華閱文章網1. 領導力培訓之后的感悟
知道了什么是領導力，領導力不等于吸引人的個性，也不是結交朋友影響他人。
真正領導力能夠提升個人愿景到更高境界，提升各人績效到更高標準，鍛煉一個人的性格，讓他超越原來的限制。
作為一個成功的領導人：要不斷持續學習，提供服務，散發正能量，相信他人，平衡生活，而且要具有合作精神，不斷的自我更新，帶領自己的團隊取得成功。
一、改變（Change）
人的知識結構和能力，思維方式和行為習慣基本定型了，人容易產生思維定性，大家說什么，你就認定是什么了。我們都應該從這種模式中跳脫出來，用發散的思維理智的去分析每一件事情，我們要跳出思維的局限性。
同樣作為一個職場人，要不斷的改變，培訓中講到經理人需要進行的轉變過程三部曲，在人的知識結構和能力，思維習慣，行為習慣方面學會在放開（LETGO），保留（PRESERVE）增加（ADDON），學會轉變，實現量變到質變的過程，從管事到管人的轉變。
二、動機（Motivation）
機是你是你個人的目標，想達到什么目的。我們選擇在傳神工作，在每個崗位上也同樣自己的動機，在培訓當中，老師給我們每個人做了一個驅動力測評問卷調查，發現了每種類型人員都有，然后進行了同類型動機小組討論分享這一類型的性格。
了解了每個動機類型的不同性格，比如了自己成就型的積極主動，用于擔當責任，善于自我激勵，喜歡以結果和目標為導向導向，喜歡挑戰和成就感；
自主型喜歡獨立，不喜歡約束敢于打破常規，善于獨立創造性思考等，影響力型喜歡引導和指導別人，喜歡高調項目，喜歡自己的工作帶來影響的感覺；
安全型喜歡工作環境可預見性，喜歡有充足的信息，喜歡條理性和一致性，喜歡工作安全性和穩定性，不喜歡變化等，同樣關系型、平衡舒適動型都各具特征。
三、溝通（Communications）
良好的溝通可以幫助我們更好的與各環節工作，從課堂中學習到了溝通的很多內容，比溝通方式，可以從提問開始，進行有效的提問題，并且積極傾聽，最后與被溝通者達成一致結果。
同時也分組討論了對于不同問題的員工，采取不同的內格并與大家一同分享最好的溝通策略，比如對剛進入公司的新人，能力不夠的我們可以采取指導（Direct）的方式幫助提高個人能力；
對有能力不夠不自信的員工采取引導（Coach）方式提高其工作方法；對有能力不自信的員工采取鼓勵（Encourage）方式提高其自身的信心；
對有能力有信心的員工充分授權（Empower）方式充分發揮其在團體中的作用。被輔導者在輔導者在受益，開啟輔導者的潛力，使他們有更好的表現，重點是幫助他們學習而不是教育他們。
四、績效（Performance）
追求高績效，建立高績效的團隊，是我們組的共同目標，讓團隊組員了解共同目標和需要達到的業績，讓每個人知道自己工作的重要性。
并對業績有所承諾，使用有效工作，流程來管理工作，建立良好的合作關系，保證所有團員的參與和貢獻，讓每個人都具有競爭力，有共同的意愿和信心克服困難取得成功。
2. 如何提升領導力提升培訓心得
企業管理人員如何提高領導力問題談幾點認識。
一、真誠信任，團結合作，要有建設運作高效團隊的工作能力。在團隊建設的核心是信任合作。
領導要提高領導團隊的能力，必須信任上級、信任同級、信任下級，并善于與上級、同級、下級合作，特別是對下屬要平等對待，充分信任，積極與其合作，才能實現最大的管理效能。在企業生產經營過程中，領導力主要體現幾個方面：一是執行能力。
企業領導不管身處在哪一個層次，都要明確企業的發展戰略目標，并有為該目標實現而不懈努力的信心和決心。要準確理解領悟上級的指示、指令精神，服從上級部署和要求，把貫徹上級的精神與本單位、本部門工作緊密結合起來，確保上級部署執行到位。
二是業務能力。領導要熟悉自己分管的工作業務，充分掌握工作運作情況，只有成為業務的行家里手，才能正確指導下屬開展工作，避免出現“瞎指揮”、“錯指揮”，給工作正常開展造成障礙。
三是用人能力。領導要充分了解下屬人員的性格、能力特點，知人善任，用其所長。
如把技術型人才放在事務領導管理崗位上，不能充分發揮人才的創造性，同時給事務管理帶來一定制約。同時，要主動幫助下屬進步，主動培訓提高下屬的工作能力，幫助下屬實現工作目標，讓下屬盡快成長，下屬感激之情將會自覺回報到工作上。
四是溝通能力。領導要積極主動與上級、同級、下屬溝通。
特別是主動與下屬溝通，把自己的意圖向下屬講清楚，爭取在思想上、認識上達成共識，形成共鳴，圍繞共同目標而努力。同時，促進上下級的思想交流，加深理解，有利于營造和諧的工作氛圍。
五是激勵能力。對我處目前的情況，領導要重視提高非物質激勵藝術。
記得讀中學時，我的作文能力平平，直到有一天老師將我寫的作文在班上宣讀，這種激勵讓我以后喜歡上了寫作，并打下較好的基礎。如果當時老師獎給我高級筆記本，相信效果會不一樣。
領導對工作表現好、或出點子可行的員工，要及時激勵、鼓勵，激發他們發奮圖強，繼續努力，創造佳績。二、堅持學習，以身作則，要有吸引下屬主動跟隨的人格魅力。
領導要成為下屬員工的領袖，必須讓員工在其身上看到領袖的魅力。在現代企業中，領導的領導力不在于能夠下命令，機械式地管理一班人，而要讓屬下員工對其敬佩、信服，在員工心中形成一種磁鐵般的向心力，讓員工愿意跟隨他克服困難，艱苦創業。
這種向心力，就是領導獨特的人格魅力。如何塑造人格魅力呢？我們要在學習、做事、做人下功夫，以能力帶動人，以素質展形象，以情感凝聚人，讓員工感受到你就是這個團隊的領導。
1.與時俱進，提高學習能力。聯合國教科文組織曾提出一個標準：不能自學的人是現代文盲。
大家知道，在知識經濟時代，只靠在學校學的知識是不夠用的，靠在某階段進修學的知識也是不夠用的，應該每天每刻都想到知識更新。新的形勢總是在不斷變化，如果將工作思維局限于過去掌握的知識或積累的經驗，工作總是老一套，欠缺創新精神，就跟不上新要求。
領導干部要主動學習，不斷充實，掌握相當的文化知識、專業知識、管理知識與工作經驗，提高自身能力素質，提高領導管理能力，適應新形勢工作需求。同時，為員工樹立良好榜樣。
2.以身作則，工作充滿激情。近幾年來，我更加深刻體會到：工作需要激情。
一個人如果沒有激情投入工作，就缺少了內在動力，干什么都是被動的，馬馬虎虎應付，很難取得工作成效。一個企業，不管在創業初期，發展期，穩定期，還是衰落期，都需要領導有一種激情帶動員工或艱苦創業，或扭轉乾坤，促進企業生存和發展。
在企業發展形勢大好時，不要驕傲自滿，帶領員工乘勢而上，再創佳績；，在企業發展遇到瓶頸時，要堅韌應對，帶領員渡過難關。在工作中，要始終堅持以身作則，發揮表率作用。
如帶頭執行制度，維護制度的公平性、嚴肅性；帶頭加班加點，激勵下屬一起完成艱巨任務。有領導親力親為，下屬再苦再累，也感到安慰。
3.敢于負責，從不推卸責任。有一種現象見多不怪：某一件事做完了，工作成績出來了，就有很多人過來，不管有參與的，還是在旁觀的，都喜歡過來邀功請賞；有一個事故發生了，有的責任也清晰了，就是沒有人敢出來承擔責任，你推我卸，誰也不愿意跟這事扯上關系。
實際上，員工的眼睛是雪亮的，時間證明是公平的。有些事情表面上你推卸了責任，但經過一段時間，真相總會露出水面。
事情是怎樣，大家都清楚。如果一個上司老是推卸責任，試問，還有誰樂意為他效勞呢？該團隊也就成了不負責任的團隊。
4.公平做事，做到獎懲分明。一個團隊由幾個、幾十個、幾百個、幾千個甚至更多的人組成，每個人心中都有一把稱，用來衡量自己、衡量同事、衡量上司。
有個奇怪現象，人總是喜歡夸大自己的成績，貶低別人的努力。這種情況下，更需要團隊領導做到公平辦事。
哪些員工的確表現好，要及時獎勵，而且要向其他人講清楚，為什么要獎勵他，他表現好在哪里，讓大家了解情況，減少互相猜疑，樹立學習榜樣。對犯錯誤的員工，也要及時懲罰，并向其他人講明白，為什么要懲罰，他錯在哪里，進行警惕教育。
只有做到。
3. 領導力培訓總結：領導力與執行力如何相互影響
你是否想過領導力和執行力之間的相互影響關系？一個企業是如何在持續發展中獲得成功？其中領導力和執行力又起到哪些至關重要的作用？本篇為領導力影響晉級篇，讓你了解領導力與執行力如何相互作用。
1. 企業能否在持續發展中獲得成功，不僅取決于正確的戰略、戰術，也在很大程度上取決于執行能力的高低？ 如果說戰略是方向舵，那么執行力就是到達彼岸不可或缺的能量，它們相輔相成，缺一不可。如果一定要分出其重要性的比例，我認為成功=5%的戰略 95%的執行。
作為企業若不很好地解決執行力的問題，無論多么宏偉的藍圖，還是美妙絕倫的策略都會成鏡中花、水中月。不少的企業策略雷同，績效卻大不相同，思路不錯、做起來就錯了，說得對卻做不對……這是不少企業當前面臨最大的管理黑洞——我們必須重視并解決這一問題，并且它是一件持續的工程，它會因時代變遷、人員更迭發生變化。
若你把執行力作為企業最重要的核心競爭力，一點也不過分。企業的戰略與戰術容易復制或模仿，然而，企業的執行力卻不是那么容易，須一點一滴地打造與培育，你除了足夠地去重視，別無它法。
另外，假如要評價企業戰略與戰術好壞的問題，其關鍵得看企業是否有擁有與其匹配的執行能力，或者說是否具備合適的執行人才，否則評價戰略與戰術的好壞，便失去實質意義。總之，企業無論在那一個階段都必須將執行力作為重要的工作來抓，它是企業發展過程中一切的基礎。
2.企業執行力建設的重點或核心是什么？如何評價一個企業執行力強不強？ 多年來對企業執行力的研究與實踐發現：好的執行力來源于好的制度，進一步來源于優秀的企業文化。若想擁有持續的、穩定的執行力，必須重視制度與文化建設。
提高執行力離不開培訓員工的素質與能力，但遠不如建立一套合適、有效的制度體系與強大的執行文化——它是一項長期的工程，不管你接受與否。評判企業執行力的強不強關鍵看結果——是否實現既定了目標，而非執行過程。
結果是評判執行力強弱的最好標準，也是唯一的標準——不管你的過程是如何美妙。例如，評價一個員工的好壞，不是看它的工作態度有多好，而是看它創造了多少價值，企業只為結果買單，員工靠結果生存，沒有為企業創造價值，也就沒有結果，那就是盜竊——拿了不該拿的錢。
所以，企業執行力強不強，并不是看你工作多努力，也不是看你愿意多加班，而是你創造了比別人更大的價值。它是執行力的基本底線，失去價值的貢獻，談論執行就沒有任何實際意義。
3.領導力決定執行力，執行力保障領導力，二者相互推動、相互促進，那么，如何處理好領導力與執行力的銜接問題，并真正實現執行力的落實？能否舉例說明？ 從某種意義上講，員工的執行力等于管理者的領導力，一個好的領導人才能帶出強大的執行團隊。它來源于明確的目標與責任人、即時的激勵、嚴格的考核、暢通的溝通、有效的輔導等方面，這些都屬領導力的重要范疇。
例如，從前有位秀才，夜晚被蚊子咬醒，于是對睡在旁邊的妻子說：“爾夫被毒蟲所吸也” 。結果妻子沒有任何反應，就像沒聽見似的。
于是，秀才又大聲地重復說道：“爾夫被毒蟲所吸也”，妻子仍然沒有什么反應。這時，作為大男人主義傳統思想的秀才大怒道：“老婆子！趕快起來，你老公被蚊子咬死了”。
妻子聞聲，迅速爬起來，趕走了蚊子。不難看出：開始時，妻子沒有任何行動皆因為聽不懂，甚至以為丈夫夢中吟詩。
同樣，企業中許多看起來缺乏執行力的員工，其實與目標、責任人、標準、利益等方面管理密不可分，當然還包括其它諸方面。執行力的落實不在員工，而在管理者的身上。
領導力越強，執行力就強，領導力成就企業的執行力，而企業執行力是評價領導力的最好的標準。它不是單純的培訓教育，也不是一朝一夕就能達成。
4.導致企業缺乏執行力的因素有很多，例如管理環節過多、管理鏈長、員工綜合素質不高等原因。您是如何看待這一問題的？ 員工的執行力問題其實是管理者造成的，除了上述的所說，包括管理者自己的工作。
例如，不分健全的管理制度，給了員工找理由與借口的機會，如果員工找理由與借口，那么至少說明企業的制度還不完善。管理者要把建立完善的制度當作重點來抓，以此提高員工的執行力。
另外，戰略的本身不具有執行性，領導人在制定的戰略目標時，要與當時的時空背景、人文環境及員工執行力進行匹配，你有什么樣的執行人才就制定什么樣的戰略目標。其次，布置任務不等于完成工作，需要領導人的親自參與。
把執行的責任直接歸結為下屬，認為戰略與制度執行不好就是下屬的問題是錯誤的。同時，管理者自身工作也很重要，古人云：己身不正，其令不從；上梁不正、下梁歪。
領導應該身先士卒，以身作則；在現代企業里，管理者更應該如此，一個領導的執行力是下屬執行力的上限。 5.執行力的關鍵在于透過文化影響企業員工的行為，因此營造執行文化是企業執行力建設的關鍵。
那么，執行力文化和企業文化之間是什么關系？應該如何讓執行力文化能夠深入人心？ 執行力打造來源企業領導人的第一推動力，有什么樣的領導人就有什么樣。
4. 本學期領導力課程最大的收獲是什么
領導力：關注整體的能力、決策能力、影響力、氣場戰略家 理性者為自己設定的目標大都與提高系統效率有關。
有的理性者關注的對象主要是社會系統，例如家庭和公司；而有的則更關心有機體系，如植物和動物。此外，還有一些理性者，他們的目光焦點大都集中在機械系統上，例如電腦、飛機，以及機動車。
不過，不管他們關注的是哪一種體系，NT型人的目標都顯得單一且明確：提高該系統操作的效率。至于其他類型的目標，NT型人大都并不感興趣，因此，其投入的精力和時間也就少之又少。
其實，理性者以最高的系統效率實現目標的方法很簡單，即分析系統，尋找低效率或零效率的操作方式。換言之，他們在系統或系統結構當中查找錯誤。
也許，對于那些渴望獲得戰略指揮能力的人而言，最重要的一點就是弄明白發展戰略智能的關鍵便是從復雜的系統中發現錯誤。換句話說，理性者總是隨時保持警惕，提防系統出現問題，而一旦有問題出現，他們又會全身心地投入到解決問題的工作當中。
他們是所有問題的解決者。交際家 交際智能是一種運用策略，巧妙得體地處理人際關系的能力，在這里，“策略”并不等同于我在描述機敏的技藝者時所使用的“戰術策略”一詞，此處的“策略”其實是一種比喻，用于形容理想主義者高超的人際交往技巧。
或者說，他們那敏銳的感受力--無論是前者還是后者，它們都是理想主義者所擅長的，同時也是他們的興致之所在。NF型人很早便開始以這種極度敏感的方式與人交往，以至于人們會忍不住猜測這是否是一種天生的能力--借用情感共鳴和交際技巧來維護和完善人際關系。
的確，伴隨著人們的成長，一方面，SP型人的戰術技巧會變得越來越嫻熟，SJ型人的后勤部署能力會越來越強，而NT型人的戰略智能也會越來越高；另一方面，NF型人與人相處時的交際水準也會穩步上升：用眼睛發現各種可能性，從而把握機會讓潛在的人際關系得以發展，與此同時，借助自己那流利的語言表達來調和及化解人際交往中的矛盾。護衛家 技藝者對各種藝術品的鑒賞力是毋庸置疑的，可是，護衛者卻對并不感興趣，他們關心的是如何保持事物的可靠性，尤其是維護和維持物質資源。
換句話說，在裝配事物和看管事物之間，SJ型人的興趣顯然在于后者。雖然某些新產品和新程序也許的確符合道德和法制的要求，但是他們仍然會用一種懷疑的眼光來審視它們。
因為它們的出現帶來了改變，而對于護衛者而言，他們最難以接受和最不善于應對的就是改變。和其他人一樣，SJ型人明白改變在所難免，他們知道改變是必須的，而有時候人們甚至也會渴望改變的發生；但是，如果改變需要以放棄備用的舊產品以及久經考驗的方式方法為代價，那么我們就應該堅決地拒絕改變--至少SJ型人是這樣認為的。
相比于突如其來的改革，護衛者認為，如果非要改變，緩慢的演變方式似乎更為可取戰術家技藝者的溝通方式較為具體，其表現形式為他們往往傾向于談論此時此刻正在發生，以及即將發生的的事情。絕大多數SP型人都幾乎不會把時間花在考慮那些根本無法觀察或接觸到的事物上。
而這就意味著，他們在表達或理解事物時通常會更加關注其字面或真實含義，而不是深入探究其內在或象征意義；當他們需要拿事物作比較時，SP型人顯然會更偏愛直白的明喻，而盡可能地避免使用晦澀的暗喻或隱喻。在日常生活當中，他們的語言大都細致而詳盡，很少會出現“計劃”或“規劃”的字眼；他們更傾向于明確而清楚地描述事物，而不是對事物做出概括或歸納。
從談話的內容上來說，他們往往更青睞于實際存在的單獨事物，而不太喜歡討論事物的范疇或種類；在思想方面，技藝者通常重經驗而輕理論。
5. 怎樣提高自身的領導力和溝通力感想
1、與每個團隊成員單獨會面；2、在開會前先了解團隊成員的個人經歷以及其他相關數據；3、就戰略，挑戰，機遇，資源以及潛在的改進等方面向每個人提出相同的問題；4、注意觀察團隊成員在言語上和非言語上的種種暗示。
領導力提升：同時運用你的評估結果，將每個成員歸到相應的類別（但不一定立即行動）：1、保持不動：此員工目前的工作做得很好。2、保留并培養：此員工需要培養，如果時間允許的話。
3、換到新的職位：此員工業績不錯，但目前的職位無法充分發揮出他或她的能力。4、有待觀察：此員工需要進一步觀察并需要制定一份個人提升計劃。
6. 如何成為一個優秀管理者培訓心得
參加本次培訓基本達到了我之前的預期。其實，領導力這個話題在中國已不陌生，我也看過一些相關的書籍但這個老師好在：
一方面他高度地就此話題進行了歸納總結，另一方面它把一些相對高深、難懂的定義用一些淺顯的故事、案例引導，起到了一種恍然大悟的作用。
因此，總體上說，這次培訓，對我來講是相當成功的。
但是也不能說沒有遺憾，我們培訓的目的是：學以致用。而要學以致用，除了個人慢慢體
會之外，我覺得最重要的還是趁熱打鐵，要理論聯系實際，用理論指導，解決現實中的問
題。因此，如果在培訓結束后，我們能就我們公司現實情況，找出一兩個題目，立即集中
研討，挖掘問題根源，找出解決辦法，我想效果就更好了。
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