華閱文章網1.請列舉一件在學校或工作中作為組織者,成功處理成員間沖突的活動經
處理原則：
1、避免雙方正面交鋒，
2、退一步，海闊天海。
3、找臺階讓雙方下臺。
例：光盤廣告印刷，公司外包給一個禮物公司，之前曾經就印了一批，沒問題，再次付印。出現問題：原來是絲網印刷，這一批變成壓制（成本更低），效果差完了。光盤負責人來了，我下屬直接責問他沒有絲印，說他為了省成本而直接壓制（估計是那個人以為我們不懂，所以這樣做），而那人說不可能，都是同一個工廠做，一模一樣，設計稿這些什么都一樣。睜著眼睛說瞎話，誰也說不服誰。我一看不得了，但實際上，我下屬說得沒錯，那個人自己也對比過，也知道效果差很遠同，但他就不承認。
這個情況出現的問題就是我下屬太直接了，沒有人給臺階下。
我接話后說：印刷用什么工藝我們也不太懂，但是你也看到效果確實差很遠。要不，這樣吧，你回去問問你的工廠那邊怎么回事，確認下是不是沒有用絲網印刷，因為你也是包給工作而已，我們邊也再確認下是不是有幾種印法，因為我們也不是專業人士。
那個人聽了，說：沒問題，我回去了解確認下。我下屬，那個負責人還小小抱怨，不過不礙事了，過不了三分他們又開始討論另外的事情了。
那個負責人過來就直接說了解清楚，工廠沒有用絲印，價格上我們少用多少這樣。
沖突就在于負責人要臉，不可能承認他自己偷工減料，而我下屬當時也沒注意。找過臺階下了，雙方就沒事，問題也解決了。
2.聯合國維和行動事例5條,簡潔些
聯合國正在進行的維和行動：
蘇丹 - 聯合國蘇丹特派團 2005年3月至今
布隆迪-聯布行動 2004年6月至今
利比里亞-聯利特派團 2003年9月至今
科特迪瓦-聯科行動 2004年4月至今
剛果民主共和國-聯剛特派團 1999年12月至今
埃塞俄比亞/厄立特里亞-埃厄特派團 2000年7月至今
塞拉利昂-聯塞特派團 1999年10月至今
西撒哈拉-西撒特派團 1991年4月至今
海地-聯海穩定團 2004年6月至今
印度/巴基斯坦-印巴觀察組 1949年1月至今
塞浦路斯-聯塞部隊 1964年3月至今
格魯吉亞-聯格觀察團 1993年8月至今
科索沃-科索沃特派團 1999年6月至今
敘利亞戈蘭高地-觀察員部隊 1974年6月至今
黎巴嫩-聯黎部隊 1978年3月至今
中東-停戰監督組織 1948年6月至今
1990年以來，中國已參加16項聯合國維和行動，共派出維和軍事人員5915人次，有8名維和軍事人員在執行任務中犧牲，數十人負傷。2000年以來，中國向7個任務區派遣維和警察893人次。目前，中國有1487名維和軍事人員在聯合國9個任務區和聯合國維和部執行任務。其中，軍事觀察員和參謀軍官92人，赴剛果（金）工兵分隊175人，醫療分隊43人；赴利比里亞工兵分隊275人，運輸分隊240人，醫療分隊43人；赴蘇丹工兵分隊275人，運輸分隊100人，醫療分隊60人；赴黎巴嫩工兵分隊182人。中國現有180名維和警察在利比里亞、科索沃地區、海地和蘇丹執行維和任務。 聯合國為幫助維護和恢復沖突地區的和平而組織的有軍事人員參與的、但無強制執行權力的武裝力量。簡稱維和部隊。《聯合國憲章》沒有關于維和部隊的規定。維和部隊是聯合國在解決地區沖突實踐中逐步發展起來的，是聯合國在維護世界和平方面的一項創新。
維和部隊是聯合國維和行動的使者。聯合國維和行動的主要目的是遏制沖突的擴大或防止沖突的再起，并為沖突的最終政治解決爭取時間，創造條件。聯合國維和行動大體可分為兩類：維和部隊和軍事觀察團。前者一般由武裝的軍事人員組成，后者一般由非武裝的軍事人員組成。它們的任務是監督停火、停戰、休戰和撤軍；觀察并報告沖突地區的局勢；隔離沖突各方，協助恢復沖突地區治安或維持沖突地區秩序；運送和保護人道主義援助；監督大選或公民投票等。
維和部隊一般由安理會（個別情況下由大會）決定、組織和領導，并由秘書長指揮，通常具有以下4個特點：①須事先征得駐在國及其他有關各方的同意；②行動中嚴守中立，不干涉駐在國內政或偏袒沖突中的任何一方；③除自衛外不得使用武力；④維和行動是臨時的和非持久的。
自1948年聯合國首次在中東建立停戰監督組織至1994年聯合國派往塔吉克軍事觀察團，聯合國共進行34次維和行動。聯合國維和行動大體可分為4個階段：①早期階段（1948~1955）。聯合國先后派出兩個軍事觀察團；②發展階段（1956~1978）。聯合國曾先后進行11次維和行動；③停滯階段（1978~1987）。因美蘇全面冷戰，聯合國沒有出臺新的維和行動；④振興階段（1988~1994）。因冷戰的結束和東西方關系的緩和，聯合國先后啟動了21次維和行動。
維和部隊對維護世界和平作出了重大貢獻，并因此于1988年獲諾貝爾和平獎。
3.沖突管理的案例研究
出租車沖突管理案例：南京堯化門、曉莊廣場、邁皋橋一線及仙林、泰山新村等區域發生多起打砸出租車、毆打司機、阻撓出租車正常運營的情況，公安機關已依法采取措施。
南京客管部門提醒出租車司機堅持正常營運，遇有情況及時報警，保護自身安全。及時使用沖突管理處理方式，打破利益壟斷，及時回應訴求，并找到破解的公共地帶，并非不可能的事。
針對出租車問題，相關部委便提出了建立和諧勞動關系的集體協商制度沖突管理。集體協商的價值，在于搭建一個可對話的平臺，通過尋找共識，得出多方訴求的最大公約數。
這是一個沖突管理具有可操作的現實路徑依賴，但是回到現實來看，這卻是一個稀缺的存在。擴展資料沖突管理風格：1、在此基礎上發現共同點，找到最佳解決方法。
通常，協同是首選的沖突管理方式。但只有在雙方沒有完全對立的利益，且彼此有足夠的信任和開放程度來分享信息時，協同有效地發揮作用。
2、回避：是指試圖通過逃避問題情境的方式來平息沖突。這種比較消極的沖突管理方式在應對不太緊要的問題時比較有效，此外，當問題需要冷處理時亦可采用回避作為權宜之計，以防止沖突進一步激化。
但是回避無法從根本上解決問題，且容易導致自己和對方產生挫敗感。3、斗爭：是指以他人的利益為代價，試圖在沖突上占上風。
這種極端不合作的沖突管理方式通常并不是最佳解決方案。但是，當確信自己是正確的，且分歧需要在較短時間內解決時，斗爭是必要的。
4、遷就：是指完全屈從于他人的愿望，而忽視自身的利益。當對方權力相當大或問題對于自身并不是太重要時，遷就就是比較有效的方式。
但它容易令對方得寸進尺，從長遠看，遷就并不利于沖突的解決。5、折中：是指試圖尋求一個中間位置，使自身的利益得失相當。
者中方法比較適合難以共贏的情境。當雙方勢均力敵時，且解決分歧的時間期限比較緊迫時，折中比較有效。
但由于忽略雙方共同利益，因此折中往往難以產生非常令人滿意的問題解決辦法。參考資料來源：人民網—從南京出租車事件看沖突管理參考資料來源：百度百科—沖突管理。
4.結合實例說明如何防止組織的有害沖突,并在適當的時候激發有益沖突
美國著名組織行為學家羅賓斯認為：“沖突是一個過程，這種過程始于一方感覺到另一方對自己關心的事情產生消極影響或將要產生消極影響”。管理決策學派的代表人物西蒙把沖突定義為：“組織的標準決策機制遭到破壞，導致個人和團體陷入難于選擇的困難”。曾任國際沖突管理協會主席的喬斯沃德教授認為：“沖突是指個體或組織由于互不相容的目標認知或情感而引起的相互作用的一種緊張狀態”，他認為一個人的行為給他人造成了阻礙和干擾就會產生沖突，沖突和暴力、爭吵是兩碼事。
隨著管理學的發展，人們對沖突的認識也發生了變化，國外學者把沖突觀念的演變分為三個階段，即傳統的觀點、人際關系觀點和相互作用觀點三個階段。沖突的傳統觀點認為，沖突都是不良的、消極的，它常常作為暴亂、破壞、非理性的同義詞。因此，應該避免沖突。人際關系觀點認為，沖突是與生俱來的，是無法避免的， 應接納沖突，使它的存在合理化。沖突不可能被徹底消除，有時它還會對群體的工作績效有益。相互作用觀點認為，應鼓勵沖突，并將其維持在較低水平，這能夠使群體保持旺盛的生命力。
西方理論界對高層管理團隊（TMT）的研究最早起源于Hambrick和Mason(1984)，研究的目的是探討在公司成長的發展中，是單個領導者 （CEO）在發揮作用，還是高層管理團隊在發揮作用。大量的研究和企業實踐表明，高層管理者在作為制定發展戰略、進行績效管理、利益相關者管理和高級人才評估等一系列問題管理的階層，站立于高瞻遠矚的地位，進行團隊運作對于業績提升有著重要的作用。
那么到底何為高層管理團隊？目前理論界界定高層管理隊的構成有多個角度，主要有：高層管理團隊是由公司的創建者組成的集體；高層管理團隊是指至少掌握公司10%普通股權的一批人的集合；高層管理團隊是由CEO、總經理和職能部門經理組成的團隊；高層管理團隊就是積極參與問題討論并做出決策的管理人員。在我國，高層管理團隊一般是指負責企業日常生產經營決策的領導團隊，包括總經理、董事長、副總經理等管理人員。
5.簡述組織沖突的五個階段
1、階段1：存在可能產生沖突的條件
這些條件并不必定導致沖突，但他們是沖突產生的必要條件。這些條件--沖突根源概括為三類：溝通﹑結構和個人因素。
2、階段2：認知和個性化
如果階段1產生挫折，那么在階段2，潛在的敵對就可能轉變為現實，先前的條件（將在一方或多方受沖突影響和認識到沖突的情況下）導致沖突。沖突定義中提到 人只是必要條件，沖突的一方或多方必須意識到上述條件的存在，而且只有進一步引起情感上的沖突，即當個體有了感情上的投入，雙方都體驗到焦慮和緊張﹑挫折 或敵對時，潛在沖突方才可能成為現實。
3、階段3：行為意向
介于一個人的認知和外顯行為之間，指采取某種特定行為的決策。行為意向之所以作為獨立階段劃分出來，是因為行為意向導致行為。很多沖突之所以不斷升級，主 要原因在于一方對另一方進行了錯誤歸因。另外，行為意向與行為之間也存在著很多不同，因此一個人的行為并不能準確反映它的行為意向。
4、階段4：行為
當一個人采取行動去阻止別人達到目標或損害他人的利益時，就處在沖突過程的第4階段。這種行為必須是有企圖的和為他們所知的。在這一階段，沖突會公開化。 這一階段是一個動態的相互作用過程。公開的沖突包括行為的整個過程，從微妙﹑間接﹑節制，發展到直接﹑粗暴﹑不可控的斗爭。
5、階段5：結果
沖突雙方之間的行為--反應相互作用導致了最后的結果。如果沖突能提高決策的質量，激發革新與創造，調動群體成員的興趣與好奇，提供公開問題﹑解除緊張的 渠道，培養自我評估和變革的環境，那么這種沖突就具有建設性。
如果沖突帶來了溝通的遲滯，組織凝聚力的降低，組織成員之間的明爭暗斗成為首位，而組織目標降到次位，那么這種沖突就是破壞性的，在極端的情況下，會威脅到組織的生存。
擴展資料：
階段1的3個條件：
1、溝通。溝通失效的因素來自誤解﹑語義理解上的困難以及溝通渠道中的"噪音"。研究指出，語義理解的困難﹑信息交流不充分以及溝通渠道中的"噪音 "這些因素都構成了溝通障礙，并成為沖突的潛在條件，大量證據表明，培訓的不同﹑選擇性知覺以及缺乏其他的信息，都造成語義理解方面的困難。
2、結構。這里使用的"結構"概念，包括了這樣一些變量：規模，分配給群體成員的任務的專門化程度，管轄范圍的清晰度，員工與目標之間的匹配性，領 導風格，獎酬體系，群體間相互依賴程度。研究表明，群體規模和任務的專門化程度可能成為激發沖突的動力。
(3)個人因素。個人因素包括價值系統和個性特征，它們構成了一個人的風格，使得他不同于其他人。有證據表明，具有特定的個性特質的人，例如具有較高 權威﹑武斷和缺乏自尊的人將導致沖突，而價值系統的差異，例如自由﹑幸福﹑勤奮﹑工作﹑自尊﹑誠實﹑服從﹑和平等的看法是不同的，也是導致沖突的一個重要原因。
參考資料來源：百度百科-五階段沖突理論
百度百科-組織沖突
6.簡短的一些名人事例
古人勤學的事例往往既體現了其勵志精神又有勤奮、恒心和全全愛國心的一面，如何能將其一一分開呢？
我只能幫你找一些名人事例
王羲之：臨池學書，池水盡黑。
匡衡：鑿壁借光。 囊螢映雪。
陳勝：年輕的時候就不滿足于做一個傭耕者，有遠大抱負，“燕雀安知鴻鵠之志哉？”，后領導了歷史上第一次農民起義。
文天祥：組織力量抗元，失敗被俘，面對元朝的威逼利誘，拒不投降，最終英勇就義。
朱自清：寧死也不接受美國的救濟糧。
布魯諾：意大利文藝復興時期偉大的科學家。勇敢的捍衛和發展了哥白尼的太陽中心說，面對火刑，毫不退縮，為真理獻出了寶貴的生命。是捍衛真理的殉道者。
孔圉（孔文子）：敏而好學，不恥下問。是以謂之“文”也。
戴震：善疑多問，幼時讀朱子的《大學章句》，便問《大學》是何時的書，朱子是何時的人。塾師告訴他《大學》是周代的書，朱子是宋代的大儒；他便問宋代的人如何能知道一千多年前著者的意思。終成清代的大學問家。
牛頓：見到蘋果落地，偏要問個究竟，最終創立了“萬有引力”說，支配了人類思想。
司馬遷：經受宮刑和牢獄之災的磨難，卻沒有自暴自棄，寫出了名垂千古的歷史巨著《史記》。
蘇步青不放過一個錯標點——嚴謹治學，一絲不茍。
李白鐵杵磨針——堅持不懈，勤奮不已，學習自成。
李政道興趣廣泛——學有所長，廣泛涉獵，辨證統一
寬容小故事
孔子的學生子貢曾問孔子：“老師，有沒有一個字，可以作為終身奉行的原則呢？”孔子說：“那大概就是‘恕’吧。”“恕”，用今天的話來講，就是寬容。
宰相肚里能撐船
三國時期的蜀國，在諸葛亮去世后任用蔣琬主持朝政。他的屬下有個叫楊戲的，性格孤僻，訥于言語。蔣琬與他說話，他也是只應不答。有人看不慣，在蔣琬面前嘀咕說：“楊戲這人對您如此怠慢，太不象話了！”蔣琬坦然一笑，說：“人嘛，都有各自的脾氣秉性。讓楊戲當面說贊揚我的話，那可不是他的本性；讓他當著眾人的面說我的不是，他會覺得我下不來臺。所以，他只好不做聲了。其實，這正是他為人的可貴之處。”后來，有人贊蔣琬“宰相肚里能撐船”。
負荊請罪
藺相如因為“完璧歸趙”有功而被封為上卿，位在廉頗之上。廉頗很不服氣，揚言要當面羞辱藺相如。藺相如得知后，盡量回避、容讓，不與廉頗發生沖突。藺相如的門客以為他畏懼廉頗，然而藺相如說：“秦國不敢侵略我們趙國，是因為有我和廉將軍。我對廉將軍容忍、退讓，是把國家的危難放在前面，把個人的私仇放在后面啊！”這話被廉頗聽到，就有了廉頗“負荊請罪”的故事。
仁義胡同
明朝年間，山東濟陽人董篤行在京城做官。一天，他接到家信，說家里蓋房為地基而與鄰居發生爭吵，希望他能借權望來出面解決此事。董篤行看后馬上修書一封，道：“千里捎書只為墻，不禁使我笑斷腸；你仁我義結近鄰，讓出兩尺又何妨。”家人讀后，覺得董篤行有道理，便主動在建房時讓出幾尺。而鄰居見董家如此，也有所感悟，同樣效法。結果兩家共讓出八尺寬的地方，房子蓋成后，就有了一條胡同，世稱“仁義胡同”。
唐代婁師德教育他弟弟為官待人要寬容。他弟弟說：“有人往我臉上吐唾沫，我自己把它擦去。”婁師德說：“這還不行。你把它擦去，還是違背發火人要侮辱你的意愿。我看還不如讓唾沫自然干掉為好。”
7.組織溝通和沖突管理
沖突也是溝通 由于資源分配、立場傾向等原因引起的沖突在任何組織內都無法避免.而一定價值觀下的組織在遇到沖突時的面對方式、處理方法都不盡相同。
人員沖突是經常讓經理們頭痛的事情之一，而且無論解決得如何，總會有一些挫折感，自責沒有將事態消滅在苗頭階段。事實上不必這樣耿耿于懷，沖突與書信和會議一樣，也是一種溝通方式，只是它的形式比較激烈，負面的影響也比較大，會造成一定程度的破壞性。
認識到沖突的本質，就可以放松一下緊繃的神經了。既然如此，如何處理好沖突呢？沖突不僅僅只有破壞性，我們能從中學到什么呢？ 我曾經擔任經理的一個項目組，與其他部門的接口工作特別多。
與其他部門的人員溝通，不再是經理一個人的事，而是每一個成員每天都要做的事情。沖突已經是見怪不怪的事情，主要事例分為三類。
一是部門內部長期合作共事的人員沖突，涉及方自己調解是上上策。 因為雙方同在一個部門工作，日常接觸最多，彼此比較了解，對產生矛盾的根源，和怎樣一步一步上升為沖突的過程也心知肚明。
如果能夠捅破那層紙，直接坦誠布公地交流，以工作為重，仍然有希望繼續做同事。而且，如果能夠自己解決困境，也能夠將破壞性減到最小，也不失為挽回局面的一種方式。
否則，鬧得不可開交，勢必影響以后的長期合作，而且讓上級經理頭痛心煩，這個影響就太差了。經理們對待需要長期合作的人員之間的沖突，睜大眼睛，促使其盡量自行解決，達成共識即可，能不介入就不介入。
這樣的沖突如果能夠自行解決，雙方無疑可以增進了解，也能夠為對方著想，體諒和尊重對方，雙方在待人接物和與人溝通、協作上的成熟是必然的。 二是在流程上有上下游關系的人員沖突，以流程改善為主。
這類沖突的原因多為下游對上游的工作質量不滿，多次旁敲側擊、私下提醒均無效，就會一竿子捅到雙方領導那里。沖突的根源主要在于上下游職責不明，所以會有雙方的互相推諉、扯皮，甚至指責。
雙方領導務必在聆聽各自陳述緣由的時候，去除由于感情色彩而引發的沖突細節，而關注“如何把事情做好”這個主題。在把流程理順，職責分清楚之后，再加以調解個人情緒，應該是不錯的結局了。
當然，有的問題也不是一次就能夠準確找到好的流程，可以一了百了的。沖突事態發展出現了周期性，流程的改進也在不斷的發展、完善，直至實踐證明其流程確實很有效，就可以將這個流程固定，加以控制。
如果經過了多次流程的改造、調停都不能使工作達到要求，那么是不是可以試一試換人了？ 三是立場上就對立的部門的人員沖突，以經理個人的溝通、減壓為主。 例如軟件項目的開發部和測試部，由于職責不同，必然對立，但是這并不能推導出兩個部門人員情緒上就是對立的。
然而在項目的實際運作中，雙方由于認識上的不一致，沖突不斷發生。小的沖突是雙方司空見慣的，一般爭論過了就過了，下次照樣討論或者爭論，并不影響工作進展，這說明雙方都對自己的工作認真負責。
因此有這方面經驗的同行也都能夠理解對方，達成默契，認同這種溝通方式。但是如果沖突發展到雙方氣得不愿意解釋自己的觀點，互相挑對方話語中的毛病，甚至干脆破罐破摔，這就會影響到工作進展，經理必須出面調停已經處于冷戰或者熱戰狀態的雙方。
處理這樣的沖突，有的部門領導一聽到這樣的消息，就把方方面面涉及到的人都請到一起，象談判一樣分列兩廂，開始溝通。也許會有效果吧，可惜我沒看到很有利的例證。
通常，人越多，尤其領導越多，大家講話越是小心，小心翼翼地思考每一句話，不要現出自己不講道理，或者沒有考慮對方利益，讓領導們看輕了自己等等。這樣遮遮掩掩，如何根除問題？最終當然也能夠在領導的敦促下達成一定的“諒解”，但是根源不除，難免今后重燃戰火。
我倒是覺得如果得到消息的經理，能夠分別私下了解一下每個當事人的心情和事態發展，也許更能夠化解問題于無形。傾聽，還是傾聽，聽當事人訴苦，讓他說出自己如何被對方挑逗、刺激得火冒三丈。
等他發泄完了，他自然會把話題轉到工作上的，這時候，他已經能夠自己分析出問題的來龍去脈了。一個巴掌拍不響，雙方都會有些舉動刺激了對方，經理可以站在旁觀者的角度分析問題的焦點所在，對雙方稍做善意地提醒。
沖突也是溝通，了解對方的方式，經過這次沖突，雙方對對方的性格特點也加深了了解，以后的相處應該能夠選擇對方比較容易接受的方式，工作還是會在比較平和的環境下進展。 雙方的過于較真兒，也是工作壓力大的表現，經理也要想辦法緩解當事人的壓力，如組織團隊活動，或者添加人手、調整進度等等。
沖突背后的事情還真不少呢。 這種調解方式，讓雙方在情緒上、自尊心上都能夠很容易接受，效果還不錯。
比起大動干戈地處理方式，也可以算是“無招勝有招”了。 沖突不可怕，經理自己先不要被嚇爬下，或者累爬下。
我們每個人都會遇到沖突，理性地處理沖突，從沖突中學習，大家都在沖突中成長，日后的工作必然進展得更加順利，更少發生沖突。 ************************** 沖突（conflict）泛指各式各類的爭議。
一般所說的爭議，指的。