華閱文章網1.企業經營成功人士的案列
《企業經營的十個個成功或失敗實例》
博思教育學校，總裁洪文瀚。
14歲開始創業，第一份月收入就超過bai5萬人民幣，更在過去的幾年，曾多次擔任新加坡國慶等重大項目的創意與宣傳總監。其事業版圖跨越了新加坡，du馬來西亞，香港，中國，中東，英國，等國家。
白手起家的他，在年zhi僅23歲的時候就達到了數百萬新幣的年收入，更在25歲的時候，成為了博思教育的總裁，為整個博思夢想計劃牽頭。
因熱愛培養人dao才，他以培訓兼領導的方式，為新加坡栽培了不少年輕老板和成功事業人士，大多數都已經擁有不凡的成就。
靠自己能力打回造一番事業的洪總裁，深信要想在年輕的時候達到成就，必須擁有正確的教育和環境。通過博思這個項目，他希望為面臨嚴峻就業問題的答中國青年締造一個讓他們發揮所長的平臺。
2.舉一個成功企業管理的例子
戰略管理過程是很復雜的，它包括很多的組織功能。將人力資源策略與戰略規劃過程相聯系只能使戰略管理變得更為復雜。可能正是因為這個原因，相對來說很少公司真正進行戰略人力資源管理。
許多公司有出色的人力資源管理紀錄。例如，在《在美國最理想工作的100家公司》一書中包括的企業普遍具有高超的人力資源管理技巧，并且已經形成適應公司戰略任務需要的完整的人力資源項目。其中一小部分公司確實是建立在公司的人力資源理念上，并為這種理念所驅動。
電器制造商惠普公司就是其中一個。成立于1939年的惠普公司現已是經營數十億美元主要電器產品的生產廠家。它的產品包括計算機、計算器、精密計量儀器。該公司明確規定了7條公司目標： * 利潤：制造足夠的利潤用于公司的發展壯大。 * 客戶：生產出滿足客戶需要的產品。 * 興趣范圍：限制其它公司進入本公司獨特產品新領域的可能性 * 增長：在改進能夠滿足顧客需求的盈利產品的前提下的可能性。 * 員工：與公司員工分享共同創造的成功；按照員工的績效提供工作保障；承認個人成就；幫助員工從工作中獲得滿足感和成就感。 * 管理：促進主動性和創造性；允許在實現明確的目標過程中，個人擁有極大的行為自由度。 * 公民權：保證公司所處的社區由于公司的設立比從前更好。
這些目標發展成為"人力資源之路"，它是一系列看法和策略，包括以下幾方面： * 信任員工；自由 * 尊重和尊嚴；個人的尊重 * 認同；成就感；參與性 * 保障；持久；員工發展 * 保險；解除個人煩惱 * 利潤的分享和責任的分擔；互助 * 目標管理（非直接管理）；分權制度 * 非正式化；稱呼名字；開放式交流 * 錯誤是學習的機會 * 培訓和教育；咨詢 * 績效與熱情。
結果形成了參與式管理風格。這種管理要求并且支持個人的自由和主動性，并強調共同的目標和團隊合作。根據"人力資源之路"，公司以共同商議下確定的目標的形式為員工指出方向，員工可以創造性地采用自己的方式來實現這一目標，為公司的成功做出貢獻。隨著公司的發展，公司就可象惠普公司一樣，作為一個小公司，通過特意的努力來保持員工的目標感，緊密度和非正式化的意識。
惠普公司的人力資源管理作為其管理的核心而得到了發展。諸如產品戰略，組織和財務方面的企業決策都由"人力資源之路"所驅動，并且與人力資源管理的理念相聯系。比如說，為了保證公司以個人為中心，并且保持非正式的、開放的風格，公司內部各部門都實行小型化。當某些分支機構發展起來以致超過了理想的規模，惠普公司就對這些部門在進行劃分。一貫堅持以人力資源管理為核心的原則，使公司一直保持領先的地位。結果是公司不論作為雇傭者，或者作為經營者，都受到了很高的評價。
3.企業管理成功案例
張瑞敏把海爾管理模式總結為12個字：“兼收并蓄、創新發展、自成一家”。
在海爾的斜坡球體論中，以OEC命名的基礎管理是企業管理與企業發展的止動力。許多企業到海爾參觀學習，希望借鑒OEC管理模式，但能夠成功的很少。
究其原因，這些企業只是單純學習管理制度，沒有認識到：OEC管理制度的成功必須建立在企業文化價值觀的基礎上。 海爾的OEC管理制度是企業現場管理與細節管理的成功典范，體現著源于西方的科學管理精髓。
這種管理制度要求員工嚴格遵守制度、絕對服從管理。由于中西文化的差異，按照社會互動的交互主義心理原則，員工對OEC制度的絕對遵守與貫徹，必須建立在管理方“以仁為本”的基礎之上。
海爾的OEC管理制度不是獨立的，與體現儒家“以仁為本”價值觀的其他做法結合在一起，保證了單調、枯燥、嚴格的OEC管理制度得以貫徹、保持。在海爾，體現“以仁為本”價值觀的做法包括以下幾個。
1.“范萍事件”與80/20法則 1995年7月12日，海爾洗衣機有限公司公布一則處理決定：質檢員范萍由于責任心不強，造成選擇開關插頭插錯和漏檢，被罰款50元。海爾高層敏銳地意識到范萍漏檢所揭示出的哲學命題：偶然當中蘊含著必然。
范萍漏檢是偶然的，但如果產品質量如美國GE產品那樣過硬，這種偶然就不會發生。而“必然'，是什么呢？答案是：管理漏洞！《海爾報》于1995年7月19日率先造勢，點名提出：“范萍的上級應負什么責任？”此事引起全公司上下的巨大震動，大家紛紛發表評論，最后達成共識：企業要發展，關鍵在人才，而人的關鍵在于干部的水平與作風。
什么是領導？“領導就必須承擔領導責任”，承擔領導責任不是口頭說說、不關痛癢地自我批評一下了事，而是要動真格的，要有切膚之痛的感覺。此事件最后，分管質量的負責人自罰300元，并做出深刻的書面檢查，由此也進一步奠定了海爾文化中的一個重要原則：80/20原則（即企業里發生的任何一件過錯，管理者都要承擔80%的責任）；對于廣大職工來說，對企業經營中的你中有我，我中有你，合作共利，連續不斷等理念也有了一個既形象又本質的認識。
關鍵的少數制約次要的多數。管理人員占20%，是少數，也是關鍵的少數。
管理要抓住關鍵的少數，也就抓住了系統，這樣就能整個企業有效地運轉。如何真正做到通過20%來管理80%呢？最重要的一條就是在員工出現責任時，管理人員也要承擔80%的責任。
通過“株連”，使管理人員始終保持對下屬的嚴密監控。 在《詮釋海爾》電視片中，片中采訪海爾集團時任常務副總裁楊綿綿，她是這樣解釋“工人出錯，干部受罰”的。
她說：“我和張總有意見不一致的時候，那么我就要聽他的；同樣，我和下級像柴永森吧，也會有意見不合的時候，作為下級，在沒有想通的時候，還是按照我的去做，出了錯，上級要負責任，出了錯誤，如果不是我來承擔責任的話，那他以后怎么照我做，我還老是推到他身上去，上推下卸，就叫不負責任；上面推他的領導，下面推他的下級，那他干什么了，他就等于沒有。” 因為儒家文化中社會互動的交互主義，經常造成工作過程中的推諉、扯皮等現象。
一般的處理方法是“各打50大板”。海爾的80/20原則，要求管理人員必須負領導責任、主要責任，不但要挨打，而且是被打80大板。
由于海爾中層管理人員要承擔較大的責任以及面臨更多的不確定因素（由下屬員工的過錯所帶來），因此，海爾的OEC嚴格管理不會遭到員工的抵制。 2.“三心換一心”與《排憂解難本》 張瑞敏喜歡引用的一句古語是：“上下同欲者勝。”
企業領導人必須在琢磨人、關心人上下功夫。海爾講究“三心換一心”：“解決疾苦要熱心、批評錯誤要誠心、做思想工作要知心”，換來職工對企業的“鐵心”。
熱心 海爾有一個運轉體系，專門幫助職工及時解決生活上的實際困難。公司組織了自救自助形式的救援隊，員工人手一冊《排憂解難本》，如有困難，只要填一張卡或打一個電話，排憂解難小組會隨時派人解決。
誠心 10多年來，海爾的中層以上干部實行紅、黃牌制度。在每個月的中層干部考評會上，都要評出績效最好與最差的干部，最好的掛紅牌（表揚），最差的掛黃牌（批評），并具體剖析情況，使受批評的干部清楚錯在何處，明確努力方向。
在海爾，人際關系是透明的，考核制度是公開的。 知心 知心體現在建立多種制度，了解員工心里想什么，希望企業做什么。
①每半年一次的職工代表大會制度。讓員工了解企業，充分發表意見，參與企業的民主管理、監督。
涉及員工切身利益的重大決策要經過職代會討論通過后方可實施。員工參加領導干部的考評，每次考評干部，工人在評委中所占比例不少于1/3。
②各種形式的懇談會制度。集團規定各事業部每月舉行兩次懇談會，各公司、分廠和車間的懇談會隨時召開。
員工與領導，開誠布公，暢所欲言。 ③“心橋工程”。
利用《海爾人》開辟“心橋工程”欄目，通過該欄目反映不愿在公開場合說的話。 海爾的“三心換一心”與“排憂解難本”的理念與做法，具有突出的東方儒家文化價值觀的特征，是家文化的典型體現。
3.羞恥文化與6S大腳印。
4.一個成功企業的案例
蒙牛—成功創業路
3、一系列立意新穎，定位準確，有力2113有效的廣告
比附定位5261
公益廣告
“來自大草原，香濃好感受”
“深深草原情，濃濃草原心”
4、優良的產品品質和嚴格的生產工4102藝
北緯43度—53度這是世界公認的奶牛帶
收奶車淋浴桑拿
閃蒸速度
蒙牛乳業已1653通過ISO9002質量體系認證和英國本土內NQA質量審核
產品被中國綠容色食品發展中心認定為綠色食品 并于2002年獲得中國馳名商標
5.跪求一篇企業管理的成功案例的文章,500字左右
2007年12月11日的下午，在北京著名的九華山莊最大的會議室里，正在發布蒙牛以經銷商滿意度為核心的“客戶之聲”年度報告，“客戶之聲”是風靡蒙牛三年的年度管理大審計活動，臺下的近三千人，大部分是蒙牛常溫奶事業部的經銷商，他們和蒙牛人一樣，系著“蒙牛領帶”，傾聽這份讓他們心理無比暢快的報告，平時不敢說的，敢說卻反映不上去、反映上去卻得不到及時解決的，全都在這個報告里體現出來了。
而坐在臺下的真正蒙牛人，事業部的總經理及各部門的主管們卻忐忑不安，那些發布出來的分值一會兒讓他們臉紅，一會兒讓他們臉白，他們的手心里還捏著一把散不出去的汗。 隨后的幾天，蒙牛將針對其他的事業部，在全國不同地方召開這樣的經銷商大會，發布同樣的報告。
客戶就是上帝”，然而，有誰把客戶真正當上帝一樣去虔誠地服務？以“營銷為王的火箭牛”如何服務龐大的經銷商網絡，使經銷商真正變成蒙牛的“利潤奶牛”？ 蒙牛“年度管理大審計”或許會讓我們學會忘記蒙牛那些傳奇的故事會，而睜大眼睛看清楚，蒙牛是如何用“要想知道，打個顛倒”的文化理念，引導一場管理革命的。 2005年年初，蒙牛常溫奶事業部總經理楊文俊越來越困惑，這兩年聽到的全是對蒙牛的贊歌，這樣的贊歌反而讓理智的楊文俊心生恐懼。
牛總常常說，要想知道打個顛倒，要從最不滿意的客戶身上學習、提升自己。但是，客戶不滿意的到底是什么？自從自己做到總經理這個職位后，給予客戶的時間越來越少，而客戶也不再將問題反映給他， 即使他有意收集的一些問題，卻也都七零八落，而且，處理起來很麻煩。
“管理學界都知道，你想管理什么，你就考核什么，你想考核什么，你就量化什么。那么，是否能有一個工具，將經銷商的問題立體、全面地反映上來，并讓所有的蒙牛人都了解這些問題，群策群力去改善呢？” 為了將“客戶之聲”徹底落地， 2007年楊文俊要求仁慧特公司給出“使用報告的具體建議”，也是在12月7日的發布會上，仁慧特公司正式提出建議，希望蒙牛采取召開“客戶之聲”共識會的形式，對報告情況進行層層宣貫和有序改進，對內：按組織架構的條線與層級自上而下宣貫共識，對外：分大區對客戶傳達到位。
1、與會人員投票選取與本系統、本層級直接相關的年度“三高三低”：即值得發揚和保持的三項最高點以及需要立刻改善的三個最低點； 2、共同分析“三高三低”的形成原因，輪流發言做數據還原； 3、針對“三高三低”每人提三條改善建議，并輪流發言講解； 4、對全部改善建議進行匯總整理；按照與會人員所提建議，將改善建議的落實責任分解到每一位參加共識會的人身上； 5、形成會議成果《共識承諾表 》并要求全體人員簽名； 6、《共識承諾表 》形成兩個版本：按照共識會的召開建立的共同承諾表； 7、各級管理者分解任務后的個人承諾表； 8、全體成員對行動計劃做共同承諾，通過這種方式強化共同參與、持續改進； 9、各層級制定共識承諾表，逐層上報匯總至集團； 10、不同單位之間可以根據共識承諾表做改進經驗共享； 在客戶平臺上向全體客戶做共識承諾表的公示，并接受客戶的監督與建議。 在關于如何甄別經銷商反映問題的真偽性上，楊文俊提出了自己的看法，“大家也要本著一分為二的態度去看這些問題。
我認為‘客戶之聲’所反映的問題70%是準確的，30%是誤差的，這誤差有可能是客戶的私怨，也可能是客戶理念的差異，但是，我們要理解，如果客戶的銷量上去了，客戶說錯了也是對的。” “我希望每一個本部、包括每一個部門都要有這種精神，都要把自己打造成這樣一個團隊，這樣你就可以在任何時候都能齊心協力、全力以赴去做。
在“客戶之聲”訪談中，針對客戶擔心說實話被打擊報復的問題，我要以集團的名義作承諾，任何一個客戶如果因此遭到打擊，就堅決對相關人予以解聘。蒙牛有非常好的企業文化，如果再加上每個本部有非常好的執行力和制度，蒙牛確實是戰無不勝的。”
楊文俊一直強調企業利潤的創造者是消費者，誰最接近消費者？是渠道是經銷商，如果把經銷商服務好了，就能生存和發展。 2006年楊文俊剛上任蒙牛總裁時，對媒體說，“我現在不想說太多，成績是最好的證明，一年以后我用成績說話。”
對于外界最為關心的施政綱領，楊文俊說，“其實并沒有那么懸乎，傳承、創新、夯實基礎是我的基本思路。” 因此，楊文俊上任后一直堅持“服務執行，執行服務”的管理理念，他的座右銘是“君子訥于言而敏于行”，“訥于言”，就是說話要慢，拿主意要謹慎，反復尋找有突破性的、創新性的思路；但一旦主意拿定，就要立即行動，百分之百、不打折扣地去執行，這就是“敏于行”。
6.某企業營銷方法成功的案例
網絡營銷方式：SEM、硬廣、軟文營銷、話題營銷、病毒式營銷、微群營銷、自媒體
SEM的話就是搜索引擎營銷，主要的運作方式就是獲得搜索引擎的排名而獲得相應的流量，特點是見效比較快但是現在隨著大量客戶進入這個方式效用是越來越低啦，轉化率持續降低。
硬廣的話其實就是網絡直投廣告啦！網盟就是典型的圖片廣告，特點是直接展示但是展示形式和效用都是比較低的，現在消費者普遍對這種方式比較反感，而且現在做網盟的企業名以上有幾十萬的站群其實也就是幾萬個罷啦，需謹慎。
軟文營銷就是通過詳細的文章介紹讓客戶由淺及深的深入了解企業的發展和經營理念再到產品，同時軟文的范疇比較大有很多需要注意的東西和細節，特點的話就是效果展出的速度比較慢但是轉化率高，對于企業的品牌推廣也是至關重要的。
話題營銷其實就是炒作啦，需要大量的水軍和在推廣之前的詳細策劃，這個比較適合傳媒公司和娛樂圈，如果落實到具體的實體或者服務行業要做好推廣和業務的嫁接，特點的話就是快速、高效、感染性強，不足的話就是容易出現負面信息。
病毒式營銷這一塊的話其實要單獨介紹的話就是瞬間時間能夠打鋪蓋面的信息傳播和交流，主要是網絡自身媒介的傳播，是依靠網民本身自發的進行互動轉載和傳播的方式，當然前期的話需要的是引爆！
案例方面的話，就比較多啦！哥們你單獨檢索相應的營銷方式就自然會有很多案例。
請采納答案，支持我一下。
7.民營企業成功的案例
民營企業家成功案例之一：磊達集團湯廣宏
2003年底，磊達再出驚人之舉，規劃投資6億元，新建2號旋窯生產線和自備電廠項目，“十五”期末將形成年產銷水泥450噸，銷售10億元，利稅1.8億元的生產能力，成為省內同行大哥大，國內同行排頭兵
一嚴百實，一松百空，“以人為本”的科學管理是企業經營者必須始終遵循的《可蘭經》，只有以法治企、以情治廠，管理才能出效益，才能化為跨越發展的推進劑。
磊達人都知道湯總有一個習慣，那就是每天上午都到各廠區、各生產線巡視一遍，了解生產情況，關心職工生活。在湯廣宏看來，現代企業為貨幣出資人所共有，管理結構應是“共有共治”。管好企業，外部要受法規、市場約束，內部要受合同、道德的約束，而這一切都必須企業管理者堅持“從我做起，向我看齊”，凡是要求職工做到的，管理者必須做到。在公司里，湯廣宏竟然沒有一支筆劃了算的批額權，即使是小到幾元錢的物品采購，也全部實行廠務公開。更令人欽佩的是，他愛人是個農民，有好心人想把她安排到廠里來，也被他婉言謝絕，至今在家中搞副業。
幾年來，在湯廣宏的倡導下，公司制定了《勞動定額標準》3400多條，《財務費用標準》30條，《瀆職失職處罰規定》14章445條，這些規章制度在執行中一絲不茍，從不走樣。一次一個分廠副廠長因未能完成規定配額，被下派到一線從事生產，調研出整改方案。事后湯總找他談心，向他講清了管理制度面前人人平等，有章必循的道理，疏通了他的思想，不久，因為該分廠生產配額上去了，湯總按照獎勵規定，予以獎勵。如今“今天工作不努力，明天努力找工作”，已經成為公司上下近3000名干部職工的共識。
嚴而有情，嚴而有度。
幾年來，在執行嚴格管理的過程中，湯廣宏時刻把握著一個“度”，這個“度”便體現在對職工的情和愛上，職工生病有人問，職工困難有人解，職工勞保有著落，職工生活有人理。也正是這個“情”、這個“度”，使全體職工感受到當家作主的榮耀，增強了為公司盡心盡職的主人翁意識。2000年9月的一次“職工民主日”會議上，一名剛從高校畢業的技術工，提交了《走環境之路為，企業增效》的調研報告，這份報告認為“企業不消滅污染，污染就消滅企業”，治污盡管增加投入，但可為企業減少水泥散失，增盈幾十萬元。后來公司在優化方案的基礎上投入3000多萬元，為各生產線配置了成品磨尾汽箱脈沖大布袋，每立方粉塵排放量降至低于國家標準的50毫克，不僅使企業成為環保先進企業，而且累計為公司增盈130萬元。另外，公司電工提出的巧用峰谷電的合理化建議也被采納，僅2003年就節電增盈2000萬元。
有人說，磊達成就了湯廣宏，因為它為湯廣宏提供了施展才華，揚名立萬的平臺。
有人說，湯廣宏成就了磊達，因為他使磊達完成了跨越發展的“三級跳”。
其實不管誰對誰錯，磊達經過多年拼搏，取得了幾次跨越發展的成功，成功的背后是一路揮灑的汗水，炫目光環的內核是艱辛拼搏的歷程。
誠然，磊達發展的前景是一個多變量函數，但湯廣宏那種“直掛云帆濟滄海”的宏偉志向，必將使磊達這艘創業航母在充滿暗礁旋渦的汪洋湯鹱中，引向更為寬廣輝煌的天地！
8.成功企業的一個實例
通用汽車公司資產重組案例剖析 通用汽車公司（GM）是一直位居“幸福500強”之首、遙遙領先于其它企業的美國最大公司。
1995年其銷售額達到1680億美元，利潤額為69億美元，創下了GM及其它美國公司歷史最高紀錄。形象地說：即GM1995年底生產了860萬輛轎車和卡車，如果它們一輛接一輛，將排列成一條25000英里的汽車長龍，可繞地球一周。
這些銷售和利潤成績，是過去GM從來未能達到過的水平，它將來也很可能無法再創這樣的佳績了。目前這家全美最大企業正悄悄地、逐步地、小心翼翼地將自己分拆為四個部分。
超過另一家一分為三的大公司--美國電報電話公司（AT&T）。 GM經營計算機業務的電子數據系統公司（EDS）、從事衛星與防御系統業務的休斯電子公司（Hughes Electron--ics），及集中生產多種汽車零部件的德爾福（Deiphi）公司都將陸續從GM中分拆出去。
導致GM分拆的原因是多方面的。 從GM50--60年代的輝煌時期以來，GM就投入多而產出少。
其衡量資金運用效率的指標--資產回報率一路滑坡。從1965年的17%降到最近幾年的零以下，直到1995年上升到3.2%。
GM的股票價格在過去的35年中僅僅上升161%，而標準普爾信用等級排名的前500家大企業的股價卻上升了900%。從1954年以來每年的“幸福500強”中榜上有名的113家公司中，GM表現平庸，它給股東的回報是最低的。
有時GM似乎將被它自身的龐大所壓垮。規模經濟一直是汽車工業的基本法則，GM1995年在美國銷售了310萬輛客車，卻虧了本。
GM的每一個健康的部分看起來都比其雍腫的整體更強些。GM的計算機業務，電子數據系統（EDS）已運用于商業零售；而從事衛生與防御系統的休斯電子公司（HughesElectronics）也在行業中處于領先地位；GM集中生產汽車零部件的德爾福（Delphi）子公司同樣如此。
如果通用汽車公司分拆為四個部分的話，其股價將是原來的一倍半，GM的市值將比目前增加45%。風險在于：重新回到以汽車制造為核心的經營戰略可能使其永遠停留在落后的行列。
GM將陷入低速增長的汽車工業的泥坑中，缺乏快速成長的高科技因素來幫助其順利渡過不可避免的周期性衰退。這個問題雖然困擾著所有行業，但對汽車制造業來說更為殘酷。
迄今為止，分拆的最初階段已經過去，GM正處在將EDS獨立出去的最后階段。EDS是由Ross Perot創建，于1984年被GM以25億美元收購的。
EDS給GM帶來了高科技的思維，同時也為GM開發了一套獨立而統一的計算機系統。但是收購后不僅Perot本人與董事會之間存在沖突，在整個公司里，這兩種文化之間也到處充滿矛盾，它們從來沒能很好地融合在一起。
然而在對外業務方面，EDS有著驕人的成績。它為勞斯萊斯（Rolls Royce）、施樂公司（Xe--rox）及英國國內稅收局（Inland Revenue）開發出了復雜的信息系統。
EDS1995年的銷售額為124億美元，盈利9.39億美元。 分拆的方案是：GM將它所持有的EDS股份轉讓給了獨立的GM養老基金。
帶給GM股東的好處則是EDS將付給GM5億美元以換取自由。而且EDS還要背負起一個由GM帶來的沉重負擔：EDS必須履行其職責，負擔現在及以后幾十萬退休職工的退休金。
GM在1985年以52億美元收購了Hughes公司。GM希望先進的電子技術能幫助它制造出更好、更安全的汽車。
但結果不盡如人意。Hughes確實開發出一些汽車裝置，但總的來說，技術轉化的收益微乎其微。
“把GM和Hughes綁在一起并無協同作用，毫無經濟價值。” 與EDS一樣，Hughes的對外業務也有不俗的成績。
1995年的營業額為147億美元，利潤11億美元。主要是向中國、日本及其它國家出售通訊衛星的收入，同時它也為五角大樓制造洲際導彈及其它武器。
GM已向社會出售了手中持有的9600萬股Hughes的非普通股。根據最近一次交易的每股60美元的股價，GM在Hughes的76%的股份價值190億美元，這相當于現在GM整個市值的一半。
第三部分，即生產剎車、車燈、傳動器及其它幾百種汽車零件的Delphi公司。Delphi 1995年的營業額為264億美元，其中的四分之一來自與福特、本田、豐田及其它GM的競爭者的業務中，從GM分離出來后，Delphi將向這些客戶出售更多的汽車零配件。
而福特及其它公司則很可能更愿意向它們最大的競爭對手的供應商買貨。估計獨立出來后，Delphi的市值約60億美元。
GM愿意丟掉Delphi還有另外一個原因。Delphi的產品價格高。
如果Delphi從GM分拆出去的話，GM則可以自由地從世界各地采購所需零部件。卸掉了購買Delphi昂貴的零部件的包袱，則可以降低成本；而且它屬下的大量退休工人的退休及養老基金也隨之分離出去。
問題是：應當把Hughes和Delphi與EDS一道從GM分拆出去嗎？那么留下來的GM的基本核心應該是：設計車輛和卡車，制造它們的動力部分和框架，并將它們用供應商提供的零部件組裝起來，然后，把這些汽車銷往世界各地。 回歸基本產業經營戰略的支持者們認為在自身勞動生產率不斷提高的基礎上，海外市場銷售的快速增長，證明了致力于汽車的生產是使GM繁榮興旺以報答股東的最為可靠的途徑。
斯美爾董事長甚至認為“。
轉載請注明出處華閱文章網 » 企業經營成功簡短的案例