華閱文章網1. 關于企業執行力的寓言故事
有這樣一個古老的寓言：某地的一群老鼠深為一只兇狠無比、善于捕鼠的貓所苦。
于是老鼠們聚集一堂，討論如何解決這個心腹大患。老鼠們頗有自知之明，知道并沒有獵殺貓兒的勇氣，只不過想探知貓的行蹤，早作防范。
一只老鼠的提議立刻引來滿場的叫好聲，它建議在貓的身上掛個鈴鐺。在一片叫好聲中，有一只不識時務的老鼠突然問道：“誰來掛鈴鐺頓時全場一片肅靜。
寓言啟示： ”把鈴鐺掛在貓身上“這不失為一個瘋狂的創意，但是誰來把這個好點子付諸實踐呢，這就是執行力的問題。 所謂執行力，指的是貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力。
它是企業競爭力的核心，是把企業戰略、規劃轉化成為效益、成果的關鍵。 而要做到有效執行力必須在工作中實踐好”嚴、實、快、新“四字要求。
一要著眼于”嚴“，積極進取，增強責任意識 二要著眼于”實“，腳踏實地，樹立實干作風 三要著眼于”快“，只爭朝夕，提高辦事效率 四要著眼于”新“，開拓創新，改進工作方法。
2. 集體力量大的故事
《一箭斷，十箭難折》。
邊個故事講的是：很久很久以前，有個國王，他有十個兒子，這十個兒子平時因爭權奪利，相互間勾心斗角，擾的整個皇宮不得安寧。一天，老國王得了重病，他自己也知道快要不行了。
于是就把十個兒子都叫到身旁，拿出十支箭來，讓十個兒子每人折一支，十個兒子輕輕一折，就將箭折斷了。然后老國王又拿出十支箭，并把這十支箭緊緊地捆扎在一起，讓十個兒子折，可十個兒子用盡力氣，誰也折不斷。
這時十個兒子都明白了老國王這樣做的目的。這個故事告訴了我們什么道理呢？告訴我們集體力量大。
3. 集體力量大的故事
1、從前，有一只真抓實干的黑貓，它每天都能捉10多只老鼠，讓老鼠們吃盡了苦頭。
于是，老鼠們召開研討會共商對付黑貓的辦法。有的建議加緊研制毒藥，有的說干脆一齊撲上去把黑貓咬死。
最后，還是老奸巨猾的鼠王提出了一個與眾不同的想法："老鼠殺貓是不可能的。如果不能殺死它，就應設法躲避它。
咱們推選出一名勇士，偷偷地在貓的脖子上掛鈴鐺。這樣一來，只要貓一動就會有響聲，大家就可以事先躲起來。
" 老鼠們公認這是個很好的想法。但怎樣執行呢？高額獎金、頒發榮譽證書等辦法一個又一個地提出來，但討論來討論去，老鼠們也沒有找到一個敢于執行這一決策的勇士。
2、有一個裝扮很像魔術師的人來到一個村莊，他向迎面而來的夫人說“我有一顆湯石，如果將他放入燒開的水中。會立刻變出美味的湯來，我現在就煮給大家喝。”
這時有人就找了一個大鍋，也有人提了一桶水，并且架上爐子和木材，就在廣場煮了起來，這個陌生人很小心的把湯石放入滾燙的鍋中，然后用湯匙嘗了一口，很興奮的說“太美味了。如果再加入一點洋蔥就更好了。”
立刻有人沖回家拿了一堆洋蔥，陌生人有嘗了一口“太棒了，如果再放一點肉片就更香了”有一個婦人快速回家端了一盤肉來，“再有一些蔬菜就完美無缺了”陌生人建議道，在陌生人的指揮下，有人拿了鹽，有人拿了醬油，也有人捧了其他的材料。當大家一人一碗蹲在那里享用時，他們發現這真是天底下最美味的東西。
3、耶穌帶著他的門徒彼得遠行。途中，他們發現了一塊破爛的馬蹄鐵。
耶穌讓彼得把這塊馬蹄鐵撿起來，但彼得懶得彎腰，假裝沒有聽見。耶穌自己彎腰撿起了馬蹄鐵，用它在鐵匠那兒換來3文錢，并用這些錢買了18顆櫻桃。
出了城，師徒二人繼續前行。他們經過的是茫茫荒野，土地干涸。
耶穌猜到彼得渴得厲害，就把藏在袖子里的櫻桃悄悄地掉出一顆。彼得一見櫻桃，趕緊撿起來把它吃掉。
耶穌邊走邊"掉"櫻桃，彼得也就只得費力地彎了18次腰。耶穌笑著對彼得說："如果一開始你能按我要求的做，你只要開始時彎一次腰就行了，就不會在后來沒完沒了地彎腰了。
" 彼得因為沒有按照耶穌的要求去做，所以給自己帶來了很大的麻煩，不得不彎腰18次。如果他一開始就能"落實"耶穌的指示，他只要彎下一次腰就行了。
4、沃爾瑪能一步步由小到大，由大到強，逐漸拉大和競爭對手的差距，它的成功之道就在于不斷在傳統模式中開發出適合業務發展需要的方式，充分為我所用，并不折不扣地加以執行。而一些執行力較差的企業大多會存在這樣的"通病"，那就是不少管理者樂于做決定、布置任務，可在執行和落實的環節上卻打了折扣，布置的任務和做出的決定難以落到實處。
那么，如何避免出現這種"通病"？由于領導比員工掌握更多的信息和資源，領導在領導風格上就不僅僅是一個起到監督作用的警察角色，而是一個教練加老師。就像是指揮一個新手開車一樣，教練要想將自己的經驗、智慧和要求傳達給學車的學員，而且必須陪著新手上路，指導他如何加減檔，如何踩油門。
在以執行力為文化的企業中，領導必須參與到具體的運營過程中。只有這樣，才能對企業現狀、項目執行、員工狀態和生存環境進行全面綜合的了解，才能找到執行各具體情況與預期之間的差距，并進一步對各個方面進行正確而深入的引導。
當領導者和各員工都在執行文化中愉快做事時，企業就會變得現代化和高效率。管理中那個"最大的黑洞"，也會消失無形。
然而，在企業中，由于員工的能力大小和品行不同，執行力也會有不同的表現。我們可以做一個類比：就像是老鷹和鴨子一樣，雖然從表面上看有很多相似的地方，但從本質上卻截然不同。
老鷹能在高空盤旋注視四面八方，而鴨子卻只能在水面上生活，整天只會嘎嘎叫，什么都不會做。擁有一只老鷹遠勝過擁有10只甚至以上的鴨子。
因此，老鷹是我們成就的典范，任何企業都愿意擁有老鷹，而不愿意擁有許多個鴨子。5、有一個裝扮像魔術師的人來到一個村莊，他向迎面而來的婦人說：“我有一顆湯石，如果將他放入燒開的水中，會立刻變出美味的湯來，我現在就煮給大家喝。”
這時，有人就找了一個大鍋子，也有人提了一桶水，并且架上爐子和木材，就在廣場煮了起來。這個陌生人很小心的把湯石放入滾燙的鍋中，然后用湯匙嘗了一口，很興奮的說：“太美味了，如果再加入一點洋蔥就更好了。”
立刻有人沖回家拿了一堆洋蔥。陌生人又嘗了一口：“太棒了，如果再放些肉片就更香了。”
又一個婦人快速回家端了一盤肉來。“再有一些蔬菜就完美無缺了。”
陌生人又建議道。在陌生人的指揮下，有人拿了鹽，有人拿了醬油，也有人棒了其它材料，當大家一人一碗蹲在那里享用時，他們發現這真是天底下最美味好喝的湯。
4. 說幾個有員工和團隊關系的小寓言或故事
自然界中有一個發人深省的現象：為什么缺腿的狼、缺尾巴的狼、缺耳朵的殘疾狼最兇狠呢？答案是因為它們痛苦過，他們知道如果它們不進攻就會很快滅亡。
這個現象可以揭示出企業經營的一個基本道理：企業最優秀的員工，一定是那些比其他任何一個員工都用功的人；最優秀的團隊領導，一定是那些經歷過痛苦、受到過打擊，承受了常人想象不到的艱辛和辛勞的人。 狼性十足的頭狼帶雄兵：兵熊熊一個，將熊熊一窩 中國企業要突破，必須先喚起總經理的狼性，只有總經理擁有了狼性，才能使企業擁有群體性的狼性。
總經理必須要讓員工，讓企業從痛苦中崛起，企業才能獲得社會給予的高額報酬，才能獲得高額回報。 當我們提到世界上偉大的公司沃爾瑪、GE的時候，當我們看到中國聯想、華為、國美、蒙牛等持續領先并大踏步邁向國際化的時候，我們腦子里面呈現的是一匹烈馬，一頭迅速奔跑的豹。
他們呈現給我們的是一種力量！我們可以發現沃爾瑪、GE、聯想、華為、國美、蒙牛等這些優秀公司的總經理在對待員工的時候，對待他們的文化的時候，實施的同樣是一種狼性的邏輯。 我們也都看到，缺乏狼性十足的公司首領的企業在成長的道路上蹣跚前行，總找不到前進的動力來源。
應了中國的一句俗語：“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，在左右逢源、優柔寡斷的公司總經理帶領下，團隊和群體總是顯得那么平庸。 狼性思想、文化——狼性首領的第一任務 一個企業強大背后的原理是什么呢？它的原理是我們已經不可能像自然界一樣通過個體之間的相互爭斗，最后來適者生存。
我們講企業界里面必須有一個人淘汰懦弱的員工，迫使員工進化，這個人就是企業的狼性總經理。 我們按照狼性原則來思考張瑞敏為什么砸冰箱的故事。
通過砸冰箱張瑞敏要把一大筆利益毀掉。這個毀掉背后的邏輯就是狼性邏輯。
如果我們不把這種暫時的利益，暫時的輝煌毀掉，我們就會把我們的未來毀掉。 面對企業變革華為任正非的“削足適履”論：“我們現在向HAY公司買一雙‘美國鞋’（西方鞋），中國人可能穿不進去，在管理改進和學習西方先進管理方面，我們的方針是“削足適履”，對系統先僵化，后優化，再固化。
我們切忌產生中國版本、華為版本的幻想。引進西方先進管理方法的方針是先僵化，后優化，再固化。
一定要真正理解人家上百年積累的經驗，反對一知半解發表評論。5年之內不允許你們進行幼稚創新，即使認為它不合理，也不允許你們動。
5年以后，把系統用好了，我可以授權你們進行最局部的改動，至于進行結構性改動，那是10年之后的事。”就是企業總經理狼性十足的表現，沒有暫時的疼痛，就不會有穿上美國鞋大踏步走向國際化的道路，華為也走不到今天，最起碼達不到目前的成就，更不會有前景美好的未來。
韓國三星電子面對困境提出的“除了老婆和孩子以外，什么也要換”的變革思想，同樣是狼性邏輯在企業思想、文化領域的體現。 十幾年前張瑞敏砸的是冰箱，現在我們更希望有更多的企業家去砸掉他們員工頭腦里面的懶惰。
我們必須把這些懶惰砸掉，如果我們不砸掉就不可能獲得企業的進步，這就是狼性邏輯。這種邏輯的背后是突破，一遍又一遍地重復了我們人類社會幾千年來演化的一個基本規律，這個規律就是適者生存。
只有適者，只有有能力在艱難環境里再度站起來的生物，他們才有資格在這個世界上生存。狼性總經理只有把企業組織里的那些懦弱的員工、懦弱的思想，只有把那些不負責任的文化要素統統地打掉，才可能有一個公司的進化，公司的持續才能成為可能。
狼性流程——狼性首領的狼性邏輯具體體現 我們通過對管理本質的深刻理解得知：管理的本質是由思考和實施構成。企業的制度、流程等運作體系，員工的組織級別、權力歸屬和約束都是管理思想的一種表現形式，這些形式可以通過員工的具體行動得到驗證或者得到約束，通過命令的方式約束人的操作行為則是管理的實施部分，而不是管理得思考部分。
而制度、流程等運作管理體系的不合理、不科學導致的管理失敗，癥結在于管理的思考部分，這是企業高層、中層管理者或領導者的責任，特別是作為公司總經理缺乏狼性所致，而不是基層員工的責任。而狼性首領的狼性思想、文化等狼性邏輯的具體體現就是對企業流程的建構，以實現狼性思想、文化。
各大規模企業因業務整合導致大規模裁員就是實實在在的管理思考的失誤，而非基層執行和操作的失誤。中國中小企業管理思考的失誤比率已經被高級管理者自覺不自覺的嚴重低估和掩蓋了，這是因為高級管理者或領導者完全有能力和權力以一線的執行力和業績差來掩飾，掩蓋本應由自己承擔的責任。
甚至于由于企業管理層級職位安排不合理、不科學導致的上下級溝通障礙，也是管理思考失誤的一種。現在大行其道的企業執行力決定勝敗論是對中國企業的誤導，因為組織管理思考的失誤是導致管理實施失誤的罪魁禍首，多數企業效率低下，遭到淘汰、兼并甚至倒閉的結局，僅有微乎其微的極少數是由于員工的懈怠造成的，這其中負有重大責任的還有中層管理者督導下屬不夠導致，多數都因為管理思考或管理決策失誤或督導。
5. 如何提高團隊凝聚力和執行力
帶領團隊，基本上就是兩種模式
1. 李廣帶兵，同吃同住，平時體恤下情，戰時身先士卒，自己本身勇武過人，和士兵打成一片，有很強的感情紐帶，這樣的團隊的凝聚力是最強的
2. 霍去病帶兵，自己是吃隨軍御廚專門服務的，平時鮮zd衣怒馬，高高在上，擁有絕對權威，然獎罰分明，令行禁止，底下兵的待遇優厚（地位，餉銀），容納了不少能人異士，依靠律條管束，糅合，激勵軍隊。這樣的團隊，執版行力是最強的。
兩種模式都是好模式，理論上也有融合的的可能。實際上其實是，對于團隊來說，感情帶來凝聚力，規則（規章）帶來執行力，關鍵問題在于兩者的平衡那么問題其權實很簡單：有感情的團隊，有凝聚力，有良好的，執行效果好的規則的隊伍，有執行力，處理好兩者的平衡，凝聚力和執行力可兼備。剩下的，就取決于團隊中個人的能力和資源了。
6. 求一篇責任與執行力的文章
首先，要設立清晰的目標和實現目標的進度表：這個目標一定要可衡量、可檢查，不能模棱兩可。
再者，目標一旦確定，一定要層層分解落實。 其次，找到合適的人，并發揮其潛能：執行的首要問題實際上是人的問題，因為最終是人在執行企業的策略，并反饋企業的文化。
柯林斯在《從優秀到卓越》中特別提到要找“訓練有素”的人，要將合適的人請上車，不合適的人請下車。 其三，修改和完善規章制度，搭建好組織結構：企業做大之后，只能通過規則來約束，規則是一個組織執行力的保障。
“PDCA循環”說的就是制度制訂與執行、檢查和績效四者間的互動關系。 其四，倡導“真誠·溝通”的工作方式，發揮合力：一項調查表明，企業內存在的問題有70%是由于溝通不力造成的，而70%的問題也可以由溝通得到解決。
我們每個人都應該從自己做起，看到別人的優點，接納或善意提醒別人的不足，相互尊重、相互激勵。 其五，關注細節，跟進、再跟進：制定戰略時，我們更多是發揮“最長的指頭”的優勢，而在具體的執行過程中，我們就要切實解決好“木桶效應”的問題。
執行力在很大程度上就是認真、再認真；跟進、再跟進。 其六，小事業部制管理，劃小核算單位，建立起有效的績效激勵體系：我很欣賞摩托羅拉的管理理念：企業管理=人事管理，而人事管理=績效管理。
為避免規模不經濟，更好地提高執行力，我們將堅定不移地推進小事業部制改革。 最后，要營造執行文化：天正要從以下幾方面入手建立執行文化：其一，講求速度：崇尚行動，雷厲風行，允許小的失誤； 其二，團隊協作：溝通直接，拒絕繁瑣，各司其職，分工合作；其三，責任導向：提倡“領導問責”，出了問題要找出其原因并分清主要責任，只有這樣才能更好地樹立起責任心；其四，績效導向：拒絕無作為，關注結果，賞罰分明；其五，繼承文化：對企業中優秀的傳統、規章及成果要注意繼承，繼承基礎上的革新才會事半功倍；其六，用人文化：文化始于招聘。
人才引進要嚴把關，力爭將不認同企業文化的人擋在門外；最后，要營造愛心文化：相互尊重、相互鼓勵、樂于分享、共同成長。 對管理者執行力的素質要求 其一，識馬、賽馬、追求團隊成功——對管理者而言，團隊的成功才是真正意義上的成功。
其二，指令明確——指令是否明確也是當領導最重要的功夫之一。有歧義或自己想當然的認為下屬已理解，后果是嚴重的。
其三，關注細節，身體力行，跟進、再跟進——管理一定不能將管理的問題形而上學，過程、細節一定要關注、要督促、去指導。 其四，有堅韌的情感強度——首先是“有性格”的人，總是堅決擁護某種事物——一種價值、一個理想、一項事業，另一方面，表現在有韌性上。
認準的事，無論遇到多大的困難，都能忍受壓力、自我調節、自我激勵。 其五，掌握節奏，必要的時候善于轉大彎——執行力要求行動迅捷、簡潔明快。
因為形勢在瞬息萬變，速度常常決定成敗。但是，該快的時候要“動如脫兔”，該慢的時候要“靜若處子”。
執行力，就個人而言，就是把想干的事干成功的能力；對于企業，則是將長期戰略一步步落到實處的能力.一個人執行力差：有4大原因 1、注重細節少，模糊執行（例如：交代的事，領導問下屬 明白了么！明白！結果呢？大相徑庭！） 2、執行中查找問題少，理性思考不夠 3、有效溝通少，交流不夠；橫向、上下之間協調少，確認不夠 4、缺乏銳意創新、辦法少，方法不夠；受監督、指導少，被問責追究責任不夠 （例如：執行人知道作不好沒啥大壞處，頂多挨罵；作好了也不知道有啥好處。） 一個公司執行力差：除了執行者有以上四種原因外，還和領導層的決策、決定有關！ 1、領導布置任務的隨意性，想哪打哪。
2、領導布置任務簡單化，任務缺乏系統性和計劃性甚至可行性。 3、對執行者缺乏及時的監督、指導，問責追究責任不夠力度。
至于領導層 決策 決定的制定 又涉及團隊決策問題，這里就不提了。 如何提高執行力？ 針對缺乏執行力的四大因素，制定方案，推崇細節管理 增加過程監督和指導，結果驗證公正、客觀！處罰獎賞力度夠大。
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