華閱文章網1.采購案例分析題匯總（含答案）
去百度文庫，查看完整內容> 內容來自用戶：will_choly 高級采購管理師案例分析題匯總案例分析部分1.案例：看板管理——豐田的“零庫存”手段案例內容省略。
問題1：試根據案例總結豐田JIT生產方式的特點。
一種“精益生產方式”（Lean Management）：即從生產、經營各個環節上節約支出、降低成本，以求最大的經濟效益，JIT技術（俗稱“一個流”）實現了生產“零庫存”。問題2：試述JIT模式下的采購流程規劃過程。
答：1.準時制（JIT）含義：所謂準時制（JIT）生產，是指通過合理規劃和簡化采購、生產及銷售過程，實現零部件、原材料恰好在所需要的時間到達需要它的工作點的一種精益生產體制；2準時制（JIT）生產模式下，需要實施JIT采購法；尤其要注重選擇最佳供應商，并對供應商進行有效的管理，這是JIT采購成功的基石；供應商與用戶要緊密合作、這是JIT采購成功的鑰匙；要有卓有成效的采購過程質量控制，這是JIT采購的成功保證。因此，采購流程規劃方面要做如下調整：（1）創建準時化采購班組（2）制定計劃，確保采購流程規劃有計劃、有步驟地實施（3）精選少數供應商，建立伙伴關系（4）做好供應商的培訓，確定共同目標（5）進行試點工作2.案例：IBM的降低采購成本之道案例內容省略。
問題1：按照廣義采購成本的概念，從功能上劃分，整體采購成本發生在哪些過程中？2參考點：（二）加強對物資采購招標與簽約監督。
采用招投標采購應具備的基本條件是：（二、海德堡中國有限公司現狀由于海德堡公司的高精度和高標準。
2.采購與供應管理案例分析題
請問如何分析管理案例
公司領導為何頭疼？（1） 北京某科技發展有限公司（以下簡稱公司）始建于1994年。公司創立者原先也從事電腦營銷工作，由于與原公司的合作出現分歧，他們認為再到別的小公司去替人打工意義已經不大，于是就決定創辦自己的公司。
公司創辦之初非常艱難。沒有資金，就向親屬借了5萬元錢；沒有場地，就從別的公司的營業場所中租了一張桌子，作為自己的營業場所；沒有現成的客戶，就從他們原先認識的朋友中開始介紹。整個公司就兩個人，所有推銷、搬運、驗貨、送貨等全部工作都是兩人親自來干，辛苦自不必說。公司剛開始主要經營打印機，當時賣一臺打印機的利潤還是相當可觀，這樣一年下來，經營情況還很不錯。
第二年，租了一個門市，就招了一名員工幫助進貨，業務量開始有起色。由于對整個市場發展的行情把握得比較好，發展速度很快，當年做得比較好的是惠普公司的外設產品。他們決定招聘一個在惠普PC和服務器產品方面有豐富經驗的人加入公司，為了吸引對方的加盟，他們提出了加盟者與公司之間對所經營的惠普PC和服務器產品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月便開始代理惠普公司的PC和服務器產品。
1997年是公司穩定發展的一年，微機和外設的銷售量都有了明顯的增長，人員增加了不少，公司有了自己的獨立門市，并有點HP專賣店雛形的味道了。
1998年又是一個轉折點，公司辦公從臨街門市搬到寫字樓，同時又吸收一名合作者加盟，任銷售部經理，公司與他毛利潤二八分成。這樣，整個公司的經營分成門市和寫字樓兩個相對獨立的部分，各有一名合伙人負責，權責分明。
從公司的發展過程來看，還是比較順利的。但隨著公司業務的不斷發展，公司的高層管理者也發現在公司經營中存在的問題也不少：公司各個部門之間各行其事、除去加盟者之外，其他員工士氣和熱情不高、公司除了物質上的刺激外，再無其他能夠調動員工積極性的辦法。但現實的情況是，像該公司這樣的規模和經營情況的公司在物質刺激方面的余地并不大，因為利潤率已經很薄了，這是IT產業中硬件銷售業的總體態勢。其實，即使是那些平均利潤率比較高的行業中的小公司也同樣存在相同的問題。公司領導者常常為這類事情頭疼不已。
問題：該公司出現問題的主要原因何在？應從哪些方面著手改進？
公司發展過快有時候會導致其中間管理層的短截。其子公司在經營方面太過于放其權利。是總公司的職能不能下達到子公司。如果想改進，有幾點；1全面收回權利。從新規劃其職權。在其管理范圍內放權。2培養其高級管理人才，管理其子公司，使其可以獨擋一面，但又不脫離其總公司的控制。3對員工進行培訓，培養一批中層管理人才。使其優秀員工管理下邊，調動下邊的積極性。4使其財政獨立，進行管制子公司。5尋找新的投資項目。注入其新的奮斗動力。員工想要的不是福利。。是發展的動力，，。是可以做子公司經理的動力。
3.結合中國實際情況進行采購分析
政府采購制度誕生已有兩百多年，是西方發達國家用以提高財政支出效率，進行宏觀調控的有效手段之一。
而在我國，這項制度僅有十多年歷史。在這十幾年中，政府采購工作取得了很大進展，采購規模不斷擴大，相關法律制度、監管制度等配套政策不斷完善，政府采購在國民經濟中發揮了很大的作用。
但是，我國的政府采購制度還不夠完善，從立法，到采購程序，再到監督機制，都存在一定漏洞，和國外成熟的政府采購制度相比，還有很大差距。2007年我國啟動了加入WTO《政府采購協議》（GPA）的進程，這對于我國的政府采購制度既是機遇又是挑戰。
我們應利用加入GPA的契機，進一步完善我國政府采購制度，否則一旦政府采購市場完全開放，我們將在國際市場的激烈競爭中處于劣勢。 本文從政府采購的理論基礎出發，通過對我國政府采購現狀的分析，找出了目前我國政府采購制度中存在的問題，然后參照國際先進經驗，結合我國實際情況，提出了完善我國政府采購制度的建議。
本文的框架結構大體如下： 第一章主要是對選題背景和意義的闡述，以及國內外相關研究成果的介紹、本文的創新與不足。 第二章首先分析了政府采購制度的理論淵源，然后介紹了它的概念、特征、原則和模式。
第三章首先回顧了中國政府采購制度的發展歷程，然后描述了其現狀，最后重點分析目前中國政府采購制度中存在的問題：法制不健全、采購規模小、地方保護主義、采購機構設置混亂、采購人員素質低、貪污腐敗時有發生、與國際規范制度有所脫節等。 第四章是國際經驗的比較與借鑒，通過對美國、英國和日本等三國政府采購制度的考察，得出其對我國的啟示：健全的法律制度、透明的采購過程、完善的采購程序、專業的采購人員、對本國市場的適度傾斜以及根據本國國情制定的制度。
這些啟示對解決我國政府采購領域目前存在的問題有很大助益。 第五章是全文的結論部分。
針對前文中分析的問題，本章給出了相關的政策建議。本文的結論是：我國目前的政府采購制度亟需改革和完善，應從法律規范、自身制度建設和監督機制三個方面著手。
法律規范即修訂與完善《政府采購法》，盡快出臺《政府采購實施條例》；自身制度建設包括采購程序的規范、采購機構的設置、采購人員素質的提高等，應以國際通行規則為主，結合我國國情，來完善我國政府采購制度，此外，采購規模的擴大和地方保護主義的破除也與自身制度建設有關；監督機制改革的目標是構建內部監督和社會監督相結合，財政、紀檢、審計等部門協調合作的全方位、多元化的監督體系。
4.求一個企業采購成功案例
在2002年2月1日之前，沃爾瑪并沒有自己從海外直接采購商品，所有海外商品都由代理商代為采購。沃爾瑪要求剛剛加盟的沃爾瑪全球副總裁兼全球采購辦公室總裁崔仁輔利用半年時間做好準備，在2月1日這一天接過支撐2000億美元營業額的全球采購業務。結果，他不但在緊張的時間里在全世界成立20多個負責采購的分公司，如期完成了全世界同步作業的任務，而且使全球采購業務在一年之后增長了20%，超過了整個沃爾瑪營業額12%的增長率。那么沃爾瑪全球采購業務的秘密何在？
全球采購的組織
在沃爾瑪，全球采購是指某個國家的沃爾瑪店鋪通過全球采購網絡從其他國家的供應商進口商品，而從該國供應商進貨則由該國沃爾瑪公司的采購部門負責采購。舉個例子，沃爾瑪在中國的店鋪從中國供應商進貨，是沃爾瑪中國公司的采購部門工作，這是本地采購；沃爾瑪在其他國家的店鋪從中國供應商采購貨品，就要通過崔仁輔領導的全球采購網絡進行，這才是全球采購。這樣的全球采購要求在組織形式上做出與之相適應的安排。
企業活動的全球布局，當今比較成熟的組織形式有兩種：一是按地理布局，二是按業務類別布局。區域事業部制有助于公司充分利用該區域的經濟、文化、法制、市場等外部環境的機會，不利之處在于各業務在同一區域要實現深耕細作需要付出很大的成本。而業務事業部的利弊則剛好相反。
崔仁輔的全球采購網絡首先由大中華及北亞區、東南亞及印度次大陸區、美洲區、歐洲中東及非洲區等四個區域所組成。其次在每個區域內按照不同國家設立國別分公司，其下再設立衛星分公司。國別分公司是具體采購操作的中堅單位，擁有工廠認證、質量檢驗、商品采集、運輸以及人事、行政管理等關系采購業務的全面功能。衛星分公司則根據商品采集量的多少來決定擁有其中哪一項或幾項功能。
全球采購的流程
在沃爾瑪的全球采購流程中，其全球采購網絡就像是一個獨立的公司，在沃爾瑪的全球店鋪買家和全球供應商之間架起買賣之間的橋梁。
“我們的全球采購辦公室并不買任何東西。”崔仁輔解釋說，全球采購網絡相當于一個“內部服務公司”，為沃爾瑪在各個零售市場上的店鋪買家服務——只要買家提出對商品的需求，全球采購網絡就盡可能在全球范圍搜索到最好的供應商和最適當的商品。全球采購網絡為店鋪買家服務還體現在主動向買家推薦新商品。沃爾瑪全球采購的流程分為重復采購和新產品采購兩種。所謂新產品，就是買家沒有進口過的產品。對于這類產品，沃爾瑪沒有現成的供應商，就需要全球采購網絡的業務人員通過參加展會、介紹等途徑找到新的供應商和產品。由于沃爾瑪的知名度很高，許多廠商也會毛遂自薦，把它們的新產品提供給全球采購網絡。然后，全球采購網絡就會把這些信息提供給買家。
供應商伙伴關系
在全球采購中，全球采購網絡不僅要服務好國外的買家，還要在供應商的選擇和建立伙伴關系上投入。“不管是哪個國家的廠商，我們挑選供應商的標準都是一樣的。”崔仁輔介紹說，第一個標準是物美價廉，產品價格要有競爭力，質量要好，要能夠準時交貨。
第二是要求是供應商要遵紀守法。“沃爾瑪非常重視社會責任，所以我們希望供應商能夠像我們一樣守法，我們要確定他們按照法律的要求向工人提供加班費、福利等應有的保障。”
還有一點就是供應商要達到一定規模。“我們有一個原則，就是我們的采購不要超過任何一個供應商50%的生意。”崔仁輔解釋說，雖然從同一個供應商采購的量越大，關于價格的談判能力就越強，但是供應商對采購商過分信賴也不完全是好事。如果供應商能夠持續管理和經營，那還可以；如果供應商在管理和經營上出現波動，那就不僅僅是采購商貨源短缺的問題。一旦采購商終止向該供應商采購，該供應商就會面臨倒閉的危險，由此也會產生較大的社會問題。“這是我們不愿意看到的。”
5.采購管理實際案例誰有
2003年1月，我被一家民營企業做采購管理顧問，直接領導為常務副總經理鄭總。
該公司是一個以壓鑄和精密加工為主的制造型工廠，采購的物料主要是再生鋁合金和擠壓銅棒，品種不到30種，采購金額占采購物資總額的80%；剩下的將近9000種采購物料包括各種合金和添加劑、磨料、刀具、各種設備和維修備件、勞保用品、包裝材料、工裝夾具的制作材料等。公司里使用的管理系統是K3，但是只使用了成本、庫存和采購三個模塊。
六大問題導致系統失控 整個采購部一共5個人--一個資歷比較老的采購主管、一個文員、兩個采購員。 我發現整個采購模塊運行的比較奇怪： ①各部門申報的輔助材料是各部門到倉庫自查庫存，然后直接報采購部，手工填寫的時候，名稱不統一，有的明明是一個產品，卻有兩個編碼，比如同樣是5mm的A3鋼板，卻有5*1700*5010和5*1800*5000兩個編碼，還有的是兩種產品，卻使用一個同一個編碼。
②采購訂單根據手工申請單直接輸入，有時候沒被批準就造成采購訂單跳號，不方便統計。而且由于一張手工采購申請上有多個物料，每個物料詢價處理的時間又不一定一樣，時間一長經常造成遺漏。
③貨物到了之后才審核訂單，因為臨時采購的物資單價無法確認，所以手工訂單和系統訂單并行。 ④鋁合金和銅棒的價格經常發生變化，幾乎是一批一個價格，由于公司沒有檢驗設備，只能送到金屬研究所檢驗。
來回的周期需要兩天，有的時候會發生先出庫后入庫的現象。因為公司材料核算實行的是移動平均法，所以有的時候會出現材料價格波動過大。
⑤鋁合金和銅棒的到貨數量與訂單數量不符合。因為供應商出貨都是鋁合金按照規定數量鐵皮打包，銅棒是定尺整根出貨，誤差是難免的；而財務要求是分毫不差，采購員嫌麻煩，也經常等到貨物來了之后才請周總審核訂單。
⑥因為訂單的不準確性，采購和庫存的數據是相互獨立的，各做各的。 原材料和輔助材料的采購，在系統內基本處于失控狀態--采購訂單成了先斬后奏，采購的時候因為材料的不確定性，經常會出現物料短缺或者積壓，而且信息的不規范，也容易造成人為的失誤。
采購整頓 我到該司之后第二個星期，就開始在采購內部進行整頓，主要采取了以下措施： ①取消了各部門的手工采購申請。各部門指定專人在系統內的采購申請單上申報所需的物料和數量，新增物料與否由倉庫把關。
各部門經理審核之后到達采購員，采購員在詢價之后，負責在采購申請單填寫，經理負責二級審核，鄭總負責三級審核。 ②對同一張采購申請上遲遲未處理的物料，我要求采購部門拆分成兩張采購申請，保證了詢價完畢的物料的采購時間，同時也保留了未詢價物料的信息。
③在采購申請單得到批準后，由采購文員統一下推成聯號的采購訂單，供方、品種、數量、不含稅價格等一目了然，周總二次審核后打印，作為采購執行的依據。除了設備訂單，都采用了系統套打的方式，完全取消了手工訂單。
④與供應商溝通，要求所有的供應商送貨的時候，統一填寫規定格式的無炭復寫紙的送貨通知單，外地送貨的由采購員填寫，必須注明：供方代碼、物料編碼、數量和采購訂單號碼。 ⑤倉庫里所有的入庫必須以采購訂單下推的入庫單為依據，核對送貨通知單，沒有或者不符合采購訂單絕對不允許入庫。
入庫的估入和購入價格必須和訂單不含稅價格一致。開始的時候還允許價格誤差5%，運行一個月后，取消了價格容差。
⑥與原材料供應商溝通，要求送貨的總數量不允許超過該采購訂單的數量；與財務溝通，說明了訂單數量、送檢數量和入庫數量不一定一致的關系，得到了財務的認同。采購經理每星期審查訂單，對數量基本完成的訂單予以手工關閉。
我一向不大贊同采購訂單和生產訂單給個數量容差之后允許自動關閉的做法，經理或者計劃員對自己的計劃進行審查，分析未完成訂單是一項很重要的工作。 ⑦通知倉庫（當時隸屬于成本部）沒有入庫絕對不允須發料，因為只要原材料早到兩天就可以解決這個先發后入的問題，所有的一切后果由采購部承擔。
當時就通過這么簡單的方法就很快使該企業采購系統走上了正軌，現在回想原來感觸萬千哪.。
6.招標采購案例分析的內容簡介
《招標采購專業實務》結合招標采購實踐運用，系統介紹了工程、貨物、服務項目招標采購活動全過程實務操作的方式、方法、途徑、步驟，以及分析解決問題的工作思路，并首次就特許經營項目融資、工程設計、工程監理、工程建設項目管理和科技開發、物流等新興服務項目招標采購作了系統介紹，著重幫助招標采購專業人員培養和提高實際業務操作能力和水平。
《招標采購案例分析》通過實際案例分析、判斷、解答等形式，重點培養和提高應試人員全面運用《招標采購法律法規與政策》、《項目管理與招標采購》和《招標采購專業實務》三科專業知識，分析判斷和處理招標采購綜合性問題的實際能力和水平。
此外，為便于從業和應試人員學習掌握相關法律法規，我們還全面收集匯編了《中國招標采購常用法規》作為配套教材，并按法規性質、用途，進行科學簡明分類，使用便捷。其中，該書目錄標注了“★”者是推薦考生重點學習的法律政策文件。有關專業部門印發的規范性文件和地方性法規政策不屬于招標師職業水平考試范圍。
本套輔導教材力求充分體現招標采購專業及其招標師職業水平考試的特點要求，注重理論和實際操作相結合，對應試人員應當掌握的招標采購基本理論、法律法規政策和專業技術知識，以及工程、貨物、服務招標采購全過程的實務操作能力要求進行了系統、詳實的介紹，既可以作為招標師職業水平考試的專業輔導教材，也可作為招標采購從業人員實際工作的專業指導用書和科研咨詢、高等院校有關招標投標專業教學、培訓的參考書。
7.政府采購變革為企業帶來什么案例討論
據有關資料測算：全國事業單位一年的采購金額約為7000億元，政府實際上成為國內最大的單一消費者。為適應市場經濟體制的新形勢，政府采購方式將發生變革。
以前，北京市海淀區下屬各單位要購買設備，首先向財政局報預算，經財政局行財科按市場價格核定后給予撥款，再由各使用單位自行購買。但是行財科的職員們時常心里打鼓：商品價格究竟是多少，我們沒底，采購環節的伸縮性實在太大了。今年5月，北京市海淀區出臺了《海淀區采購試行辦法》，規定區屬各行政事業單位由區財政安排專項經費，購置設備單項價值在10萬元以上，或全區范圍內一次集中配置的批量采購總價值在29萬元以上，均需采取公開的競爭性招標、投標采購。海淀區專門成立了政府采購領導小組，區屬兩家機關購買133臺空調的工作成為區政府采購方式改革的第一個試點。5月26日召開招投標大會，有6家公司投標。開標后，投標商單獨介紹了產品技術、質量、價格等內容，并接受由空調專家、高級會計師和使用單位人員組成的評審委員會的質詢。經專家們反復比較論證，科龍空調以較好的性能價格比中標。此次購買的預算資金177萬元，實際支出108萬元，節約69萬元，近l/3.采購部門負責人說：“想都沒想到，效果好得出奇。”
海淀采購辦公室正著手進行其他項目的政府采購工作。購買7輛公務車，預算金額208萬元。由于車型不一，不成規模，將采用“詢價”的方式，也就是貨比三家的方式購買。廣播局購買兩臺專用設備則采取廣播局主辦，采購辦參與的招標方式。還將進行教學用具、醫療設備、基本建設非標準設備的采購工作，爭取今年的政府采購總額達到1000萬元。從長遠而言，將采購辦從財政局分離出去，使批錢的和買東西的是兩部分，更便于監督和制約。
據悉，國家財政部的有關專家正在積極制定我國統一、規范的政府采購制度。他們認為，政府采購是加強采購支出管理的必由之路，但一定要做到規范、統一，使制度在各地不走樣。要建立采購主管機構，明確采購模式，設立仲裁機構。財政部門不直接主管采購，防止由分散采購改為集中采購后出現新的“集中腐敗”。
8.求兩個采購糾紛案例
6月3日，江蘇省常熟市人民法院一審宣判一起買賣合同糾紛案，認定當事雙方買賣合同未成立，駁回了原告的訴訟請求。
2006年11月，諾華制藥科技有限公司向仲量聯行測量師事務所（上海）有限公司借調布米高8個月幫助完成其在常熟的建設項目設計。為了采購家具，布米高分別聯系了奧美、世科譽、勵志三家供貨商，評估后確認將合同授予勵志公司。
2007年11月28日，世科譽公司將諾華制藥科技有限公司告上法庭，稱原告按被告要求生產的家具至今滯留在上海的倉庫無法處理，要求判令被告支付貨款并接收相應的辦公家具，賠償其倉儲費損失、拖欠貨款利息損失等。 法院審理認為，本案雙方書面訂立的“報價摘要”系需要在數量、質量等買賣合同基本內容上進行調整的書面文件，內容不具有確定性，不足以構成合同關系，屬雙方間訂立合同的意向。
而原告主張的雙方通過口頭和電子郵件形式訂立的買賣實驗室部分家具的主張，由于原告為此提供的證據不足以反映雙方形成的內容確定且達到買賣合同基本條款要求的一致意思表示，且涉及布米高的電子郵件的相關證據的客觀性也無必要的其他證據相印證，故原告主張原、被告間已訂立買賣合同依據不足。據此，法院判決駁回了原告的全部訴訟請求。
近日，因變更采購方式引發了合同糾紛。上海太陽膜結構有限公司對北京市首都公路發展集團有限公司和華杰工程咨詢有限公司提起訴訟，要求二被告連帶賠償因締約過失給原告造成的直接經濟損失18萬余元。
北京市朝陽區人民法院受理了此案。 原告上海太陽膜結構有限公司訴稱，2007年6月8日，首都公路發展集團有限公司決定通過公開招標的方式，對“首都機場南線收費站收費大棚索膜結構工程施工”項目進行采購。
采購總金額為1300萬元人民幣。采購人及其委托代理人發出投標供應商資格預審公告后，原告順利通過資格預審，應邀參加投標，并且按照第一被告發出的投標邀請書的指示，以1000元的價格向第二被告購買了招標采購項目的招標文件。
招標文件寫明，投標文件遞交的截止日期是2007年7月14日10時，采購人將于同一時間舉行公開招標的開標儀式。 原告為競標，先后聘請了數位國外工程技術方面的專家和國內膜結構方面的資深人士對招標的采購項目進行論證。
但是，2007年7月23日原告收到了被告發出的競爭性談判采購方式的邀請函，內容是：截至招標文件規定的提交時間，僅有兩家投標供應商提交了投標文件，造成本次公開招標項目流標，經協商，將公開招標的項目改為競爭性談判的采購方式。原告認為，被告方在招投標過程中的做法嚴重違反了法定招投標程序，觸犯了《政府采購法》的強制性規定，違反了公平、公正、誠實、信用的招投標原則，嚴重侵害的原告方的利益，給原告帶來巨大的經濟損失。
被告庭前答辯認為，最終確定競爭性談判的采購方式是因為供應商不足引起流標而導致的，而且采購人不屬于《政府采購法》所規定的主體范圍，不能適用《政府采購法》的相關規定。原告未能在規定的時間里參加競爭性談判，被告方最終選定了另一公司作為供應商，沒有違反任何法定程序，無須承擔賠償責任。
摘自人民法院網。
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