華閱文章網1.企業怎樣留住人才
尊重信賴人才明確人才是企業的中流砥柱，尊重信賴人才，是企業留住人才的先決條件，是企業從感情出發留住人才。
有這樣一位企業的經營者，他貌不驚人，才不出眾，卻有著異乎尋常的吸引力。他從不用高薪，也從不主動去挖別人的墻腳，卻能夠把行業最優秀的頂尖人才聚集到自己的麾下，并讓他們在各自的崗位上發奮進取，不斷取得更好的成績。
問其秘訣，這位經營者一聽笑之，說：“其實，我根本就沒有什么秘訣，如果非要說有的話，那就是我愿意真心誠意地為我的員工喝彩。”原來，這位經營者在下屬取得好的成績時，總是第一個為他們喝彩，而且喝彩是完完全全發自內心，毫無造作與虛偽。
也就難怪行業中最優秀的頂尖人才樂意在其手下工作，并且那么賣力。人的天性中都有一種希望得到別人的認同與肯定的渴望，認同并肯定人才的地位與作用，是對他們的理解與尊重，也是對他們的最好的鼓舞與激勵。
合理使用人才松下幸之助說：“企業即人。如何合理使用人才，充分發揮每個人的潛能，贏得員工的獻身精神、留住人才、實現企業長久穩定的發展，是企業建設的一個重要內容。”
合理使用人才，企業首先要能識別人才，為人才競爭創造條件，揚棄“隨大流”、“木秀于林，風必摧之”，“人怕出名豬怕壯”等陋習，愛護、鼓勵、引導、支持冒尖人才，通過競爭與激勵，使人才脫穎而出。古人云“駿馬能歷險，犁田不如牛。”
因此，除了要有“伯樂識千里馬”的識賢之舉外，企業還必須依事用人，用人之所長，把人才放在最合適的地方，使人才真正最大限度地得以合理的使用。某國有企業為了識別并留住人才，在員工中實行“賽馬”制，讓每個員工都有工作動力和壓力，在“賽馬”過程中增長才干，經受鍛煉，并在充分調查研究的基礎上制定了15種“賽馬”規則，作為考核人、使用人、獎勵人的主要依據。
由于有了明確的“賽馬”規則，建立健全了能者上、平者讓、庸者下的公平競爭機制，自然就留住了尖子人才。相反，某企業一位高級工程師，其工作內容就是處理單位的一些日常事務，致使他跟普通的事務員沒什么區別，大材小用，碌碌無為。
提供人才的發展空間企業為優秀人才提供成長與發展空間，保證其自身的不斷提高，可以幫助人才充分發揮和利用其潛能，更大程度地實現自身價值，提高工作滿意度；同時會令他們感受到個人職業發展的前景樂觀，很有奔頭，從而增強對企業的歸屬感和責任感，自覺地留在企業，竭力為企業服務。這是企業依靠事業留人。
西門子執行副總裁兼人事部總監博德介紹說：“西門子不僅僅依賴于用高薪留住人才。對于員工，發展機會才是最重要的，公司會為員工提供盡可能多的發展機會，幫助員工實現職業目標。”
他還介紹說：“西門子雇傭員工更多考慮他們的長期規劃，會給予他們很多的機會和發展空間，希望員工與公司一起成長。在西門子，員工流動率中自愿離開的比例遠低于市場水平。”
企業為人才營造“天高任鳥飛，海闊憑魚躍”的環境，他們就能更有效地發揮作用，更好地為企業服務。建立經濟利益激勵機制雖說“金錢不是萬能的”，但“沒有錢萬萬不能”。
物質需要始終是人類的第一需要，是人們生存的基本條件和從事一切社會活動的根本動力。社會也通常以薪酬來衡量個人對企業的價值，特別是常常用來評價個人的能力、地位、業績甚至發展前景等。
經濟利益激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業內部使用的非常普遍的一種激勵模式，體現為收入分配的差距。企業中人才的勞動付出有時往往高于一般人勞動付出幾倍，幾十倍甚至成百上千倍，他們的收入理應比一般人的高。
大量成功的實踐表明，企業要留住人才必須要有合理的分配機制做保證，要把財富的分配與人才的貢獻對等起來，真正讓人才有權獲取最大份額的財富。這是企業依靠待遇留人。
經濟利益激勵機制主要有以下幾種表現形式：1.工資激勵手段。工資作為一項基本的經濟來源能夠有效地影響員工的行為，所以，企業可以用高薪來留住人才。
所謂高薪是指，在企業外部，員工的薪資高于或大致相當于同行業平均水平；在企業內部，適當拉開薪資的差距。比如，三九集團在內部分配中也較好地體現了優質優價的用人原則，同一職務系列最低工資與最高工資的比差為1:18，吸引并留住了大批優秀人才。
2.獎金激勵手段。獎金作為工資激勵的一種輔助手段，主要包括企業的月度獎、年終獎和發明獎等其他形式。
以長虹集團為例，公司除了對有突出貢獻的人才實行年終重獎外，還制定了發明創造、技術革新、合理化建議獎勵等一系列獎勵辦法，并積極向上級主管機關和政府部門推薦、申報獎勵。迄今為止，已有若干人被評為省市級勞動模范或先進工作者，分別享受國家和部、盛市級政府的特殊津貼或拔尖人才獎金。
3.福利激勵手段。企業福利中常用的，激勵效果顯著的福利主要包括員工的保艦住房待遇和社會保險等方面。
據了解，上海三槍集團就建立了條件優越的人才保健制度，在三槍集團，有突出貢獻的優秀人才經職工代表大會、等級評定委員會評議通過之后，即可享受特殊的保健待遇和醫療服務。長虹集團公司采取高標準住房。
2.企業如何留住人才人才
人是生產力中最活躍的因素，企業的生存和發展，最根本的因素是人力資源。其他資源作用的大小和效用的高低，取決于人力資源的發揮情況。人力資源得到合理利用，人力資源的作用得到有效發揮，其他資源的利用效率就高，企業才能獲得穩定、健康、快速和長久的發展，反之，人力資源沒有得到高度重視和充分利用，其他資源的利用效率就會大大降低，所以人力資源是企業的第一資源，是企業發展的強大動力源。
一個員工，對未來的設想，或許很簡單，也或許很復雜。從事一種工作，或為樂趣、為金錢、為升職。但無非就是物質上和精神上。美國的一個心理學家，馬斯洛，大家都熟悉，提出了著名的需要層次論，簡單地說來，7a686964616f31333332643234就是人的需要分為5個層次： 1、生理需要，是個人生存的基本需要。如吃、喝、住處。2、安全需要，包括心理上與物質上的安全保障，如不受盜竊和威協，預防危險事故，職業有保障，有社會保險和退休基金等。3、社交需要，人是社會的一員，需要友誼和群體的歸屬感，人際交往需要彼此同情互助和贊許。4、尊重需要，包括要求受到別人的尊重和自己具有內在的自尊心。5、自我實現需要，指通過自己的努力，實現自己對生活的期望，從而對生活和工作真正感到很有意義。
馬斯洛在此基礎上，提出了企業人力資源管理中的人本主義管理理念。我們知道，在西方資本主義初期，科學管理是每個企業家頂禮膜拜的，工人成為流水線上的一個程序，機械地操作者固定的工序，就像卓別林筆下的螺絲工。不可否認，科學管理的優點是有目共識的，但在現代社會里，科學管理的弊端愈來愈明顯，而人本主義管理的提出，正是對科學管理的有益補充和超越，因為，它符合了人性發展的需要。
為什么一些員工怎么一直都在抱怨呢！唉，我的工資怎么那么低呢！工作怎么一點意思都沒有呢！真沒勁。如果一個企業里經常聽到這種聲音，那么，這個企業的人力資源管理就出現了極大的問題。按照馬斯洛的說法，這個企業里的人，沒有得到滿足，物質上、精神上。那么，如何讓一個員工能以主人翁的精神為企業工作呢？這就需要人本主義管理，滿足人性的需求。遠東控股集團的做法讓我深思。通過十多年的發展，遠東控股集團形成了比較明確的人才戰略，這就是引的來、用的準、育的好、留的住，倡導廣開渠道集聚人才、適人適崗用好人才、終身學習培養人才、滿足需求留住人才。遠東控股集團戰略發展部部長吳云海認為，員工激勵需要“物質激勵（薪酬）；精神激勵（榮譽）和行為激勵（晉職）。員工是企業的第一顧客，企業要想留住人才，就必須滿足員工的需求。每個員工的個性需求不同，企業采取的激勵措施也應不同，給員工一個自由選擇的空間。”一句話，總結了高薪留人、事業發展留人、職業發展留人、公平機制留人、企業文化留人說的道理。”
3.企業應該怎樣留住人才
留住能留住的人才，不是降低對企業留住人才的需要，而是求真務實的表現，同時也符合市場競爭和人才流動的要求。
實踐證明，企業無論怎樣做都留不住的人才，還是讓他們痛痛快快地走了好。這樣做，既使走的人心情舒暢，又符合人才流動規律，也是對社會的奉獻。
事實上，任何一個企業也不可能把單位內的所有人才全留住。大而言之，如果各企業真的把人才都留住了，那人才市場流動也就難以實現了。
企業留不住的人才主要有三種情況：一是要干大事業的人才，他要創立或領導比本企業還要好的單位；二是另謀高職級、高待遇的人才；三是自認高明，而企業又無法重用的人才。對這些人才，企業應予放行，不應“硬卡”、“死卡”，不要壓抑人才。
當然，要留住能留住的人才，也并非易事。必須在尊重人才的價值上下功夫。
一是用好人才。按照人才的才能和特長，安排適當的領導崗位、聘任技術職務，使人才有價值“認可感”、受“信任感”；二是給任務、壓擔子，讓人才攻關鍵、解難題，使人才有“成就感”；三是表彰獎勵有重大貢獻的人才，使人才有“光榮感”；四是待遇從優，使人才有“幸福感”、“滿足感”。
留住人才要做到“三真” 企業發展，本在人才，企業要想留住人才，進一步做強做大，必須著力做到真情招人、真誠用人、真摯待人。 真情招人，即在引進人才時要有真情實意。
山不厭高，水不厭深，不要為裝點企業門面而故作姿態，招搖引賢，不要為粉飾企業外表而狡詐虛偽，盲目騙才。沒有真情的吸納人才，實際上是對人才的變相扼殺。
真誠用人，即在使用人才上要誠心誠意。周公吐哺，天下歸心，不能嫉妒外來的和尚會念經；也不能害怕“空降兵”能耐大。
失去真誠的使用人才，是對人才的最大傷害。 真摯待人，即在對待人才的態度上要重情厚誼。
只愿君心似我心，定不負相思意，不可急功近利，對人要求過高；更不可求全責備，容不得人一點過失。放棄真摯的體諒人才，即是對人才的直接驅逐。
構建發展的平臺 企業在管理上要嚴格、規范、精細化，為人才構筑出施展抱負的平臺，并能健全學習培訓機制，為其搭起自我加壓，自強素質，不斷提高業務技能的橋梁，充分激發敬業激情。 同時，要在工作、生活和學習上多與之溝通、交流，加強引導，并及時排憂解難，努力營造出用才、愛才、惜才的良好氛圍。
人才是企業的靈魂，只有留住人才，用好人才，才能使企業在激烈的市場競爭中做大做強，永遠立于不敗之地。 對待核心員工： 核心員工對企業的認同妨礙核心員工業績提高的一個因素是在一線員工中缺乏關于企業的真正的和有意義的信息。
大多數的公司并未將信息共享放在一個優先地位。結果，許多一線員工對公司究竟取得什么樣的收益，自己如何能為公司做出更大的貢獻等只有一個籠統而模糊的概念。
而只有讓核心員工更多地了解企業的運營狀況和公司的理念，讓他們對公司感到更多的驕傲以及增進他們對公司客戶需求的認識和了解才能有效地達到“雙贏”。 2、讓核心員工做有意義的參與。
對企業存亡負有責任的核心員工并不會自發產生對企業的認同，除非他們真正認識到自己的日常活動是如何與公司業績掛鉤的。事實上，提高核心員工滿意度的一個關鍵在于讓其做有意義的活動，當前缺乏真正使團隊成員參與到決策活動中去的機制，也很少或根本不考慮對雇員觀念隨后所產生的影響。
3、制定明晰的目標和業績考核體系。沒有明確的、可測量的績效目標，對企業的認同與投入對核心員工的忠誠和績效的影響將微乎其微。
要想使核心員工的忠誠與績效之間的聯系看得見、摸得著，就必須讓員工理解目標并定期進行考核。 4、切實提高員工對工作的安全感。
由于經濟的全球一體化和商業競爭的日趨激烈，有保障的工作已逐漸成為了陳年舊事，但這并不意味著雇員就不需要工作安全感。如果雇員圓滿完成了他的工作并幫助他所在的企業取得成功，就有助于他保住自己的飯碗，并且提高他發現另一個工作機會的機率，同時反映到其薪酬的增長上。
5、靠激勵制度留人 。除了設計合理的薪酬制度外，還要有一個長期的激勵制度。
一般來說，激勵制度包括內部晉升制度和期權激勵制度。晉升制度包括的范圍比較廣泛，既包括職位的晉升，也包括非領導職位的晉升，也就是可以使員工在企業中的地位上升或社會地位提高的廣義晉升制度。
本文主要討論期權激勵。我國科技企業的期權激勵制度主要借鑒西方已經比較成熟的期權激勵制度，包括：股票激勵、股票升值權、限制股票獎勵、延期股票發行和員工持股計劃。
6、靠“職業適應”留人。就業市場雖然緊張，但才華橫溢、富于進取的人才仍是眾企業的“搶手貨”。
國外大公司普遍認為，最難留住的人才是中層管理人員，特別是在公司任職3-8年的管理人員。他們熟悉公司的經營之道，但獲得獎勵和提升的機會少。
留人要留心，公司對招聘來的員工，制定職業適應制度，讓員工一進公司就了解各部門不同的工作職責，一旦你想離開崗位，可以先在公司內部找發展機會，找適合自己的工作。 7、靠“特殊任務”留人。
美國哈尼根公司為了留住能干的員工，實施雇員結構圖模式，。
4.企業如何留住優秀人才
一、打造舒適的工作環境。比如：適當的工作空間，相應的休息室，輕松的溝通環境（有些企業喜歡在辦公區域安裝監視器，這很容易造成員工的反感，滋生壓抑情緒。）
二、完善獎罰制度和適時的福利。例如：設定適量的KPI，加班福利，節日福利等
三、合理的晉升制度。對于有能力的員工要適時給予加薪（其實也是留住員工最重要的方法）或升職，讓員工感受到價值的存在。
四、提升HR的管理能力。HR是直接對接員工的部門，以上三點都要靠HR的日常觀察和細致處理。所以提升HR的管理能力很重要，而提升HR管理能力的方法有：進行相應的培訓或是引入相應的人力資源管理軟件，像是eHR系統軟件等。
希望能對你有幫助，望采納
5.企業如何留住人才
企業如何留住人才 商業競爭的實質不在國家之間，而是在企業之間，企業之間的競爭最終又取決于人才。
已被列為第一資源的“人力資源”直接影響著每一個企業的興衰。 人才是現代企業之魂，人才流失是每一個企業所面臨的最大挑戰。
企業一旦失去了人才，剩下的就只是一個僵化的軀殼。后工業經濟時代，過去的生產產品轉變為生產服務或知識。
勞動者一方面適應著經濟轉型過程中物質方面的需求所產生的變化，同時也經歷了價值觀念的轉變，比如更關心工作滿意度等話題。 從二十世紀八十年代開始，鄉鎮企業以其靈活的用人機制在勞動力市場上占據絕對主導地位，借著大批國有企業培養的管理與技術人才，取得了飛速的發展，并在九十年代成為國民經濟的主體之一。
隨著國企改革的縱深，國有企業紛紛改制，使國企在用人機制及薪酬機制在一定程度上更趨靈活，所以在這一段時間民營企業與國有企業在對人才的競爭力上平分秋色。進入九十年代末期以后，隨著大批國有企業的破產或轉制，以及大量民間資本的注入，民營企業占整個市場經濟的比重日益加大，使企業間對人才的競爭更日趨白熱化。
很多企業老總逐漸感到，為什么現在的人跳槽越來越頻繁？一、員工為什么要離職？無數企業因為人才的流失而陷入低谷，企業培養人不容易，培養一個人才更不容易。每一位企業的高層領導，不得不思量這樣一個問題——每個人才的離職一定是經過深思熟慮的。
決不會因為一時沖動而扔掉飯碗，更不會因為一點小事而草率辭職，當員工心意已絕、堅持離去時，公司的老總們需要反思員工為什么會走？企業怎樣才能留住人才？ 二、怎樣激勵員工？常識告訴我們，只要一個企業的薪資優厚，對人才就具有吸引力，員工的離職率就低。優厚的薪資當然重要，但是許多其它的事物同樣是激勵員工的要素，例如獎賞公平、工作具有發展性等。
不同員工能被激勵的方式不同，例如年輕工作者比較重視擁有自主權及創新的工作環境，中年工作者比較重視工作與私生活的平衡及事業發展的機會，老年工作者則比較重視工作的穩定性及公司的福利政策。公司不能以相同的方式激勵所有的員工，在擬定每一個激勵計劃前，先應當花時間了解各層次員工之間的不同需求，才能起到事半功倍的效果。
三、如何降低離職率？留住人才是一門管理學問，過去我們所采取的一般策略是增加工資、獎金、持有公司股權、期權以及提供特殊福利待遇等，這些措施對少數人有著立竿見影的效果，但又會觸及和傷害更多人的心理平衡，所以這些措施很難保證人才不為更高的報酬而跳槽。開放程度的提高及社會制度的變革，就必然促進人才的流動。
而人才的流動是正常的，任何一家公司的離職率保持在5%-10%是比較合理的。處理頻繁離職的問題，宜未雨而綢繆，勿臨渴而掘井。
想挽留人才，有效的方式就是從小事做起，盡早降低離職率。 （一）從招聘開始，公司需要做好充分的準備。
既要考慮公司現狀及發展需要，又要考慮人才自身的需求，綜合各項主客觀因素，選擇人才，不好高騖遠，講究適用、好用、夠用原則。最好的不一定是最適合公司的，只有適合本公司、本崗位的人才，企業才應該聘用。
這樣，人才可以配合企業共同進步，會大大降低離職率。（二）增強公司的透明度，讓員工隨時了解企業的運營狀況，是提高人員穩定性的好方法。
不僅把好的消息與大家分享，也要將公司面臨的一些困難、問題與員工溝通。這樣既有助于增強員工的責任感，也可以增加員工在公司中參與決策的機會，讓更多的人開動腦筋，立足高處，為企業出謀劃策。
（三）建立良好的工作環境是穩定和平衡員工心態的重要條件。對于人才來說，一個可以開心工作的空間、一個可以接受建議的上級、一群可以患難與共的同事也許比任何事物都重要。
（四）給員工適度的成就感。充分“體現只要你能干，機會就一定多；只要你肯干，收獲就一定多的人才觀”。
如果“做多做少一個樣，做與不做一個樣”這種狀況出現在我們的公司中，那么人才流失就是必然的事。企業唯有使人才感到“值得留下來”，并且心甘情愿地付出他們的聰明才智。
（五）看到員工的才能，就要知人善用。給他們更大的發揮空間并且進行有效的授權，這是讓員工心存感激的良方。
有了這種感激做基礎，就不必擔心員工會離開了。（六）培訓和持續提高。
任何人的知識總是有限的，但求知的欲望是無限的。有些人的離職莫明其妙，其實就是他們在公司中沒有培訓和持續提高的機會，知識結構得不到更新和充實。
如果不跳槽，長此以往，也就等于喪失了生存的能力，這一現象特別是在知識更新日新月異的IT行業和廣告行業中尤為明顯。（七）適當弱化考核作用。
現在公司越來越強調考核的作用，考核的確在短期內會對員工的工作積極性起到推動作用，但現在越來越多的管理科學研究者認這也可能是導致員工流失的 一個重要原因。應當適當弱化考核的作用，并當盡可能降低考核的頻度，以每季度考核一次為宜，作為每年度薪酬調整的依據，在這個考核中盡量做到公正公平，而由此做出薪酬變動的幅度也不要有太大區別。
（八）開展員工滿意度調查，員工。
6.企業如何吸引留住人才
我國市場經濟環境的確立和發展，徹底打破了計劃經濟時代“單位選人，一選定終生”的用人模式，用人單位與員工之間的雙向選擇使人才的使用、流動更加科學、合理了。
隨著市場經濟的不斷深入，人才在企業經營管理過程中的作用越來越大，成了企業發展的第一資本。在這種形勢下，任何企業要想發展壯大，就必須要具備吸引優秀人才的能力和實力。
但企業到底靠什么來吸引和打動人才，是如今的企業家們時時刻刻都感到頭痛的問題，因為在現實的經營管理過程中，那些大大小小的人才們實在顯得太過“矯情”，他們頻繁的“跳來跳去”常常使企業陷入尷尬的境地。 其實，“企業到底靠什么吸引、打動人才”這個問題并不是太復雜，只要企業家們能夠站在員工的角度去分析員工的的心理及需求，并想方設法去創造一個適合員工生存、發展的環境，這一問題就迎刃而解了。
人才在擇業的時候到底在關注什么問題呢？我們從以下幾個方面加以分析： 1、看老板 當別人向我咨詢如何選擇一家企業作為自己的發展平臺時，我對他說的第一句話往往是：“看老板！” 老板是企業所有者的代表，他的一言一行都會滲透到企業的經營管理當中去，他的思維和觀念決定著企業的發展方向，他的思想、學識、信仰、氣魄、抱負、性格、品德e68a84e799bee5baa6e997aee7ad9431333332643232等都是構成本企業企業文化的基本元素。這一切不僅決定著企業的興衰成敗，同時也是決定一個人能否真正融入這個團隊的主要因素。
一個人要想成為一個團隊的合格成員，就必須認可這個團隊的文化。我們把這句段話的中間部分省略掉，就變成了：一個人要想真正融入一個團隊，就必須認可團隊的首領，也就是老板。
中國有句古話叫“以德服人”，一個老板要想得到屬下發自內心的景仰和佩服首先要“養德”。這個“德”包括胸懷、氣魄、抱負、品格、智慧等多方面的因素。
一個本身“無德”的人通過巧取豪奪、阿諛奉承、貪污賄賂可能掌握很多財富，但其絕不會建立起一個擁有長遠發展前景的企業來。一個品德高尚的老板所擁有、支配的企業即使可能暫時走入困境，但其往往會得到很多人的支持，最終成就大業。
因而，與“有德之人為伍”應該是擇業者的第一選擇！ 2、看發展 “看發展”包括兩個方面的內容，第一是要看企業的發展前景及發展潛力；第二要看自身在企業內部的發展空間。 市場經濟環境下的企業間競爭是異常激烈，甚至是十分殘酷的。
一個企業置身于這種激烈的競爭之中，如果沒有明確的發展目標和發展方向，最終會被激烈的競爭所吞噬。所以一個人在選擇一家企業作為自己的發展平臺時，企業的發展前景及潛力是一個重要的考察內容。
人往高處走，水往低處流。一個企業要追求發展，而其每一位員工在為企業服務的過程中，也必然要追求自身的發展。
因而，一個人在選擇一家企業的時候還要考慮自己在進入企業后，是否有足夠的上升空間及更好的學習、提高的機會。 3、看待遇 一個人為企業做了工作就要獲得相應的報酬，這個報酬就是員工在企業工作享受的待遇。
待遇不僅是員工維持正常生活、工作的物質保證，同時也是員工工作價值的物化表現。員工不僅要利用企業提供的待遇滿足自身不斷提高的物質和文化生活的需求，同時通過企業給予的待遇來衡量企業對自己價值的承認程度。
合理的待遇是員工努力工作、快樂生活的源泉和動力之一。 4、看環境 世界包括物質和意識兩個方面，人類的需求也包括物質和精神兩個方面。
豐富的物質生活并不是人類生活的全部內容，精神需求的滿足也是人們所追求的重要內容。愉快的工作環境、良好的人際關系、適時的鼓勵與表揚都是員工著擇業時要考慮的主要問題。
良好的環境能積極、有效地提高員工的工作積極性和工作熱情，是打造一支無敵團隊必不可少的因素。以上就是我們站在員工的立場上，對員工需求的簡單分析，一個企業要想吸引和留住人才必須從這幾個方面入手，為員工創造一個良好的發展平臺，真正使員工得到從物質上到精神上的滿足。
一般來說，一個員工選擇了一個企業作為自己各項才能的發揮平臺，就希望把自己的前途和命運與企業僅僅捆綁在一起，隨著企業的發展使自身也不斷發展與提高。因而，企業也要切實把握各層次員工及員工在各個發展階段的需求，努力創造條件，使他們在良好的環境中及安全的心態下獲得工作的樂趣及發展帶來的成就感。
這就是企業吸引人才的秘訣！ 營造激勵性強的用才機制 好的機制應當整合人力資源，使之獲得最佳配置。400年前，大哲學家培根說過：知識就是力量。
但是，美國經濟學家、諾貝爾經濟學獎得主哈耶克對這句話做了個補充，他說：知識加自由才等于力量。這里所謂的自由指的是企業有沒有一種好的制度環境，可以讓員工最大程度地發揮主觀能動性和創造力。
現代管理大師彼得·德魯克認為，考察一個組織是否優秀，要看其能否使成員的長處都發揮出來，并利用每個人的長處來幫助其他人取得好績效。 舉個例子：在汽車行業，奇瑞是后起之秀，也是目前國內汽車開發人才最集中的企業之一，奇瑞的第一批開發人才主要來自國內汽車頭號企業東風。
7.企業如何留住優秀人才
一、首先在招聘期應選擇忠誠度高的員工 企業在招聘和甄選過程中，往往只重視對求職者工作能力的考察，但是仔細查看求職者的申請材料并加以分析還能獲得其它有用信息，例如：該求職者曾經在哪些企業工作過，平均工作時間長短，離職原因等等。
通過這些信息可以預先排除那些跳槽傾向較大的求職者。企業在招聘過程中不僅要看求職者的工作關聯技能，還要了解求職者的個人品質、價值觀、與企業價值觀的差異程度以及改造難度等，并將其作為錄用與否的重要考慮因素。
為了保證員工忠誠度，有些公司甚至寧愿放棄雇傭經驗豐富但價值觀受其他公司影響較深的求職者，而去雇傭毫無經驗但價值觀可塑性強的應屆大學畢業生。二、制定一套完善的薪酬體系 要想留住人才首先還得憑借雄厚的物質基礎。
高工資是最基本的，不一定要求最高，但至少應該不低于同類公司的平均水平，有各 種各樣的福利措施和優越的工作環境則更好。畢竟，物質條件是人們的基本需要。
所以，在制定薪金制度時要加倍小心，必須考慮周全。其中最主要的原則應為：個人報酬一定要與他的表現及對公司的貢獻成正比。
正如摩托羅拉（中國）電子有限公司人力資源總監鄺德佳先生所言：一個成功的酬薪方案不在于花多少錢，而在于怎么分配這些錢。薪水制度的完整性和公正性至關重要。
三、尊重、善待員工，讓員工把獻身精神視為自己生存之本 在當前的變革環境下，任何一個渴望成功的企業必須擁有具有強烈獻身精神的員工。管理在于收入，企業文化在于收心。
收入提高 了，人心收攏了，企業的成功也就近在咫尺。任何形式的管理必須著眼于企業收入的提高和員工利益的保障；任何一種企業文化的造就必須以“收心”為主線，尊重、善待員工；而且尊重、善待員工必須貫穿于企業從招聘到考核，從一次談話到一次獎金發放的任何一個環節。
把員工排在真正“第一”的位置，在制定任何政策和制度時都要想到員工的感受和利益，力求讓員工永遠在快樂的心情下工作。只有快樂員工才會引發快樂服務、產生快樂顧客、快樂利潤。
尊重人是管理者最需具備的基本素養之一，缺乏這一素養，是很難在用人上取得成功的。很多員工離開一家公司，并不是真的想離開 公司而是想離開他的領導。
真正的領導者產生在下屬的心目中，而不是上級的任命中；傲慢無禮的人，不可能成為事實上的領導者。對企業來說，管理者最好不要有支使員工為自己效勞的心理，不能把員工當作消費者，而應把他們視為客戶，是企業的一項投資；要設法使員工體會出工作的樂趣，進而使員工把工作當成自己分內的事，這樣就會激發他們的獻身精神。
擁有一支具有強烈獻身精神的員工隊伍，企業的成功自然是水到渠成的事。保留人才從最根本上講是要靠尊重人才。
這種尊重至少體現在以下六個方面：（1）承認每個人的價值；（2）尊重每個人的權利；（3）把合適的人放在合適的崗位上；（4）滿足人才提升的愿望；（5）為人才發揮自己才能創造有序、寬松的環境；（6）給人才充分流動的機會，尊重員工對去留的選擇。四、為員工設計一個完整的事業發展階梯 一個優秀人才對于自己在一個企業的長期發展是非常重視的。
他 如果看不到自己職位與責任的發展與提高，那么他在這個企業留下去的可能性是不會很高的。 （1）把合適的人放在合適的崗位。
人從性格、氣質、興趣到專業都有著巨大的差別，有些人也許適于從事辦公室工作，有人也許適于從事推銷工作，將合適的人放在合適的工作崗位上，對于企業的發展顯然是有利的，反之，既無法完成企業的既定目標，又會引起員工的不滿。左有伯樂，右有造父，前者會選馬，后者會用人。
有些企業總是認為“外來的和尚會念經”，而不注重開發本企業員工的積極性、主動性，不注重在自己身邊發掘優秀人才。這種做法會嚴重挫傷自身員工的積極性和主動性，而且浪費了許多時間和財力。
只有將合適的人放在合適的位置，才能使企業的每一個職工都能最大限度地發揮自己的才能。對于特別有能力的人，更應該給他廣大的空間和舞臺，這樣才會使優秀的人才不會有懷才不遇的感覺而流失。
（2） 物質激勵與精神激勵同等重要。當今人性中不能忽視“利益人”的特點，市場經濟交換的實質是利益交換。
在泰勒的 科學管理時代，對于人的認識是：人是由經濟誘因來引發工作動機的，其目的在于獲得最大的經濟利益；經濟誘因在組織的控制之下，因此，人往往被動地在組織的操縱、激勵和控制之下從事工作；人總是以一種合乎理性的、精打細算的方式行事，力圖用最小的投入取得最滿意的報酬；人的情感是非理性的，會干預人對經濟利益的合理追求，組織必須設法控制個人的感情。根據這種關于人的觀念，企業必須對員工實施嚴格的外部監督，同時運用物質刺激手段來強化其積極性。
因此，企業應為員工提供完善的福利和激勵制度。（3） 重視員工的培訓，為員工創造更多實現自我加值的機會。
通過培訓可以提高員工的創新能力、提高團隊的合作能力，從而提高員工的個人能力和團隊的整體能力。員工個人能力的提高就是自我價值的一種實現，同時也增加了員工的歸屬感、安全感和。
