華閱文章網1.初三政治題
(1)創新是一個民族進步的靈魂，是一個國家興旺發達的不竭動力，海爾的成功是觀念、思路創新，充分證明中華民族富有創新精神。
（2）科學技術是第一生產力，科技進步是推動經濟發展的決定性因素。（3）對外開放是我國的一項基本國策，既包括“引進來”，也包括“走出去”，海爾的sbu是引進來，為我所用，產品出口及海外建廠是走出去，海爾成功充分證明黨在社會主義初級階段基本路線的正確，證明改革開放是強國之路。
（4）偉大的創業實踐需要發揚偉大的創業精神，海爾敬業報國、追求卓越的企業精神充分證明民族精神是一個民族賴以生存和發展的精神支撐，是一個民族戰勝困難、成就偉大事業的精神動力。（5）日趨激烈的國際競爭，歸根到底是人才的競爭，人才資源已成為一個國家經濟和社會發展最重要的戰略資源，人才的數量和質量是決定一個國家綜合國力強弱的重要因素。
（6）發展是硬道理。（7）依法治國是現代社會的重要標志，是黨領導人民治理國家的基本方略，誠實守信是社會主義經濟生活的基本原則。
（8）體現了物質文明、精神文明及政治文明的協調發展。（9）海爾文化是面向現代化，面向世界，面向未來的文化。
2.關于海爾成功的一個案例大約500字
海爾集團是世界白色家電第一品牌，1984年創立于中國青島，現任董事局主席，首席執行官張瑞敏是海爾主要創始人。截止到2009年，海爾集團在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易中心，全球員工超過六萬人。2009年海爾集團全球營業額實現1243億元，品牌價值812億元，自2002年以來連續8年蟬聯中國最有價值品牌。
經濟全球化和網絡經濟時代的到來，為企業發展帶來了機遇的同時也帶來了挑戰，企業如何發展，是一個嶄新而迫切的問題。為了對應于這種新趨勢，抓住這一難得的機遇，海爾從1999年開始進軍電子商務。 因為國際化是海爾一個重要發展戰略，而電子商務是全球經濟一體化的產物，所以要想實現國際化就必須要進入電子商務行業，而且要進去就得做好，沒有回頭路。 另外張瑞敏認為企業如果在網上沒有拓展，傳統業務與網絡掛不上鉤，在網絡經濟時代就沒有生存權。 在由網絡搭建的全球市場競爭平臺上，企業的優劣勢被無情的放大，因為新經濟時代下，企業就是在高速公路上行駛的車輛，車況好的車，能夠在信息高速公路上發揮優勢，而破舊的車，即使在高速公路上，也只有被遠遠拋在后面的結局。 所以在這種情況下，張瑞敏說出了：“以后企業，要么上網，要么死亡”。這句話，也為其他企業敲響了警鐘。為了不在網絡時代被無情拋棄。海爾做出了很大努力：
3.海爾案例分析
原發布者：岑岑351232666
海爾集團企業戰略案例分析*01海爾集團的簡介目錄*02030405海爾集團的外部環境分析海爾集團的內部環境分析企業使命與戰略選擇回顧總結海爾集團的簡介*01海爾集團的簡介*海爾集團創業于1984年，是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。目前已從傳統制造家電產品的企業轉型為面向全社會孵化創客的平臺。在互聯網時代，海爾致力于成為互聯網企業，顛覆傳統企業自成體系的封閉系統，而是變成網絡互聯中的節點，互聯互通各種資源，打造共創共贏新平臺，實現攸關各方的共贏增值。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌。海爾集團外部環境分析*02海爾集團外部環境分析*2.12.22.3宏觀環境分析行業結構分析競爭對手分析2.1海爾集團宏觀環境分析*2.1.1政治環境社會文化問題2.1.32.1.2經濟環境科學技術環境2.1.42.1.1海爾集團政治環境分析*中國視家電產業為民族工業，政府政策對家電產業的走向仍扮演著舉足輕重的關鍵角色。中國家電今后的產業政策方向是：力推國內家電企業走向國際舞臺，使家電工業從產品輸出向資本乃至品牌輸出轉變。中共中央關于制定“十一五”規劃中明確要求加快發展先進制造業。堅
4.初三政治材料分析題例子 +答案
材料1：中國與創新型國家在科技諸方面的比較材料2:2008年9月27日，神舟七號圓滿完成空間出艙活動，9月28日，在完成預定的飛行任務后，3名航天員乘坐飛船返回艙在位于內蒙古自治區中部的主著陸場著陸。
神舟七號載人航天飛行的主要任務是實施我國航天員第一次空間出艙活動，突破和掌握出艙活動相關技術，同時開展衛星伴飛、衛星數據中繼等空間科學和技術試驗。這次載人航天飛行技術跨度大、任務風險大、航天員操作強度大、實施難度大、參試系統龐大。
神舟七號載人飛船順利完成飛行任務，是中國航天事業的偉大勝利。請回答：（1）材料1說明了什么現象？（2）說明我國2020年科技發展的總體目標。
（3）結合材料2說明我國應如何建設創新型國家？【答案要點】（1）材料1說明我國的研發投入、科技貢獻率與創新型國家相比差距較大，對外技術依存度較高，還沒有進入創新型國家行列。（2）總體目標是：到2020年，使我國的自主創新能力顯著增強，科技促進經濟社會發展和保障國家安全的能力顯著增強，基礎科學和前沿技術研究綜合實力顯著增強，取得一批在世界具有重大影響的科學技術成果，進入創新型國家行列，為全面建設小康社會提供強有力的支撐。
（3）創新是一個民族進步的靈魂，是國家興旺發達的不竭動力。科學技術的本質就是粗創新。
我國是一個發展種國家，為了提高高科技的整體水平，盡快縮小與發達國家質檢的差距，引進國外先進技術無疑是一個重要的途徑。但是，要想真正的縮小差距，趕超發達國家，關鍵是創新。
因為只有把科技進步的基點放在增強自主創新能力和持續創新能力上，才能實現我國科學技術的跨越式發展，真正掌握發展的主動權。沒有創新，就要受制于人，沒有創新，就不可能趕超發達國家。
5.簡要概述海爾集團的成功經歷
第一，海爾最初的觀念是產品質量過硬，從大鐵錘砸冰箱事件中可看出，海爾集團在質量上下足了功夫，這是因為顧客都愿意花較多的錢購買質量好的產品。海爾建立了“零缺陷”質量標準，海爾的這個案例成功的使海爾的名字牢牢烙在消費者的心里，宣告了中國企業的一次轉型，宣告了中國企業開始以市場為導向，企業市場營銷觀念從此確立。這個即是產品觀念。
第二，企業以市場為導向后面臨著強大的競爭。怎樣把自己的產品推銷出去，即是企業面臨的大問題。因此出現了“北京打擂”事件，在當時比賽和評獎是最具權威的證明，海爾年年評獎，年年參加國際招標，建立了優質優價的良好形象和美譽。
第三，在市場充分包含的狀態下，除了質量過硬外，還必須保證其服務的質量，無庸置疑，海爾的售后服務深入人心，人人都知道海爾的質量過硬，售后服務更是有強力的保障。海爾經歷了追求優質產品到全面質量管理再到全面質量營銷的不同階段，質量成為了海爾產品的高附加值。
第四，市場營銷觀念。海爾推出的小小靈童洗衣機，大地瓜洗衣機都是細分目標市場后，調整營銷策略，推出的符合市場需要的產品，“顧客第一”的觀念在此得到充分證明。在產品開發上，針對款式，消費階層，地域將目標進行調整，設計、生產適應不同市場需要的產品，始終保持產品在市場上的領先地位。
第五，大市場營銷觀念。海爾從單一的電冰箱產品，到洗衣機，電冰柜，到目前為止，海爾集團擁有包括白色家電，黑色家電，米色家電在內的69大門類10800多個規格品種的產品群。海爾集團發展壯大的過程中滲透著一種大營銷觀念，處處體現著大格局。
第六，社會營銷觀念，隨著消費者意識提高，全球環境保護意識增強。消費者越來越注重環保，海爾順應這種趨勢，積極開發綠色家電，不斷推出環保產品。例如無氟冰箱，節電冰箱等。這一發展趨勢是一種可持續發展目標。是今后產品研發的方向。
第七，網絡營銷到電子商務。新經濟時代，消費者個性化決定企業收益，為了創出一個國際化的品牌，2000年海爾依托海爾網站，整合物流，商流，資金流成立了電子商務公司，產品上實現了量身訂做。顧客可以在網上要求訂做自己喜歡、要求的標準、樣式。這與傳統的營銷觀念有巨大的不同，符合世界發展趨勢。海爾在這一步上無疑是在國內領先的，這也為海爾帶來巨大的商機。
第八，營銷的國際化，海爾集團把國外市場做為其發展方向，海爾在名牌戰略基礎上，積極開發國際市場，到1999年，海爾國內生產國內銷售占1/3；國內生產海外銷售占1/3；海外建廠生產海外銷售占1/3；可以說海爾已不再是中國的海爾，而是國際化的海爾，海爾的產品在國外已推出市場，占有一定份額。
6.關于海爾成功問題的理解
中國企業文化網. 以下是摘要：： 這里有長篇的關于海而模式三部曲的精典論述，但愿對你有所幫助. 許多到海爾參觀的人反映：“海爾的許多口號我們都提過，很多制度我們也有，為什么在我們企業沒有效果，在海爾卻這么有效呢？”很多人認為：“海爾讓人參觀的都是“公開部分”，還有許多管理的秘密是不公開的”。其實，這是天大的誤解。海爾成功的秘密就是沒有秘密。它不是靠一兩個管理秘訣搞管理，而是靠“管理制度與企業文化緊密結合”構成的管理體系。這一體系運行的具體模式是“提出理念與價值觀；推出代表理念與價值觀的典型人物與事件；在理念與價值觀指導下，制定保證這種人物與事件不斷涌現的制度與機制”。正是最后形成的制度與機制，保證了員工對“理念與價值觀”廣泛接受并認同。筆者把這一運行模式稱為“海爾管理三步曲”。這一規律，在海爾管理的每一個方面幾乎都有體現，對海爾的成功起到了至關重要的作用。其中所包含的深層次規律，更值得從理論上進行總結。 一 海爾管理三步曲 “三步曲”現象在海爾管理的每一個方面都有所體現。本文擬選擇質量管理、市場創新、營銷創新幾個方面進行分析。 1 質量管理三步曲 第一步：提出質量理念：有缺陷的產品就是廢品 海爾在轉產電冰箱時，面臨的市場形式是嚴峻的：自己在規模、品牌都是絕對劣勢的情況下，靠什么在市場上掙得一席之地？只能靠質量。于是，張瑞敏提出了自己的“質量理念”：“有缺陷的產品就是廢品”、對產品質量實行“零缺陷，精細化”管理，努力做到用戶使用的“零抱怨零起訴”…… 理念的提出是容易的，但是，讓員工接受、認同，最后變成自己的理念，則是一個過程。一開始。許多職工并不能真正理解，更難自覺接受。所以，產品質量不穩定，客戶投訴不斷。1986年，有一次投產的1000臺電冰箱，就檢查出76臺不合格。面對這些不合格品，許多人提出，便宜一點，賣給職工……張瑞敏強烈意識到，企業提出的質量理念，大部分員工還遠遠沒有樹立起來，而理念問題解決不了，只靠事后檢驗，是不可能提高質量的。于是，張瑞敏果斷邁出了—— 第二步：推出“砸冰箱”事件 許多人都非常熟悉“砸冰箱”事件，但是對“砸冰箱”之后發生的事，卻知之甚少。當員工們含淚看著張瑞敏總裁親自帶頭把有缺陷的76臺電冰箱砸碎之后，內心受到的震動是可想而知的，人們對“有缺陷的產品就是廢品”有了刻骨銘心的理解與記憶，對“品牌”與“飯碗”之間的關系有了更切身的感受。但是，張瑞敏并沒有就此而止，也沒有把管理停留在“對責任人進行經濟懲罰”這一傳統手段上，他要充分利用這一事件，將管理理念滲透到每一員工的心里，在將理念外化為制度，構造成機制。 在接下來的一個多月里，張瑞敏發動和主持了一個又一個會議，討論的主題卻非常集中：“我這個崗位有質量隱患嗎？我的工作會對質量造成什么影響？我的工作會影響誰？誰的工作會影響我？從我做起，應該如何提高質量？”在討論中，大家相互啟發，相互提醒，更多則是深刻的內省與反思。于是，“產品質量零缺陷”的理念得到了廣泛的認同，于是人們開始了理性的思考：怎樣才能使“零缺陷”得到機制的保證？于是他們又走出了關鍵的—— 第三步：構造“零缺陷”管理機制 在海爾每一條流水線的最終端，都有一個“特殊工人”。流水線上下來的產品，一般都有
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