華閱文章網1.如何評價一次培訓效果
培訓評估的目的在于：1.培訓是否起到作用了。
無論對培訓的組織部門還是業務部門經理，投資培訓的決策層都應該明確回答這個問題。否則，就會產生盲目投資的行為，不利于企業的發展。
也不利于培訓負責人組織下一個培訓項目的立項和審批。2.另一個主要原因是，作為培訓負責部門應全面掌握并控制培訓的質量，對不合格的培訓，應該及時找到失誤的地方進行糾正。
同時總結工作中成功的亮點，本著不斷改進培訓質量的原則，把培訓工作越辦越好。3.對參加者的知識、技能、態度的接受與更新能力，綜合素質與潛在發展能力的評價。
參與評估的學員和經理等應以對自己、對同事、對教員、對企業負責任的態度，正確認識評估的重要性，客觀地、實事求是地進行評估。但不一定在所有的培訓結束后，都要進行評估。
認為主要應針對下列情況進行評估：1.新開發的課程。應著重于培訓需求、課程設計、應用效果等方面。
2.新教員的課程。應著重于教學方法、質量等綜合能力方面。
3.新的培訓方式。應著重于課程組織、教材、課程設計、應用效果等方面。
4.外請培訓公司進行的培訓。應著重于課程設計、成本核算、應用效果等方面。
5.出現問題和投訴的培訓。針對投訴的問題。
另外在進行評估前，還應綜合考慮下面幾個問題：1.從時間和工作負荷量上考慮是否值得進行評估。2.評估的目的是什么。
3.重點對培訓的哪些方面進行評估。4.誰將主持和參與評估。
5.如何獲得、收集、分析評估的數據和意見。6.以什么方式呈報評估結果。
在決定對培訓進行評估后，評估工作在培訓進行中就可以開始了。這時候采取的方法主要是培訓機構的質量控制部門或有關部門管理人員親臨課堂聽課，現場觀察學員的反應、培訓場所的氣氛和培訓師的講解組織水平。
雖然這樣可以獲得一手材料和信息，但因培訓還未結束，除非特別要注意的重大培訓項目，為獲得完整數據，一般在培訓結束后才開始進行評估。評估內容主要包括對培訓課程本身的評估和對培訓效果的評估。
按評估的時間分有培訓結束時進行的評估和受訓者回到工作中一段時間的評估。評估的方式有評估調查表填寫，評估訪談，案例研究等。
最后要說明的是，評估是為了改進培訓質量、提高培訓效果、降低培訓成本。針對評估結果，重要的是要采取相應的糾偏措施并不斷跟蹤，而不是評過就完事了。
2.如何做好培訓效果評價
培訓效果的評估是培訓的最后一個環節，但由于員工的復雜性，以及培訓效果的滯后性，想要客觀、科學地衡量培訓效果非常困難，所以，培訓效果評估也是培訓系統中最難實現的一個環節。
我國的企業因為無法評估培訓效果，大多不愿意組織員工培訓，相關投入也明顯不足。這種現狀使得培訓的作用無法在企業中得到體現。
目前，國內外運用得最為廣泛的培訓評估方法，是由柯克帕特里克在1959年提出的培訓效果評估模型。至今，它仍是培訓經理人經常使用的經典培訓評估模型。
柯克帕特里克將培訓效果分為4個遞進的層次——反應、知識、行為、效果。除柯克帕特里克的培訓效果評估模型外，業界還有多種評估方法。
這些方法分為定性分析和定量計算兩大類。參考國內外培訓評估理論，以及具體企業的實踐經驗，這里提供5種綜合性的培訓評估方法。
目標評價 通常情況下，企業系統化的培訓都是由確定培訓需求與目標、編制培訓預算及計劃、監控以及效果評估等部分組成。它們之間并不是割裂的，而是相互聯系、相互影響——好的培訓目標計劃與培訓效果評估密不可分。
目標評價法要求企業在制訂的培訓計劃中，將受訓人員完成培訓計劃后應學到的知識、技能，應改進的工作態度及行為，應達到的工作績效標準等目標列入其中。培訓課程結束后，企業應將受訓者的測試成績和實際工作表現與既定培訓目標相比較，得出培訓效果。
作為衡量培訓效果的根本依據，企業應制訂出具有確切性、可檢驗性和可衡量性的培訓目標。目標評價法操作成功的關鍵在于確定培訓目標。
企業通常有兩種方法確定培訓目標：一是任務分析法。企業的培訓部門可以設計出任務分析表，詳細列明有關工作任務和工作技能信息，包括主要子任務、各任務的頻率和績效標準、完成任務所必需的知識和技能等等。
第二種方法是績效分析法。這種方法必須與績效考核相結合，確定標準績效。
績效評價 績效評價法是由績效分析法衍生而來的。它主要被用于評估受訓者行為的改善和績效的提高。
績效評價法要求企業建立系統而完整的績效考核體系。在這個體系中，要有受訓者培訓前的績效記錄。
在培訓結束3個月或半年后，對受訓者再進行績效考核時，只有對照以前的績效記錄，企業才能明確地看出培訓效果。績效考核一般包括目標考核和過程考核。
目標考核是績效考核的核心。目標可以分為定量目標和定性目標。
培訓經理在選取目標時，應注意選取能體現崗位職責的指標——目標達到了，基本上就履行了崗位職責。過程考核是績效考核的另一個重要內容。
過程是績效的保證，沒有好的過程就不可能有好的結果。過程考核能反映員工的工作現狀，它通常包括考勤、服務態度、工作飽滿程度等指標。
將目標考核與過程考核結合起來，就能夠反應一個崗位的績效。關鍵人物評價 所謂的關鍵人物（Key People）是指與受訓者在工作上接觸較為密切的人，可以是他的上級、同事，也可以是他的下級或者顧客等。
有研究發現，在這些關鍵人物中，同級最熟悉受訓者的工作狀況，因此，可采用同級評價法，向受訓者的同級了解其培訓后的改變。這樣的調查通常很容易操作，可行性強，能夠提供很多有用信息。
同其他培訓效果評估方法一樣，同級評價法也有缺陷，盡管同級間相互很了解，但由于存在競爭，有時會導致評估結果失真。而讓上級來評估培訓效果同樣避免不了局限性，因為有的上級不太了解全面情況，或者會主觀臆斷。
因此，學者設計了一種360度的評價法——由上級、下級、顧客、同事，甚至培訓管理者等從不同角度來評估受訓者的變化。這種方法對了解工作態度或受訓者培訓后行為的改變比較有效。
測試比較 無論是國內還是國外的學者，都將員工通過培訓學到的知識、原理和技能作為企業培訓的效果。測試比較法是衡量員工知識掌握程度的有效方法。
實踐中，企業會經常采用測試法評估培訓效果，但效果并不理想，原因在于，沒有加入任何參照物，只是進行簡單的測試。而有效的測試法應該是具有對比性的測試比較評價法。
測試比較評價法有多種不同方案。其中，事前、事后測試法，主要是在參加培訓前后，對受訓者分別進行內容相同或相近的測試。
這樣可以體現出被測者受訓前后的差別。但這也不乏缺陷——不能體現參加培訓與未參加培訓的員工間的差別。
為克服這一缺點，企業可以將參加培訓的員工組成培訓組，另外再挑選一組與培訓組素質相近、未參見培訓的員工組成對照組，分別對這兩組員工進行測試。有研究顯示，分組測試的方案有時也不能測出真實的培訓效果，因為會出現“霍桑效應”——受訓者可能因為有機會參加培訓而積極性高漲，工作績效得到提升，但這與培訓本身的關系并不大。
為克服這一誤差，學者所羅門（Solomon）設計了“所羅門四小組”方法（見表1），通過增加對照組的數量，盡量減少測試誤差。表1 所羅門四小組方法 小組 培訓前 培訓 培訓后 培訓組 測量 是 測量 對照組1 測量 否 測量 對照組2 不測量 是 測量 對照組3 不測量 否 測量 針對培訓具有滯后效果的特性，測量比較法還提供了時間序列方案，即在培訓后定期做幾次測量，以準確分析培訓效果的轉。
3.培訓有效性評價怎么寫
可以采用四級評估的方法，一般做到第三級就很好了
具體內容如下：
培訓效果第一級 - 滿意度（Satisfaction），即學員在課程結束時對于課程整體設計和教授方式的滿意情況。這僅僅是一個微小的開始環節，通過調查問卷就可以解決。而阻礙其公正性的因素很多：第一點，對于廣大國內的學員來講，大家通常趨向于滿意。第二點，在過分追求授課滿意度的前提下，有些課程設計會過分著重于課程本身的趣味性，學員感覺課程本身傳授的十分完美，但是在實用上并不強；
培訓效果第二級 - 學習度（Learning），即學員是否真地掌握到傳授的內容，這種方式比較直接，一般考試，面試和課程案例研究就可以完全測評出學員的知識掌握情況。但是對于試卷和案例分析的評分機制和標準的設計師要求具有一定的科學性，同時評審人員必須是了解此相關話題的專家。另注，由于企業培訓與大學教育不同，學員很難針對于沒有實際業務價值的案例進行演練，這就需要或者是高管團隊強調本次學習的重要性或者在案例設計時兼顧必要的關聯性。
培訓效果第三級 - 應用度 （Adoption），即學員多大程度地將所學的知識應用到工作實踐中了。這項工作需要員工的直線經理對于課程本身的結構和內容有清晰地了解，以及能夠知曉員工的確應用了培訓所傳授的內容。結構化的問卷或是面對面的訪談能夠幫助直線經理濾清思路對員工的知識應用做出評估。另外，定期的心得體會分享和經驗交流也能夠幫助培訓部門了解員工的技能應用程度。值得注意的是，在這個環節中實際上有必要重新審視學員對于知識的理解，糾正偏差、校準方向、消除誤解。
培訓效果第四級 - 績效改善度（Performance），即學員多大程度的通過自己的知識運用提高了自身和組織的績效，一般可以應用績效考核指標體系來回顧在培訓前后員工的績效變化程度。個人認為可以納入公司正常的績效考核程序。但也不可忽視的問題在于由于員工的工作內容較多，能力要求比較繁雜，內外部環境和資源的變化，以及員工的自主學習，員工在一段時期內的績效提高并不一定是由于培訓而直接產生的，個人認為在這中間植入統計學的分析方法是很有一定的必要性的，如相關性分析和線性回歸的方法，能夠幫助我們找到培訓與績效提升的相關性。
4.培訓有效性評價怎么寫
可以采用四級評估的方法，一般做到第三級就很好了具體內容如下：培訓效果第一級 - 滿意度（Satisfaction），即學員在課程結束時對于課程整體設計和教授方式的滿意情況。
這僅僅是一個微小的開始環節，通過調查問卷就可以解決。而阻礙其公正性的因素很多：第一點，對于廣大國內的學員來講，大家通常趨向于滿意。
第二點，在過分追求授課滿意度的前提下，有些課程設計會過分著重于課程本身的趣味性，學員感覺課程本身傳授的十分完美，但是在實用上并不強；培訓效果第二級 - 學習度（Learning），即學員是否真地掌握到傳授的內容，這種方式比較直接，一般考試，面試和課程案例研究就可以完全測評出學員的知識掌握情況。但是對于試卷和案例分析的評分機制和標準的設計師要求具有一定的科學性，同時評審人員必須是了解此相關話題的專家。
另注，由于企業培訓與大學教育不同，學員很難針對于沒有實際業務價值的案例進行演練，這就需要或者是高管團隊強調本次學習的重要性或者在案例設計時兼顧必要的關聯性。培訓效果第三級 - 應用度 （Adoption），即學員多大程度地將所學的知識應用到工作實踐中了。
這項工作需要員工的直線經理對于課程本身的結構和內容有清晰地了解，以及能夠知曉員工的確應用了培訓所傳授的內容。結構化的問卷或是面對面的訪談能夠幫助直線經理濾清思路對員工的知識應用做出評估。
另外，定期的心得體會分享和經驗交流也能夠幫助培訓部門了解員工的技能應用程度。值得注意的是，在這個環節中實際上有必要重新審視學員對于知識的理解，糾正偏差、校準方向、消除誤解。
培訓效果第四級 - 績效改善度（Performance），即學員多大程度的通過自己的知識運用提高了自身和組織的績效，一般可以應用績效考核指標體系來回顧在培訓前后員工的績效變化程度。個人認為可以納入公司正常的績效考核程序。
但也不可忽視的問題在于由于員工的工作內容較多，能力要求比較繁雜，內外部環境和資源的變化，以及員工的自主學習，員工在一段時期內的績效提高并不一定是由于培訓而直接產生的，個人認為在這中間植入統計學的分析方法是很有一定的必要性的，如相關性分析和線性回歸的方法，能夠幫助我們找到培訓與績效提升的相關性。