華閱文章網1.企業創新的新案例有哪些
一、寶潔公司人才激勵制度，當代企業的競爭正在由"資本主義"向"人本主義"和"知本主義"演
變"，得人才者得天下"。其完善、創新的人才激勵機制成為人力資源管理的經典。這也是寶潔公
司能夠傳承百年，基業長青的最重要因素之一。
二、以百度為代表的一批高科技企業在激烈的競爭環境中不斷創新，形成了獨具競爭力的產品
與獨特的創新文化，多年來取得的成果和積累的技術經驗成為創新之源，甚至為世界科技創新
帶來產品和服務的“顛覆性”變革。作為中國最成功的互聯網公司之一，上司和下屬之間可以
平等討論問題，即使出現爭執也是拿數據說話，自然會孕育出許多新奇的想法。
三、在中國北京，樂視以“平臺+內容+終端+應用”的生態系統，與夏普、高通、富士康等強
強聯合，打造全球首款4核1.7GHz，全球速度最快、最高性價比的智能電視——樂視TV?超級
電視X60。樂視成為全球首家推出自有品牌電視的互聯網公司，標志著互聯網模式，正式殺入
電視領域。
四、華為從2萬元起家，用25年時間，從名不見經傳的民營科技企業，發展成為世界500強和全
球最大的通信設備制造商，創造了中國乃至世界企業發展史上的奇跡！ 華為成功的秘密就是創
新。創新無疑是提升企業競爭力的法寶，同時它也是一條充滿了風險和挑戰的成長之路。尤其
在高新技術產業領域，創新被稱為一個企業的生存之本和一個品牌的價值核心。
五、京東這種創新網絡營銷模式對傳統營銷模式來說是一個巨大的沖擊，隨著經濟的發展，網
絡的普及，京東在某種意義上來說是一種先進的營銷模式，更符合先進生產力的方向，先進文
化的方向，中國人民的利益。京東之所以能夠以這種姿態面向消費者得益于它產業鏈的高效整
合。首先，京東具備中國目前最快速的物流系統。京東龐大的信息系統，這也正是京東最為獨
特的地方。
2.創新成功的例子有哪些
最低0.27元開通文庫會員，查看完整內容> 原發布者：肉包菜菜 企業創新成功案例聯想集團會電1301班2013111995任雅麗公司基本信息公司名稱外文名稱公司口號年營業額總部地點員工數成立時間經營范圍公司性質主要運營中心所獲榮譽CEO合作營業廳網絡聯想集團Lenovo讓世界聯想中國340億美元（2013年）中國北京海淀區42000人（含國際員工7000人）1984年投資、IT、房地產、化工、消費類上市公司美國Raleigh、北京、新加坡世界500強（2014年第286位）首任：柳傳志，現任：楊元慶移動電信和聯通等2G3G4G作為全球個人電腦市場的領導企業，聯想從事開發、制造并銷售可靠的、安全易用的技術產品及優質專業的服務，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。
聯想公司主要生產臺式電腦、服務器、筆記本電腦、打印機、掌上電腦、主板、手機、一體機電腦等商品。自2014年4月1日起，聯想集團成立了四個新的、相對獨立的業務集團，分別是PC業務集團、移動業務集團、企業級業務集團、云服務業務集團。
聯想總部企業定位聯想從事開發、制造及銷售最可靠的、安全易用的技術產品。我們的成功源自于不懈地幫助客戶提高生產力，提升生活品質。
發展使命聯想主機為客戶利益而努力創新創造世界最優秀、最具創新性的產品像對待技術創新一樣致力于成本創新讓更多的人獲得更新、更好的技術。
3.創新思維的事例,要簡短些
1、德曼和自來水筆
1884年，沃德曼是歐洲一家公司的職員，一次他從好幾位競爭者中為自己的公司拉到一筆生意。但是當他遞上一瓶墨水和一支當時人們使用的羽毛筆，請對方在合同上簽字時，不料從筆尖滴下幾滴墨水，把合同給弄臟了。
更糟糕的是，合同上的關鍵的字句被染得模糊不清。沃德曼只得請對方稍等片刻，讓他去重新拿一張合同紙來。可是就在沃德曼離開的那一會兒，另一家公司的業務員乘機搶走了這筆生意。這使沃德曼十分沮喪，他認為問題出在那支羽毛筆上。
強烈的悔恨與憤慨的感情，變成了一種巨大的力量，他決心研制一種使用方便、墨水能自動地均勻流出的筆。經過努力，沃德曼終于發明了自來水筆。
雖然當時的自來水筆遠遠不如現在的鋼筆這樣精巧，但也不再像羽毛筆那樣使用不便和容易滴出墨水了。由于沃德曼是這樣研制出自來水筆的，所以有人把自來水筆的誕生叫做“盛怒之后的發明”。
2、魯班發明鋸的故事
相傳有一年，魯班接受了一項建筑一座巨大宮殿的任務。這座宮殿需要很多木料，他和徒弟們只好上山用斧頭砍木，當時還沒有鋸子，效率非常低。
一次上山的時候，由于他不小心，無意中抓了一把山上長的一種野草，卻一下子將手劃破了。魯班很奇怪，一根小草為什么這樣鋒利？于是他摘下了一片葉子來細心觀察，發現葉子兩邊長著許多小細齒，用手輕輕一摸，這些小細齒非常鋒利。
他明白了，他的手就是被這些小細齒劃破的。后來，魯班又看到一條大蝗蟲在一株草上啃吃葉子，兩顆大板牙非常鋒利，一開一合，很快就吃下一大片。
這同樣引起了魯班的好奇心，他抓住一只蝗蟲，仔細觀察蝗蟲牙齒的結構，發現蝗蟲的兩顆大板牙上同樣排列著許多小細齒，蝗蟲正是靠這些小細齒來咬斷草葉的。這兩件事給了魯班很大啟發。
于是他就用大毛竹做成一條帶有許多小鋸齒的竹片，然后到小樹上去做試驗，結果果然不錯，幾下子就把樹桿劃出一道深溝，魯班非常高興。
但是由于竹片比較軟，強度比較差，不能長久使用，拉了一會兒，小鋸齒就有的斷了，有的變鈍了，需要更換竹片。魯班想到了鐵片，便請鐵匠幫助制作帶有小鋸齒的鐵片。
魯班和徒弟各拉一端，在一棵樹上拉了起來，只見他倆一來一往，不一會兒就把樹鋸斷了，又快又省力，鋸就這樣發明了。
3、五易畫風的白石老人
齊白石，本是個木匠，靠著自學，成為畫家，榮獲世界和平獎。然而，面對已經取得的成功，他永不滿足，而是不斷汲取歷代名畫家的長處，改變自己作品的風格。他60歲以后的畫，明顯地不同于60歲以前。70歲以后，他的畫風又變了一次。
80歲以后，他的畫的風格再度變化。據說，齊白石的一生，曾五易畫風；正因為白石老人在成功后仍然馬不停蹄，所以他晚年的作品比早期的作品更為成熟，形成獨特的流派與風格。
4、小高斯巧解算術題
高斯是德國偉大的數學家。小時候他就是一個愛動腦筋的聰明孩子。
還是上小學時，一次一位老師想治一治班上的淘氣學生，他出了一道數學題，讓學生從1+2+3……一直加到100為止。他想這道題足夠這幫學生算半天的，他也可能得到半天悠閑。誰知，出乎他的意料，剛剛過了一會兒。
高斯就舉起手來，說他算完了。老師一看答案，5050，完全正確。老師驚詫不已。問小高斯是怎么算出來的。
高斯說，他不是從開始加到末尾，而是先把1和100相加，得到101，再把2和99相加，也得101，最后50和51相加，也得101，這樣一共有50個101，結果當然就是5050了。聰明的高斯受到了老師的表揚。
5、宣傳奇才哈利
美國宣傳奇才哈利十五六歲時，在一家馬戲團做童工，負責在馬戲場內叫賣小食品。但每次看的人不多，買東西吃的人更少，尤其是飲料。
有一天，哈利的腦瓜里誕生了一個想法：向每一個買票的人贈送一包花生，借以吸引觀眾。老板不同意這個“荒唐的想法”。
哈利用自己微薄的工資作擔保，懇求老板讓他試一試。于是，馬戲團演出場地外就多了一個聲音：“來看馬戲，買一張票送一包好吃的花生！”在哈利不停地叫喊聲中，觀眾比往常多了幾倍。
觀眾們進場后，小哈利就開始叫賣起飲料。而絕大多數觀眾在吃完花生后覺得口干時都會買上一杯，一場馬戲下來，營業額比以往增加了十幾倍。
4.企業創新最終獲得成功的例子
創新模式
◆富于遠見，敢冒風險
二戰勝利后的1945年，沃爾頓從軍隊復員，他在阿肯色州的新巷小鎮租下一個店面，開始經營自己的第一家零售店。在50~60年代，沃爾頓把自己名下的ben franklin連鎖分店拓展了15家，成為業績最為突出的分店。
1962年，沃爾頓覺察到拆價百貨商店有著巨大的發展前景，但ben franklin總部卻否決了其關于投資拆價百貨商店的建議。為了把握這千載難逢的機會，沃爾頓決定背水一戰，以全部財產做抵押獲得銀行貸款，終于在同年 7月創辦了第一家拆價百貨商店——沃爾瑪，并獲得了巨大成功。
在這次歷史轉折中，首先企業家必須富有遠見，能發現其他人忽視的商業機會。其次，企業家必須具備不斷突破自我的創新精神。當時的沃爾頓，已經擁有15家ben franklin連鎖分店，如果是常人很可能選擇安安穩穩地過日子。但他并沒有滿足于現狀，而是不斷突破自我，追求新的成功，尤其是在關鍵以全部財產做抵押去獲得貸款，破釜沉舟、背水一戰，終于使新事業得到順利地開展。
5.求幾個著名企業家創新發展的事例
張瑞敏把海爾管理模式總結為12個字：“兼收并蓄、創新發展、自成一家”。
在海爾的斜坡球體論中，以OEC命名的基礎管理是企業管理與企業發展的止動力。許多企業到海爾參觀學習，希望借鑒OEC管理模式，但能夠成功的很少。
究其原因，這些企業只是單純學習管理制度，沒有認識到：OEC管理制度的成功必須建立在企業文化價值觀的基礎上。 海爾的OEC管理制度是企業現場管理與細節管理的成功典范，體現著源于西方的科學管理精髓。
這種管理制度要求員工嚴格遵守制度、絕對服從管理。由于中西文化的差異，按照社會互動的交互主義心理原則，員工對OEC制度的絕對遵守與貫徹，必須建立在管理方“以仁為本”的基礎之上。
海爾的OEC管理制度不是獨立的，與體現儒家“以仁為本”價值觀的其他做法結合在一起，保證了單調、枯燥、嚴格的OEC管理制度得以貫徹、保持。 在海爾，體現“以仁為本”價值觀的做法包括以下幾個。
1.“范萍事件”與80/20法則 1995年7月12日，海爾洗衣機有限公司公布一則處理決定：質檢員范萍由于責任心不強，造成選擇開關插頭插錯和漏檢，被罰款50元。海爾高層敏銳地意識到范萍漏檢所揭示出的哲學命題：偶然當中蘊含著必然。
范萍漏檢是偶然的，但如果產品質量如美國GE產品那樣過硬，這種偶然就不會發生。而“必然'，是什么呢？答案是：管理漏洞！《海爾報》于1995年7月19日率先造勢，點名提出：“范萍的上級應負什么責任？”此事引起全公司上下的巨大震動，大家紛紛發表評論，最后達成共識：企業要發展，關鍵在人才，而人的關鍵在于干部的水平與作風。
什么是領導？“領導就必須承擔領導責任”，承擔領導責任不是口頭說說、不關痛癢地自我批評一下了事，而是要動真格的，要有切膚之痛的感覺。此事件最后，分管質量的負責人自罰300元，并做出深刻的書面檢查，由此也進一步奠定了海爾文化中的一個重要原則：80/20原則（即企業里發生的任何一件過錯，管理者都要承擔80%的責任）；對于廣大職工來說，對企業經營中的你中有我，我中有你，合作共利，連續不斷等理念也有了一個既形象又本質的認識。
關鍵的少數制約次要的多數。管理人員占20%，是少數，也是關鍵的少數。
管理要抓住關鍵的少數，也就抓住了系統，這樣就能整個企業有效地運轉。如何真正做到通過20%來管理80%呢？最重要的一條就是在員工出現責任時，管理人員也要承擔80%的責任。
通過“株連”，使管理人員始終保持對下屬的嚴密監控。 在《詮釋海爾》電視片中，片中采訪海爾集團時任常務副總裁楊綿綿，她是這樣解釋“工人出錯，干部受罰”的。
她說：“我和張總有意見不一致的時候，那么我就要聽他的；同樣，我和下級像柴永森吧，也會有意見不合的時候，作為下級，在沒有想通的時候，還是按照我的去做，出了錯，上級要負責任，出了錯誤，如果不是我來承擔責任的話，那他以后怎么照我做，我還老是推到他身上去，上推下卸，就叫不負責任；上面推他的領導，下面推他的下級，那他干什么了，他就等于沒有。” 因為儒家文化中社會互動的交互主義，經常造成工作過程中的推諉、扯皮等現象。
一般的處理方法是“各打50大板”。海爾的80/20原則，要求管理人員必須負領導責任、主要責任，不但要挨打，而且是被打80大板。
由于海爾中層管理人員要承擔較大的責任以及面臨更多的不確定因素（由下屬員工的過錯所帶來），因此，海爾的OEC嚴格管理不會遭到員工的抵制。 2.“三心換一心”與《排憂解難本》 張瑞敏喜歡引用的一句古語是：“上下同欲者勝。”
企業領導人必須在琢磨人、關心人上下功夫。海爾講究“三心換一心”：“解決疾苦要熱心、批評錯誤要誠心、做思想工作要知心”，換來職工對企業的“鐵心”。
熱心 海爾有一個運轉體系，專門幫助職工及時解決生活上的實際困難。公司組織了自救自助形式的救援隊，員工人手一冊《排憂解難本》，如有困難，只要填一張卡或打一個電話，排憂難小組會隨時派人解決。
誠心 10多年來，海爾的中層以上干部實行紅、黃牌制度。在每個月的中層干部考評會上，都要評出績效最好與最差的干部，最好的掛紅牌（表揚），最差的掛黃牌（批評），并具體剖析情況，使受批評的干部清楚錯在何處，明確努力方向。
在海爾，人際關系是透明的，考核制度是公開的。 知心 知心體現在建立多種制度，了解員工心里想什么，希望企業做什么。
①每半年一次的職工代表大會制度。讓員工了解企業，充分發表意見，參與企業的民主管理、監督。
涉及員工切身利益的重大決策要經過職代會討論通過后方可實施。員工參加領導干部的考評，每次考評干部，工人在評委中所占比例不少于1/3。
②各種形式的懇談會制度。集團規定各事業部每月舉行兩次懇談會，各公司、分廠和車間的懇談會隨時召開。
員工與領導，開誠布公，暢所欲言。 ③“心橋工程”。
利用《海爾人》開辟“心橋工程”欄目，通過該欄目反映不愿在公開場合說的話。 海爾的“三心換一心”與“排憂解難本”的理念與做法，具有突出的東方儒家文化價值觀的特征，是家文化的典型體現。
3.羞恥文化與6S大腳印 。
6.關于創新的事例100字
2003年初，一家巨額虧損的傳統企業向法院申請了破產。這并不是什么了不起的大事，但在很多北
方人，尤其是年齡較長的北京人心中，這件事情是頗具震撼效果的。因為這家企業以及它的產品的品牌：
“王麻子”。80%以上的北京家庭用過王麻子牌的刀剪，這個說法并不夸張。但就是這樣一家企業，這樣一
家**親自提出要保護一萬年的老品牌倒閉了。當分析原因時，人們都會說到一個共同的理由：保守而遭
到淘汰。300年前最先進的技術，在現今也絕對稱得上是最落后的技術了；幾十年前最流行的樣式，在現今
也只能被稱作老古董了。而可悲的是，這一品牌真的沒有做過任何革新，直到死亡。
7.公司創新成功改革的例子
2004年1月，交大銘泰（北京）信息技術公司，在香港創業板成功上市。
7年來，為適應客戶和市場的需求，何恩培和他的公司不斷調整業務方向和公司理念，公司名稱也因資本的介入而幾次變化。有人批評何恩培和他企業總在“變臉”。
何恩培卻認為，正是由于不斷地自我否定和創新，才使得公司有今日的成就。“我小學的時候想當飛行員，初中、高中想當老師，大學一年級想當科學家，畢業后想當一個企業家。”
何恩培坦率地說，他自己的理想也隨著歲月的延伸而不斷改變。2008年，交大銘泰主要有三大股東，一個是公司總裁何恩培為首的創業者團隊，約持有30%的股份；二是上海交通大學，占據20%的市場股份；三是香港實達和實達集團，占據40%的股份，為交大銘泰最大的股東。
有人說，一面在企業每次融資中不斷稀釋自己的股份，一面一直在融資后的公司中擁有絕對的話語權，像何恩培這樣在資本市場長袖善舞的創業者太少了。1998年6月從實達集團引進600萬元后，2002年4月，何恩培又從上海交大引入1000多萬元，并以優良的業績促使交大銘泰在香港創業板上市。
1998年底，何恩培還并購了當時在漢化翻譯軟件市場中獨占鰲頭的南京月亮公司，并于2008年8月收購了香港博漢語文漢化公司。何恩培表示，從實達集團融到600萬元的產業資本時，“創業才一年多，企業剛推出新產品，營業額很小，沒有成規模，也沒有什么明確的管理思路，沒有什么資源去進行跳躍式發展，實達資本進入把這幾個方面的問題都解決了。”
談到自己屢次成功融資的感受，何恩培說，投資者主要看團隊，也就是看人，具體的項目并不是太重要。另外，在1998年左右，很少有人明白資本，誰明白資本誰就占有了先機。
“現在競爭的層面和規模與當初不一樣了，以前可能幾十萬元就能起家的，現在動輒的幾百萬元、上千萬元，創業或成功的成本也高了”。一、摸著石頭過河1月9日的上市，令交大銘泰連續創造了幾個第一：國內第一個通用軟件上市公司、亞洲首只“信息本地化概念股”、2004年香港股市第一家上市企業。
在交大銘泰的2004年戰略發布會上，何恩培指出：“信息本地化能力是一個國家綜合競爭實力的標準之一。要讓世界更好地了解中國，讓中國更好地走向世界，必須發展信息本地化產業。”
盡管公司的轉型現在看來很成功，但讓何恩培一直難以釋懷的是soyou網的失敗。這個連老員工都不愿意再談的項目和往事，這個在互聯網第一輪投資浪潮中的興起而又破滅的夢幻，讓何恩培至今都感到可惜。
“互聯網的出現確實改變了整個世界，我認為所有的商業模式也會通過互聯網再生和重演。可由于片面追求現金流，不愿意對soyou網持續投入，從而放棄了這個很好的機會。”
何恩培反思說，“1999年開始做的soyou網是我們推出的一個目錄式服務，由于我們的不成熟，放棄了。如果能堅持到今天，soyou的結果會比google還要好。”
soyou網整個項目的投資達到2000萬元，融資來源于香港實達。在今天看來這是個不小的數目，但和當時互聯網一燒就是上億元的項目相比，soyou網的投資并不算大。
soyou網的失敗和當時的網絡大環境密切相關，但除此之外，何恩培分析，還有兩個方面的原因，一方面是管理團隊自身的不成熟，另一方面就是沒有找到合適的投資者。但何恩培至今只是感到可惜，而并不后悔。
他認為，帶領企業向前發展就如摸著石頭過河，有時難免出現錯誤，關鍵是怎么讓企業生存下來和更好地發展。“我們認為機會是不斷有的，只要我們不斷地進步。”
二、做好一面鏡子何恩培1995年從華中理工大學碩士畢業后，放棄了去日本讀博士的機會，到了珠海一家臺資企業。沒想到技術出身的他，一個月后，就被老板安排去做管理了。
1997年，為了更好地發展，何恩培來到北京的中關村，在一家軟件企業任副總經理。那家公司是個家族企業，老板認為自己永遠是對的，而他希望能參與決策。
這一矛盾的無法解決導致了他的離開。正是由于這種經歷，讓何恩培深深地體會到，企業領導一定要勇于承認錯誤，同時要學會包容。
“我認為自己的領導能力并不一定比其他領導者更強，但我最擅長做團隊中每個人的一面鏡子。比方說領帶打歪了自己不知道，面對鏡子的時候就知道了。
因此并不需要我絕頂聰明，我只要做好一面鏡子，做好一個交流者，溝通者。”為了更廣泛地聽取管理團隊的建議，1999年，何恩培提出每一個管理人員都必須有3個顧問，第一個必須是行業的老大，第二個必須不在自己的行業，第三個至少在某一方面有特長。
在外人看來，何恩培和他的公司可以說是一帆風順、一步一個臺階，但他卻說：“當你從遠處看海的時候，海只有一條線；但你走到近處看的時候，會發現有各種波浪。當你離我們很遠的時候，就會看到一步一個腳印，因為你只看得到腳印；但你近看的時候，才會看到我們遇到的很多挫折和問題，以及很多需要克服的困難。”
作為一個企業的領導者，何恩培立志使交大銘泰成為翻譯行業的聯想和戴爾，到2008年做到銷售額10億元人民幣。 “我最大的成就感就是帶領別人去成功。
我不希望是做一件具體的事情而成功，而是希望我能幫。
8.有關創新的名人事例
五易畫風的白石老人齊白石，本是個木匠，靠著自學，成為畫家，榮獲世界和平獎。
然而，面對已經取得的成功，他永不滿足，而是不斷汲取歷代名畫家的長處，改變自己作品的風格。他60歲以后的畫，明顯地不同于60歲以前。
70歲以后，他的畫風又變了一次。80歲以后，他的畫的風格再度變化。
據說，齊白石的一生，曾五易畫風；正因為白石老人在成功后仍然馬不停蹄，所以他晚年的作品比早期的作品更為成熟，形成獨特的流派與風格。牛頓晚年趨于保守牛頓是世界上最偉大的科學家之一，他對科學的貢獻是史無前例的。
牛頓的一生有許多偉大的發現：力學三定律、萬有引力、光學環、光微粒說、冷卻定律以及微積分，然而到了晚年，他的研究陷入了亞里士多德的柏拉圖學說的范圍而不能自拔。他花了十年的時間來研究上帝的存在，結果自然毫無所得。
由此看來，即使是一個偉大的學者，一旦落入陳舊的范疇，就談不上有絲毫的成就。在權威圣圈面前1900年，著名教授普朗克和兒子在自己的花園里散步，他神情沮喪，很遺憾地對兒子說：“孩子，十分遺憾，今天有個發現。
它和牛頓的發現同樣同樣重要。”他提出了量子力學假設及普朗克公式。
他沮喪這一發現破壞了他一直崇拜并虔誠地信奉為權威的牛頓的完美理論。他終于宣布取消自己的假設。
人類本應因權威而受益，卻不料竟因權威而受害，由此使物理學理論停滯了幾十年。25歲的愛因斯坦敢于沖破權威圣圈，大膽突進，贊賞普朗克假設并向縱深引申，提出了光量子理論，奠定了量子力學的基礎。
隨后又銳意破壞了牛頓的絕對時間和空間的理論，創立了震驚世界的相對論，一舉成名，成了一個更偉大的權威。氧的發現物體為什么會燃燒？18世紀時的權威理論的回答是“燒素說”，認為能燃燒的物體內含有一種名叫“燒素”的特殊物質。
1774年，英國有位叫普列斯特列的科學家，他在給氧化汞加熱時，發現從中分解出的純粹氣體可以促使物體燃燒。這是一種什么東西呢？普列斯特列習慣地從“燃素說”的常識出發，就將它命名名“失燃素的空氣”。
同年10年，普列斯特列帶著他的實驗到法國游歷，受到化學家拉瓦錫的接待。當拉瓦錫得知普列斯特列的實驗后，他立即重做一遍得到了那種新的氣體，并第一個命名為氧，再通過思考研究建立了燃燒的氧化理論。
這是化學史上的一次革命。為此，我們除了對拉瓦錫敢于從“常識”頭上邁過一步的勇敢精神表示欽佩外，對普列斯特列被“常識”像夢魔一樣拉著，不能不為之嘆惜。
揭開天體的層層面紗長期以來，古希臘天文學家托勒玫的“地心體系”的理論統治著人們的頭腦，托勒玫認為地球居于中央不動，日、月、行星和恒星都環繞地球運行。后來，哥白尼推翻了托勒玫的理論。
哥白尼在《天體運行論》中闡明了日心說，告訴我們：太陽是宇宙的中心，地球圍繞太陽旋轉。而后，布魯諾接受并發展了哥白尼的日心說，認為宇宙是無限的，太陽系只是無限宇宙中的一個天體系統。
伽利略通過望遠鏡觀察天體，發現：日球表面凹凸不平，木星有四個衛星，太陽有黑子，銀河由無數恒星組成，金星、水星都有盈虧現象等。不久，開普勒分析第谷·布拉赫的觀察資料，發現行星沿橢圓軌道運行，并提出行星三大運動定律，為牛頓發現萬有引力定律打下了基礎……因此可以這樣說：科學是不斷發現的過程，真理是不斷創新的過程。
禹和鯀背龍上山“班母”，“班妻”和“魯班尺”帶“齒”的小草墨子獻圖——墨子“拜師”之一墨子與魯班的忘年交——墨子“拜師”之二二郎入夢助李冰——李冰父子與都江堰之一川蜀遍地二王廟——李冰父子與都江堰之二八齡童“扁鵲”說“天話”趙簡子三請扁鵲——扁鵲智激趙簡子之一扁鵲三氣趙簡子——扁鵲智激趙簡子之二莫逆之交情慟日月——扁鵲智激趙簡子之三尚逸騙吃人蔡宅——扁鵲與活“死人”之一諱疾忌醫鑄大錯——扁鵲與活“死人”之二扁鵲與“死”活人俏甜兒遭遇堅病——扁鵲與活仙姑之一堅病不治遭白眼——扁鵲與活仙姑之二腫泡眼唐寬助程頤——扁鵲與活仙姑之三程頤求治活仙姑——扁鵲與活仙姑之四長青河上演悲劇——扁鵲與活仙姑之五……。