華閱文章網1.如何評價院長們的領導力
綜合考評個人魅力和社會發展能力 一直以來，對院長領導力的評價往往偏向于對醫院管理體系的評價，它把領導力的評價體系和管理評價體系融合在一起，從戰略到運營，從運營到創新，體現的是對醫院管理現狀的評價，而不能完全體現一名醫院院長的領導力，這種評價體系帶來的片面性阻礙了對院長領導力全面、公正的判斷。
我認為，對院長領導力的評價既要體現院長自身的特質和魅力，還要與整個社會發展的大背景結合在一起進行綜合考評。 注重影響他人和團體的能力 院長本身是一個稱號，是一個外界給予的資源。
領導力的內涵，實際上是在他人那里得到認同并產生影響的能力，可以從視野與判斷力、專業能力和品格魅力三個方面進行評測。這種能力不會隨著院長名稱消失而消失，反而會持續對醫院管理產生影響。
視野與判斷力，也就是戰略定位、變革和創新能力 戰略定位是院長對醫院未來發展提出的基本戰略框架，包含兩個方面：一是長期戰略，它可以評測院長如何定位自己的醫院。如果這種長期戰略得到醫生的認同，并能夠成為他們自身的戰略發展目標，那么就可以認定院長具有一定的領導力。
同時，如果院長能夠做到將員工目標、醫院目標和社會發展目標定位一致，那么可以說明這家醫院的長期戰略定位是比較明確的。二是短期戰略，它相當于為了完成目標長期戰略而進行的中間過程。
此外，院長對長期客戶與短期客戶的定位也是考察其視野和判斷能力的內容之一。 變革和創新能力 主要是考察醫院院長對醫院現存體制的改變能力。
變革能力有兩個層次：一是如果沒有進行變革，醫院院長應該能說出以前體制的優點。二是如果進行了變革，醫院應該取得相應的積極效果。
醫療行業的創新，可以歸納為醫療技術創新、管理創新和服務創新等三大部分，衡量醫院的創新能力和程度，通常要從創新思維和創新成果兩個層面進行考慮，院長應該具備創新思維且有自己獨特的見解。同時，醫院應該有必要的創新成果，如技術、管理和服務等領域的成果。
對專業能力的評測包括醫學專業能力和管理專業能力 前者是指有醫學專業背景的院長要有必要的醫學研究成果、專家級別、學術榮譽、個人醫學實踐等。后者主要從醫院治理能力、激勵能力、溝通能力、突發事件和危機應對能力、知人善任能力等考察院長的管理能力。
其中，醫院治理能力，包括組織治理框架和組織文化戰略。激勵能力，包括物質激勵和精神激勵。
物質激勵主要看薪酬體制；精神激勵則要看福利體制和溝通體制。溝通能力要求院長有適合自己且有實際效果的溝通機制。
危機處理能力中，醫院須有相應的危機事件應對制度，院長本人也要具備緊急事件處理能力。知人善任能力中，要求院長首先要“知人”，懂得識別人才，然后要“善任”，懂得安置人才，能讓大家都各盡其才，尤其要懂得建設高管團隊。
品格魅力 主要由社會公益、誠信度和社會關系三部分組成。對院長領導力的評價要強調社會責任及對院長行為的監督和考察，使醫院院長及時準確地認識到自己行為的不足和經營管理中存在的問題并主動加以改正。
其中，對醫院社會公益的評價主要采用考察醫院每年在醫學研究工作的貢獻及在社會救助和其他公益事業上奉獻金額多少的方法；對誠信度的評價采取評價院長在無法完成允諾員工的事情時的處理情況。社會關系包括醫院院長與社會的溝通，如政府機構、科研機構，以及醫生與醫院利益相關者的溝通。
亟須引入外圍評價機制 醫院領導力的評價、醫院管理的評價以及應對改革的一系列對策都與中國社會方方面面的問題緊密地融合在一起。從某種意義上來講，醫院的問題實際上是中國社會問題的濃縮版，選擇一個相對客觀的角度去評價院長領導力十分必要。
因此，我建議，通過醫院、患者、社會三方面的相互作用對醫院院長領導力進行評價。具體來看，“醫院”主要指醫院的基礎運營情況、營運效率、醫療質量及效益；“患者”主要指患者對醫院的滿意度；“社會”主要指醫院在社會中的認可度。
醫院對基本運營情況的衡量可以初步了解醫院規模，醫療資源及醫院財務收入的概況，有助于對醫院效率、質量、效益更好地評價。具體指標包括在職員工總數、實際開放床位數、年門診人次、年住院人次、年業務收入、資產總值；對營運效率的考查主要看病床使用率、出院者平均住院日和病床周轉次數三個指標；醫療質量考查的是急危重病人搶救成功率、院內感染發生率、治愈好轉率、出入院診斷符合率等；效益指標包括每一職工年均業務收入、出院病人人均住院費用和門診病人次均醫療費用等。
患者從患者的角度評價醫院院長領導力，主要是考察患者對就診過程的總體滿意度，主要包括對醫療設施和環境的滿意度、對醫務人員的滿意度和對醫院服務的滿意度。考察點包括醫院候診區的便民設施設計，醫院人性化服務標識設計及分布，住院病房中衛生間、洗浴間、開水房等設計及分布等。
社會對院長進行評價的社會角度很多也很復雜，但我認為醫院品牌樹立、醫院獲獎情況、醫院排名等要素是不可或缺的評價要素。此外，針對不同地域經濟水平、醫院規模等方面的差異，我認為應該。
2.對醫生的評價
首先，
1.醫生是人，是一個掌握醫療技術的人，這一點與種地的農民、機械工人、工程師等都是一樣的。
2.人有不同的素質、個性、好壞，醫生也一樣。
3.人要生存，包括醫生。
醫生整體形象不好的原因應該是醫療體制有問題，
1.國家給醫院的撥款很少，基層醫院甚至沒有撥款。
2.基層醫院的醫生拿不到工資或拿不足工資。
3.大醫院要留住好的醫生要提高待遇。
4.職工的福利待遇靠醫生來掙。
5.醫院給各個科室制定的任務（說白了，就是要掙錢！）。
6.有部分先富起來的醫生做榜樣（沒有監督約束）。
7.不正之風衛生自己不管或管不了，剩下誰還來管？
8.改革的春風不度衛生的玉門關。
9.衛生部門歷史上管理能力就不足。
10.國家對衛生前景規劃的判斷和決策失誤。
最終導致衛生每每出現見怪不足為怪的事情來！
醫生又算什么？
3.如果我是醫院院長
假如我是院長，不是沒有想過這樣的問題，只是感覺自己不想當院長，那好象不是常人能干的活，始終是領導，做到以身作責不容易。
假如我是院長，我一定要不斷完善自己，增強自己的人格魅力。因為我的形象和觀點可能會影響到一批年輕人。
為了醫院的未來，我要追求沒有最好，只有更好。我要統籌我自己的時間，在工作的時候不讓自己很忙碌，要高效，要抓大放小。
工作之余要讓自己忙里偷閑，每天晚上要與以前一樣抽出時間與家人談談話，看看書，充實自己，使自己在人格魅力等方面不斷有進步。到了家里，我就是妻子、母親，我不應該想著自己是院長。
我要把對醫院不太清楚的地方摸清楚，然后對癥下藥。 首先，我要把醫院的人才梯隊建設好，我要鼓勵他們不斷學習，同時又要創造條件讓他們學習，不能因為他們一時沒有成績，就放棄對他們的培養，培養名醫是需要時間的，現在看好的醫生以后不一定是名醫，而有些好醫生一開始是看不出來的，我不會偏愛那些做事不踏實、學習不認真、對病人無理的醫生。
今年是醫院管理年和行風推進年，對醫藥比例的控制我不會放松，但是，在對醫生的態度我不會象媒體上那樣無情，我理解他們，尊重他們，我會與其他院領導協商，充分考慮到他們的利益，他們的不易，在職代會上提交切實可行的分配方案讓職工代表們討論，同時我要讓大家體恤到醫院的利益和不易。 我自己是檢驗出來的，假如我是院長，我一定要把我愛她們的話告訴她們，我要把我的郵箱告訴她們，希望她們有煩惱的時候找我，我會盡最大努力幫助她們，讓有愛心的她們更有愛心。
當然，目前最重要的是，解決檢驗編制的不足，鼓勵在職的她們不斷提高自己的學歷層次，然后，我會到其他低一級醫院去挖些來之就能戰的工作人員。對她們的待遇，我也會竭盡全力保護她們這些醫院的弱勢群體。
假如我是院長，為了和諧社會的建設，我會對醫院所有的職工一視同仁，不管他是專家還是電梯工，我認為臨床一線和提供保障的部門都很重要，我會帶頭創造和諧的醫院環境。只要我時時為他們著想，相信醫院工作人員工作時的壓力會減輕，工作人員有了笑臉，那他們的笑容會傳染給病人，這是多么美好的事情啊！ 假如我是院長，面對素質日益提高的病人和家屬，我會讓相關部門高度重視他們的意見和建議，在工作中及時糾正我們服務中的不足，對相關人員的處罰要嚴格按照醫院的規章制度執行。
對一些無理的取鬧，我會讓我的職能部門正確面對，不回避矛盾和無理。通過對這些事件的處理，我要帶領他們不斷總結，把在接待投訴或在開庭中要浪費的時間補回來。
假如我是院長，不分階級，看清實力，工資平等侍遇，同工同酬。 假如我是院長，每年組織一次旅游，這樣可以推動員工的積極性，放松心情。
醫院有再好的醫生，沒有好的領導，沒有好的制度也是留不住的。 醫院沒有最好的醫生，有好的設備，有好的環境，有好的服務，患者也是愿意來的。
4.醫院院長感人故事或事跡
XXX，男，57歲，現任大廠醫院院長、黨支部書記，主任醫師、高級政工師。
多年來，他積極帶領全院職工，投身于醫療改革，堅持不懈地加強醫院兩個文明建設，始終貫徹“以病人為中心”的服務宗旨，近年來醫院“兩個效益”不斷提高。 4月下旬，全國“抗非”形勢突變，南京市政府果斷作出在南京市范圍內確定4家收治非典的定點醫院，南京市代市長蔣宏坤在視察大廠醫院后，考慮到醫院的規模、位置和綜合實力，當場決定大廠醫院為定點醫院之一。
院長XXX臨危受命后，在緊接的醫院改造、物資采備和抗非人員培訓等巨大而煩瑣的工作中，他作為運籌帷幄、處變不驚的當家人，沉著迎戰，奏響了一曲抗非凱歌。 請戰方陣中的排頭兵 4月27日中午，醫院被確定為南京市收治“非典”定點醫院。
XXX立即召開了醫院中層干部會議和黨員大會，傳達了上級指示精神，統一思想，并于當日下午4點召開了全院職工大會，向全院職工進行動員，對醫院的人員進行必要的調整，緊急成立了抗擊“非典”領導小組，XXX任組長，制定了近10萬字的《大廠醫院防治非典型肺炎預案》，組成了搶救治療組、消毒隔離組、后勤保障組，社區調查組等，制定了各項管理制度和各種流程圖，工作井然有序，責任到人，為取得抗非的最終勝利繪制了藍圖。 SARS病毒，傳染性強，危險性大，醫務人員感染率高，但XXX不顧年高體弱，毫不畏懼。
在支部大會上，年過半百的他堅決請戰：“我是醫生，我帶隊，我先上”，主動請纓要求首批奔赴隔離病房。在他的影響下，全院職工紛紛向黨支部和醫院辦公室遞交了近百封“請戰書”，要求到抗擊“非典”一線去。
根據區政府要求，5月3日，首批進入隔離病區人員將進駐隔離區，5月2日晚上9:00，他召開了一個不尋常的職工大會。會上，談院長十分嚴肅地說：“疫情還很嚴峻，任務十分艱巨，今晚我們就要定下首批入駐隔離病房的人員，現在請黨員中堅決申請第一批進駐病房的同志，站上臺來。”
語音則落，在職黨員中十幾位醫生和六名護士毅然地站到臺上。一下子，全場沸騰了…… 睡在沙發上的工程師 。
大廠醫院是市屬二級綜合性醫院，沒有專門的傳染科和傳染病房，市、區政府要求醫院必須在短時間內，盡快的將原來的普通病房改造成能收治烈性傳染病——“非典”的高標準的隔離病房，因此病房樓必須從內部到外部進行徹底改造。 “要與非典搶時間”。
XXX安排專人火速去南京市傳染病醫院（第二人民醫院）參觀學習，確定初步方案，并緊急調集了近十個工程隊，連續十多個日日夜夜的不間斷連續交叉施工。由于時間緊迫、場地狹窄、沒有現成的施工圖紙，特別是要符合防治SARS的特殊要求，XXX不分晝夜，一心撲在工地上，現場指導病房樓的改造。
天黑了，無法回家，倒在值班室的沙發上迷乎一下，隆隆的施工聲驚醒他，他就又回到工地，一邊指揮改造，一邊監督工程質量，工地的工人們戲稱他是“編外工頭”和“義務監理”。 工程完成了，他的聲音嘶啞了，雙腳跑腫了，胡子更長了，臉色灰暗了，身材消瘦了，人變得更老了…… 實戰演習中的教練 。
完備的設施固然重要，但能贏得抗擊非典的成功最關鍵的還是我們的戰士——醫護人員的業務素質。因此XXX在抓醫院改造的同時，對全院醫務人員展開了緊張的業務培訓。
組織所有梯隊人員集中培訓，學習傳染性非典型肺炎的診斷、治療知識和消毒隔離等各項防護知識。培訓結束時，對每個醫務人員進行書面考試和實地操作考核，合格后才予上崗。
他經常對大家說：“保護我們自己，就是保護社會的安全。我們的戰士全倒了，這場抗非的仗還怎么打？” XXX是我院僅有的兩名主任醫師之一，是胸外科的學術帶頭人。
平時在學術上對大家要求很高，在抗非的關鍵時刻，他更加不放松。為了驗證人員培訓效果，他親自指揮，在院內組織了兩次實戰演習。
在事前并未告之實情的情況下，先電話通知總值班，半小時后有病人轉至我院，要求有關科室人員在規定時間內到崗，準備就緒。救護車載著“病人”進入隔離區。
原創文秘材料，盡在文秘知音網絡.com網。一切都按照培訓流程，將病人放置到專用推車上，移至病房，常規詢問病史、體檢、上心電監護、吸氧等。
在演練期間，他象一個教練，嚴格要求所有人員按照消毒隔離規范及人員出入流程進行指導，整場演習必須步驟清晰，節奏快捷，銜接有序，為可能的戰役提高了人員的實戰能力。 不愿回家的病人 5月12日晚上七點，第一批人員進入隔離病房。
下午五時左右，XXX的夫人拎著兩包換洗衣物及生活用品，找到了院長辦公室，可院長到哪兒去了？大家原以為他回家準備準備。過了一會兒，走廊里走來了一位步履輕盈，精神換發，頭發理得很短，精神面貌煥然一新的談院長，一臉斗志昂揚，一副備戰的樣子。
他對家人淡淡地笑了一笑，沒說什么。夫人心疼地說：“老談，記住吃藥，自已多保重！”。
一句多么樸實而平常的話語，拉開了抗擊非典與家人隔離的日子。在他心里裝的只有醫院、只有病人，唯獨少了自己和家人。
他有嚴重的高血壓，在抗非的日子里，經常顧不及按時吃藥，但每天堅持召開隔離人員晨會，及時了。
5.對醫師評價怎么寫
XXX同志1995年晉升為主治醫師。
同年在我旗第一次“組織人事制度”改革“公開選拔副科級領導干部”試點工作中脫穎而出，被任命為旗蒙醫醫院院長。任職八年來，他全身心投入到管理工作和醫療業務工作中，不僅把一個因管理不善而陷入困境的醫院重新掘起，而且學業和專業技術工作上也取得令人折服的成就。
下面就該同志任職以來的工作成績概括簡述如下：一、解放思想，銳意改革，開拓進取，促進醫院快速發展。XXX同志上任時旗蒙醫院正值困難時期，他沒有被困難嚇倒，他深入調查研究，冷靜分析問題，認為造成困難局面的主要原因是沒有很好的適應市場經濟規律所致，因此必須解放思想，打破傳統觀念，引進現代醫院管理意識，推進醫院向現代化、規范化、科學化方面發展。
在具體落實上著重抓了以下幾個方面的轉變：一是轉變科室建設思路，調整科室結構，狠抓重點學科建設，設立“蒙醫肝病專科”、“宮頸糜爛專科”，以重點帶一般，大科室帶動小科室發展，突出重點、難點、弱點，建立一個，鞏固一個，提高一個，各科室協調發展，科室建設全面進步，形成了“院有重點，人有專長，病有專藥”的技術新格局，拓寬了服務領域，擴大了業務范圍。二是轉變服務方式，變被動服務為主動服務，牢固樹立“以病人為中心”“一切為了病人著想”的服務思想，“急病人之所急，想病人之所想”，以熱情周到的服務贏得廣大患者信賴。
有效的增強了醫院社會知名度。三是轉變競爭意識，認真貫徹科技興醫的發展戰略，把依靠科技和人才擺在突出位置上，用技術質量、技術特色取勝，尊重知識，尊重人才，大刀闊斧的進行“人事制度配套改革”，全員競爭上崗，招賢納士，把有能力、技術好的人才選聘到學科帶頭人的崗位上來，做到了量才使用，人盡其才，優化和提高了專業技術隊伍的整體素質。
四是轉變業務管理模式，堅持提高技術質量、服務質量，以優質服務為核心走內涵發展的道路。建立健全各項規章制度，各類人員崗位職責，各項技術操作規程，以正規化、制度化管理規范職工思想行為及醫療活動，形成了一整套“全面質量管理體系”和運行、制約、監督機制，“規范操作，質量第一”的觀念深入人心，從而走出了一條求生存、求發展的正確路子。
五是打破舊的工資分配制度，在全旗乃至全盟率先實行效益工資制，工資分配與質量效益掛勾，極大的調動了職工工作積極性。職工中“比質量，比奉獻，比效益”蔚然成風。
促進了“兩個文明”建設向前發展。六是打破傳統觀念，堅持蒙醫特色的同時，重視傳統醫學與現代醫學相結合，取長補短，互補優勢，不斷引進新技術、新設備，借助高科技手段，擴大蒙醫藥影響，提高蒙醫藥知名度，使古老蒙醫更加發揚光大。
總之，XXX同志以他清醒的頭腦、敏銳的思路，開拓進取，勇于拼搏，正確決策，正確領導，把一個深陷困境的醫院一步步帶出了低谷，重新振作，走向了成功。白全龍任職八年來，旗蒙醫院可謂蒸蒸日上，科室建設趨于完善，“兩個效益”連年持續增長。
從95年的以內科為主的門診和病房兩個治療單元增加到擁有內科、外科、婦科、兒科、急診科、肛腸科、五療科、皮膚科、口。
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