華閱文章網1.求一個談判的案例500字,還要有案例分析1000字
在一個下雨的星期一的早晨，王經理9.08渾身濕漉漉，上氣不接下氣的趕到對方公司的前臺說：“你們頭在嗎？我與他有個約會。”
前臺冷淡的地看了他一眼說：“我們李總在等你，請跟我來。 王經理拿著雨傘和公文包進了李總辦公室。
穿著比王經理正式許多的李總從辦公桌后出來迎接他，并把前臺接待又叫進來，讓她把王經理滴水的雨傘拿出去。兩人握手時王經理隨口說：“我花了好大工夫才找到地方停車！” 李總說：“我們在樓后有公司專用停車場。”
王經理說：“哦，我不知道。” 王經理隨后拽過一把椅子坐在李總辦公桌旁邊，一邊從公文包拿資料一邊說：“哦，老李，非常高興認識你。
看來我們將來會有很多時間合作。我有一些關于產品方面的主意。”
李總停頓了一下，好象拿定了什么主意似地說：“好吧，我想具體問題你還是與趙女士打交道吧。我現在讓她進來，你們兩個可以開始了。”
這是講商務談判中的禮儀。美國著名發明家愛迪生，他的一項發明，并申請了專利。
某公司準備購買，老板問他要多少錢時。當時，愛迪生想：能買5000美金就不錯了，但他沒有說出來，只是回答：“你一定知道他的價值了，你說吧。”
老板想了想說“5萬怎么樣？”愛迪生一聽呆了，但是，愛迪生沒有表情也沒有回答，沉默….. 這是商務談判中營造緊張對立氣氛的一種技巧——沉默法 案例： 如何處理熟人、上司之間的關系 王先生來了，主人李某招呼他坐下，順口問他：“喝點什么東西？” 王先生循慣例回答：“隨便，隨便！” 李某心中明白，中國人的“隨便”，至少具有三種含義： 第一、我不知道你家里究竟有什么好東西，猜來猜去，反而弄得大家沒面子。 第二、讓主人自己衡量，好好斟酌，把合理的東西拿出來，這樣才顯得自動自發的誠意。
第三、我從主人拿出來的東西，可以估量出我在他心目中的地位，才能夠充分了解彼此具有什么樣的關系，來決定采取那一種談話方式。 既然明白對方的心意，李某暗自思量：家里還有半瓶XO。
但是，講好張總來的時候好好喝幾杯，當然不能拿出來。 而且，象王先生這樣的朋友，論交情很不錯，可在厲害關系方面，似乎不能夠和自己的頂頭上司張總相比，于是斷然決定，泡一壺譜洱茶請他。
王先生滿心歡喜，主人卻有誠意，并沒有真的隨便到一杯白開水給他，也沒有相當隨便的的拉開冰箱給一杯飲料充數。承蒙看得起，給我一杯譜洱喝，可見在主人的心中，我王某還是相當有分量的。
中國人心理高興，所有普洱茶都是陳年的；如果不高興，一切洋酒都成了本地產的假貨，要不然就是別人送的，用不著感謝。 王先生很高興，覺得主人十分熱情，自己也就開懷暢談了起來。
談著談著，每門鈴又響了。李某打開門一看，糟糕，來的人竟然是剛才想起的張總。
如果是你，下一步將怎么辦？繼續喝茶！拿洋酒XO！怎么拿？會不會出現僵局？“歡迎！歡迎！請進！請進！”嘴巴嚷著，心理也忙著：張總提前光臨，大概是想起那瓶XO，這下子該怎么辦才好？ “張總，這是我的老同學王先生。這是我的老板，張總！”此時，如果你是王先生將怎么辦？是繼續聊下去？還是離開？不走？會不會出現僵局？如果離開，用什么辦法？找什么托詞？ 此時的李某一定在想，老同學最好是識趣，找個冠冕堂皇的理由離開，一切都萬事大吉了。
如果不走，怎么做？才不會出現僵局！ 張總想，來的不是時候，XO是喝不到了！一陣寒暄，李某已經想好了一套解決問題的辦法。他大聲喊叫太太：“我剛才找了半天，你到底把那半瓶XO藏到那兒去了？” 如果太太不配合，也會出現僵局，幾方都會難堪。
她如果這樣回答： “剛才拿，你不讓，這會兒又拿，煩不煩？” “又喝酒？鬧死人了！” “不是說好，留給我老爸喝嗎？” 李總此時怎么想？離開？或者調侃說：“我來喝茶，老板來了就喝酒？不同待遇呀？” 太太畢竟知己，十分默契。馬上聽懂先生的話意，也大聲回答：“我昨天打掃廚房，怕弄臟，特別藏起來。”
聲到人也到，太太端著XO。李某準備好酒杯，順手接過酒瓶，笑嘻嘻地每人到了一杯。
然后又大聲告訴太太：“既然酒找到了，那魷魚絲跟牛肉干呢？” 于是大盤小盤一起出現，張總很有面子，王先生也很高興，因為自己也沾了光。 李某大聲喊太太，這是中國人的絕招，在人際關系的運作中，具有化險為安的決定性力量。
我們中國人很有意思，都知道“兩個人如果大聲說話，就是講給其他熱人聽的”道理，而且能夠把握時機，運用自如。 想想看，張總的提前到來，顯然是擔心那半瓶XO被喝掉了。
如果只顧考慮王先生的面子，請張總一道坐下喝普洱茶，他心理一定很不高興：“你以為我真的那么閑嗎？到你家喝茶玩！” 但是，王先生來的時候，很聰明的說了句：“隨便！” 憑良心，當時也想起這半瓶XO，結果沒拿出來，張總一到，立即改喝XO，將來傳揚出去，豈不變成十足的馬屁精了？不拿不行，會氣煞張總；拿出也不行，王先生面子受不了，一定到處抱怨，把自己形容的既勢力又現實。左也不是，右也不是，總算讓一句大聲說的話解決了。
王先生聽李某說“剛才找了半天”，一顆心頓時放了下來。李某把我當成好朋友看待。
2.談判案例及分析
談判案例及分析 案例： 某中國公司與一個日本公司，圍繞進口農加工機械設備，進行了一場別開生面的競爭與合作，競爭與讓步的談判。
談判一開局，按照國際慣例，首先由賣方報價。首次報價為1000萬日元。
這一報價離實際賣價偏高許多。由于中方事前已摸清了國際行情的變化，深知日方是在放“試探氣球”。
于是中方直截了當地指出：這個報價不能作為談判的基礎。日方對中方如此果斷地拒絕了這個報價而感到震驚。
他們分析，中方可能對國際市場行情的變化有所了解，因而已方的高目標恐難實現。于是日方便轉移話題，介紹起產品的特點及其優良的質量，以求采取迂回前進的方法來支持已方的報價。
但中方一眼就看穿了對方在唱“空城計”。 因為，談判之前，中方不僅摸清了國際行情，而且研究了日方產品的性能、質量、特點以及其他同類產品的有關情況。
于是中方運用“明知故問，暗含回擊”的發問藝術，不動聲色地說：“不知貴國生產此種產品的公司有幾家？貴公司的產品優于A國、C國的依據是什么？”中方話未完，日方就領會了其中含意，頓時陷于答也不是、不答也不是的境地。但他們畢竟是生意場上的老手，其主談人為避免難堪的局面借故離席，副主談也裝作找材料，埋頭不語。
過了一會兒，日方主談神色自若地回到桌前，因為他已利用離席的這段時間，想好了應付這一局面的對策。果然，他一到談判桌前，就問他的助手：“這個報價是什么時候定的？”他的助手早有準備，對此問話自然心領神會，便不假思索地答道：“以前定的。”
于是日方主談人笑著解釋說：“唔，時間太久了，不知這個價格有否變動，我們只好回去請示總經理了。”老練的日方主談人運用“踢皮球”戰略，找到了退路。
第二輪談判開始后，雙方首先漫談了一陣，調節了情緒，融洽了感情，創造了有利于談判的友好氣氛。之后，日方再次報價：“我們請示了總經理，又核實了一下成本，同意削價100萬日元。”
同時，他們夸張地表示，這個削價的幅度是不小的，要中方“還盤”。中方認為日方削價的幅度雖不小，但離中方的要價仍有較大距離，馬上還盤還很困難。
“還盤”多少才是適當的，中方一時還拿不準。為了慎重起見，中方一面電話聯系，再次核實該產品在國際市場的最新價格，一面對日方的二次報價進行分析。
根據分析，這個價格，雖日方表明是總經理批準的，但根據情況看，此次降價是談判者自行決定的。由此可見，日方報價中所含水分仍然不小，彈性很大。
基于此，中方確定“還盤”價格為750萬日元。日方立即回絕，認為這個價格很難成交。
中方堅持與日方探討了幾次，但沒有結果。鑒于討價還價的高潮已經過去，因此，中方認為談判的“時鐘已經到了”，該是展示自己實力、運用談判技巧的時候了。
于是，中方主談人使用了具有決定意義的一招，鄭重向對方指出：“這次引進，我們從幾家公司中選中了貴公司，這說明我們成交的誠意。此價雖比貴公司銷往C國的價格低一點，但由于運往上海口岸比運往C國的費用低，所以利潤并沒有減少。
另一點，諸位也知道我有關部門的外匯政策規定，這筆生意允許我們使用的外匯只有這些。要增加，需再審批。
如果這樣，那就只好等下去，改日再談。”中方主談人接著說：“A國、C國還等著我們的邀請。”
說到這里，中方主談人把一直捏在手里的王牌攤了出來，恰到好處地向對方泄露，把中國外匯使用批文和A國、C國的電傳遞給了日方主談人。 日方見后大為驚訝，他們堅持繼續討價還價的決心被摧毀了，陷入必須“競賣”的困境；要么壓價握手成交，要么談判就此告吹。
日方一時舉棋不定，握手成交吧，利潤不大，有失所望；告吹回國吧，跋山涉水，興師動眾，花費了不少的人力、物力和財力，最后空手而歸，不好向公司交代。這時，中方主談人便運用心理學知識，根據“自我防衛機制”的文飾心理，稱贊日方此次談判的確精明強干，中方就只能選擇A國或C國的產品了。
日方掂量再三，還是認為成交可以獲利，告吹只能賠本。因此最后談判就在中方的價格下成交了 分析： 在談判一開始，日方把握有一定的主動權，并且很想試探中方代表的態度和水平。
日方之所以出這個價，是因為他們以前的確賣過這個價格，所以表面看起來他們的價格是很公平的。如果中方不了解談判當時的國際行情，就會以此作為談判的基礎，那么，日方就可能獲得厚利；如果中方不能接受，日方也能自圓其說，有臺階可下，可謂進可攻，退可守。
但由于中方已經通過豐富的信息渠道掌握了行情，所以這一招，日方并沒有占到便宜。 于是日方將話題轉移到了質量上，這種做法既回避了正面被點破的危險，又宣傳了自己的產品，還說明了報價偏高的理由，可謂一石三鳥，潛移默化地推進了已方的談判方案。
他們實際是在引導中方的看法。但中方一連串的問句發揮了作用，此問貌似請教，實則是點了對方兩點：其一，中方非常了解所有此類產品的有關情況；其二，此類產品絕非你一家獨有，中方是有選擇權的。
中方點到為止的問話，徹底摧毀了對方“筑高臺”的企圖。 在日方出于尷尬的境地時，中方便采取了化解僵局的“給臺階”。
3.關于責任的事例,越簡短越好,要多幾個事例
什么叫責任呢？讓我們先一起來聽下面的小故事：
一名11歲的美國男孩踢球時，不小心打碎了鄰居家的玻璃，鄰居向他索賠12美元。在那個時候，12美元可是不小的數目，足足可以買120只雞呢！闖了大禍的男孩向父親承認了錯誤，父親讓他對自己的過失負責。男孩為難地說：“我哪有那么多錢賠給人家？”父親看了看他，拿出12美元說：“這錢可以借給你，但一年后你必須還給我。”從此，男孩開始打工賺錢。經過半年的努力，終于賺夠了12美元，還給了父親。你知道這個男孩是誰嗎？他就是后來成為美國總統的羅納德？里根。小男孩里根之所以成為總統里根，“責任”二字起了很大的作用。
WTO的首席談判官龍永圖有一次到瑞士出差，在衛生間里聽到旁邊蹲位有持續不斷的奇怪響聲，他很好奇，通過小門的縫隙向里張望。這一看使他驚嘆不已。原來，小間里一個只有七八歲的小男孩正在修馬桶。原來，這個小男孩上完廁所以后，因為沖刷設備出了問題，他沒有把臟東西沖下去，因此他就一個人蹲在那里，千方百計地想修復那個沖刷設備。而他的父母、老師當時并不在身邊。一個只有七八歲的小男孩，竟然有如此強烈的負責精神，讓人感嘆。
每個人都有一份責任，身為教師的我就是教會學生更多的知識，讓他們快樂健康的成長，成為一個有用的人。
如果站在立場不同，扮演的角色不同，那么責任也就不同，丈夫應該負起照顧好妻子的責任，女兒應該承擔起贍養父母的責任。
一個不負責任的人，無論他是多么的優秀，在擇偶方面是堅決不能選擇的，如果他沒有責任感，那么又怎么保證以后婚姻的幸福，任何理由和借口在湖南懷化學院的校園內，每天早上一位23歲的男生，都會用自行車，把一個10多歲的小女孩送到石門小學，晚上再接回到他們的住處 一 男生宿舍下的樓梯間。這位男生就是2003年從河南省西華縣考入懷化學院經濟管理系的洪戰輝。而那位小女孩和洪戰輝并沒有血緣關系，是犯有間歇性精神病的父親撿來的棄嬰。由于母親離家出走，這位撿來的妹妹；由他—手帶大。從洪戰輝讀高中時開始，他就一直把妹妹帶在身邊，一邊讀書一邊照顧年幼的妹妹，靠做點小生意和打零工來維持生活，如今已經照顧了12年。當一位大學生問：“責任對于許多人來說是一個十分沉重的話題，對你來講顯得尤其沉重，但你在談到責任時卻始終面帶微笑，是不是你心中那段刻骨銘心的傷痛不愿意輕易示人”時，洪戰輝說，：那段經歷讓我很心痛，我覺得那是我的一塊傷疤，其實我一直不愿意回憶過去，不愿意談到過去。我覺得人笑著總比哭著好，我一直這么想，要是哭就一個人哭，要是笑就讓大家分享這份快樂。苦難不能博得人們的同情，只有奮斗，經過不斷的奮斗來改變自己的命運，這才是我們每個人應該承擔的責任。”他還說：“從我獨立的那一刻起，也就懂得了責任，這種責任包括對自己、對家庭、對社會。我想，對于那些家庭條件比較好的同學來說，早一天學會自食其力，才能盡快培養責任感吧。” 分析：最平凡的人，做著最不平凡的事，我們的社會始終被這樣的平凡人感動著。他們沒有明星耀眼的光環，也沒有富豪們的一擲十金，但他們用良己的愛心和責任溫暖著、感動著我們這個社會。 適用話題：“愛心與責任”“感動”
4.提供一些適合進行法律談判的案例
案例一：歐洲A公司代理B工程公司到中國與中國c公司談判出口工程設備的交易。
中方根據其報價提出了批評.建議對方考慮中國市場的競爭性和該公司第一次進入市場。認真考慮改善價格。
該代理商做了一番解釋后仍不降價并說其委托人的價格是如何合理。中方對其條件又做了分析，代理人又做解釋，一上午下來.毫無結果。
中方認為其過于傲慢固執，代理人認為中方毫無購買誠意且沒有理解力.雙方相互埋怨之后，談判不歡而散。 問題：1.歐洲代理人進行的是哪類談判？2.構成其談判因素有哪些？3.談判有否可能不散？若可能不散歐洲代理人應如何談判？ 分析：1.歐洲代理人進行的是代理地位的談判。
2.構成其談判的因素有：標的--工程設備；當事人--歐洲A公司，歐洲B工程公司和中國c公司；背景--中國市場競爭和A公司第一次進入中國市場--微觀經濟環境。3.談判有可能不散，至少可以避免“不歡而散”。
A公司應核代理地位淡判的要求做到：“姿態超脫、態度積極'應做“好人”。 案例二：天津某半導體工廠欲改造其生產線，需要采購設備、備件和技術。
適合該廠的供應商在美國、日本各地均可找到2家以上的供應商。正在此時，香港某半導體公司的推銷人員去天津訪問，找到該廠采購人員表示可以協助該廠購買所需設備和技術。
由于香港客商講中文，又是華人，很快關系就熟了，工廠同意他代為采購。由于工廠沒有外貿權，又必須委托有外貿權的公司做代理，A公司接到委托后，即與美國和日本的廠商探詢，結果，美國和日本的廠家有的不報價卻回函問：A公司與香港B公司的關系是什么？有的出價很高。
A公司拿的探詢結果未達到預期目標，具體人員與工人進行了討論，最后得出了一致的結論。 問題：1.A公司的探詢是否成功？為什么？2.天津工廠應做何種調整？為什么？3.天津公司的探詢要做何調整？為什么？ 分析：1.天津香港公司公司香港公司的探詢姑夫敗的。
田為外商有的不報價，探詢沒結果。有結果時，條件太苛刻，非誠意報價。
2.天津工廠的委托有時序錯誤，必須調整。香港公司不能代工廠簽進口合同，直接找香港的探詢可能加快進度，但存在簽約和對后續工作影響的問題調整內容；讓香港公司的外探納人天津公司的對外探詢中，并且以天津公司為主，避免探詢混亂。
3.天津公司要與工廠、香港公司統一意見--內容和策略，并把該項目的探詢統一組織起來。同時要重新部署探詢地區和對象，不給外商造成有多個同樣項目在詢價的錯覺。
案例三：1983年曰本某電機公司出口其高壓硅堆的全套生產線，其中技術轉讓費報價2.4億日元，設備費12.5億日元.包括了備件、技術服務（ 培訓 與技術指導）費o.09億日元。談判開始后，營業部長松本先生解釋：技術費是按中方工廠獲得技術后，產的獲利提成計算出的。
取數是生產3000萬支產品，10年生產提成事10%，平均每支產品銷價s曰元。設備費按工序報價，清洗工序1.9億日元；燒結工序3.5億日元；切割分選工序3.7億曰元；封裝工序2.1億日元；打印包裝工序o.8億日元；技術服務贊分 培訓 費，12人的月曰本 培訓 ，250萬日元；技術指導人員費用l0人月，65O萬元曰元。
背景介紹：（1）日本公司技術有特點.但不是唯一公司，是積極推銷者，該公司首次進入中國市場.也適合中方需要。 （2）清選工序主要為塑料槽、抽風機一類器物.燒結工序主要為燒結爐及輔助設備、切割分選工序，主要為切割機，測試分選設備。
封裝工序，主要為管芯和包裝殼的封結設備和控制儀器。打印包裝工序主要為打印機及包裝成品的設備。
此外，有些輔助工裝夾具。 （3）技術有一定先進性、穩定性，日本成品率可達85%，而中方僅為40%左右。
問題：1.賣方解釋得如何？屬什么類型的解釋？2.買方如何評論？ 分析：1.賣方解釋做得較好，講出了報價計算方法和取數，給買方評論提供了依據使買方滿意。由于細中有粗，給自己談判仍留了余地，符合解釋的要求。
賣方采用的是分項報價，逐項解釋的方式。 2.買方面對賣方的分項報價和逐項的解釋，應采用“梳蓖式”的方式進行評論，也就是按拄術、設備、技術服務三大類來進行評論。
評論點較多：其一，技術價。針對賣方取數--年產量、產品單價和提成率以及年數的合理性進行評論；其二，設備價。
針對各工序設備構成按工序總價值或工序單機進行評論，如清洗工序的設備價值；其三，技術服務。可分為技術指導和技術培訓兩大類，各類又可分出時間、單價、人員水平、輔助條件（吃、住、行）等點進行評論。
案例四：曰本某公司向中國某公司購買電石.此時.是他們間交易的第五個年頭，年談價時，曰方壓丁中方30萬美元/噸，今年又要壓20美元/噸，即從410美元壓到390美元/噸。據日方講，他已拿到多家報價，有430美元/噸，有370美元/噸，也有390美元/噸。
據中方了解，370美元/噸是個體戶報的價，430美元/是生產能刀較小的工廠供的貨，供貨廠的廠長與中方公司的代表共4人組成了談判小組，由中方公司代表為主談。 談前，工廠廠長與中方公司代表達成了價格共同的意見，工廠可以在390美元成交，因為工廠需定單連續生產。
公司代表講，對外不能說，價格水平我會掌握。
5.商務談判經典案例
案例一 歐洲A公司代理B工程公司到中國與中國c公司談判出口工程設備的交易。
中方根據其報價提出了批評.建議對方考慮中國市場的競爭性和該公司第一次進入市場。認真考慮改善價格。
該代理商做了一番解釋后仍不降價并說其委托人的價格是如何合理。中方對其條件又做了分析，代理人又做解釋，一上午下來.毫無結果。
中方認為其過于傲慢固執，代理人認為中方毫無購買誠意且沒有理解力.雙方相互埋怨之后，談判不歡而散。 問題： 1.歐洲代理人進行的是哪類談判？ 1，構成其談判因素有哪些？ 3.談判有否可能不散？若可能不散歐洲代理人應如何談判？ 分析： 1.歐洲代理人進行的是代理地位的談判。
2.構成其談判的因素有：標的——工程設備；當事人——歐洲 A公司，歐洲B工程公司和中國c公司；背景——中國市場競爭和A公司第一次進入中國市場——微觀經濟環境。 3.談判有可能不散，至少可以避免“不歡而散”。
A公司應核代理地位淡判的要求做到：“姿態超脫、態度積極'應做“好人”。 案例二 天津某半導體工廠欲改造其生產線，需要采購設備、備件和技術。
適合該廠的供應商在美國、日本各地均可找到2家以上的供應商。正在此時，香港某半導體公司的推銷人員去天津訪問，找到該廠采購人員表示可以協助該廠購買所需設備和技術。
由于香港客商講中文，又是華人，很快關系就熟了，工廠同意他代為采購。由于工廠沒有外貿權，又必須委托有外貿權的公司做代理，A公司接到委托后，即與美國和日本的廠商探詢，結果，美國和日本的廠家有的不報價卻回函問：A公司與香港B公司的關系是什么？有的出價很高。
A公司拿的探詢結果未達到預期目標，具體人員與工人進行了討論，最后得出了一致的結論。 問題： 1.A公司的探詢是否成功？為什么？ 2 天津工廠應做何種調整？為什么？ 3.天津公司的探詢要做何調整？為什么' 分析： 1.天津香港公司公司香港公司的探詢姑夫敗的。
田為外商有的不報價，探詢沒結果。有結果時，條件太苛刻，非誠意報價。
2天津工廠的委托有時序錯誤，必須調整。香港公司不能代工廠簽進口合同，直接找香港的探詢可能加快進度，但存在簽約和對后續工作影響的問題調整內容；讓香港公司的外探納人天津公司的對外探詢中，并且以天津公司為主，避免探詢混亂。
3.天津公司要與工廠、香港公司統一意見——內容和策略，并把該項目的探詢統一組織起來。同時要重新部署探詢地區和對象，不給外商造成有多個同樣項目在詢價的錯覺。
案例三 1983年曰本某電機公司出口其高壓硅堆的全套生產線，其中技術轉讓費報價2.4億日元，設備費12.5億日元.包括了備件、技術服務（培訓與技術指導）費o.09億日元。 談判開始后，營業部長松本先生解釋：技術費是按中方工廠獲得技術后，產的獲利提成計算出的。
取數是生產3000萬支產品，10年生產提成事10%，平均每支產品銷價s曰元。設備費按工序報價，清洗工序1.9億日元；燒結工序3.5億日元；切割分選工序3.7億曰元；封裝工序2.1億日元；打印包裝工序o.8億日元；技術服務贊分培訓費，12人的月曰本培訓，250萬日元；技術指導人員費用l0人月，65O萬元曰元。
背景介紹 （1）日本公司技術有特點.但不是唯一公司，是積極推銷者，該公司首次進入中國市場.也適合中方需要。 （2）清選工序主要為塑料槽、抽風機一類器物.燒結工序主要為燒結爐及輔助設備、切割分選工序，主要為切割機，測試分選設備。
封裝工序，主要為管芯和包裝殼的封結設備和控制儀器。打印包裝工序主要為打印機及包裝成品的設備。
此外，有些輔助工裝夾具。 （3）技術有一定先進性、穩定性，日本成品率可達85%，而中方僅為40%左右。
問題： 1.賣方解釋得如何？屬什么類型的解釋？ 2.買方如何評論？ 分析： 1.賣方解釋做得較好，講出了報價計算方法和取數，給買方評論提供了依據使買方滿意。由于細中有粗，給自己談判仍留了余地，符合解釋的要求。
賣方采用的是分項報價，逐項解釋的方式。 2.買方面對賣方的分項報價和逐項的解釋，應采用“梳蓖式”的方式進行評論，也就是按拄術、設備、技術服務三大類來進行評論。
評論點較多： 其一，技術價。針對賣方取數——年產量、產品單價和提成率以及年數的合理性進行評論； 其二，設備價。
針對各工序設備構成按工序總價值或工序單機進行評論，如清洗工序的設備價值； 其三，技術服務。可分為技術指導和技術培訓兩大類，各類又可分出時間、單價、人員水平、輔助條件（吃、住、行）等點進行評論。
案例四 曰本某公司向中國某公司購買電石.此時.是他們間交易的第五個年頭，年談價時，曰方壓丁中方30萬美元/噸，今年又要壓20美元/噸，即從410美元壓到390美元/噸。據日方講，他已拿到多家報價，有430美元/噸，有370美元/噸，也有390美元/噸。
據中方了解，370美元/噸是個體戶報的價，430美元/是生產能刀較小的工廠供的貨，供貨廠的廠長與中方公司的代表共4人組成了談判小組，由中方公司代表為主談。談前，工廠廠長與中方公司代表達成了價格共同的意見，工廠可以在390美元成交，因為工廠需定單連續生產。
公司代表講，對外不能說，價格。
6.求談判的案例或小故事幾則
1.商務談判的三步曲為我們掌握商務談判進程提供了可以遵循的基本框架。
毫無疑問，申明價值可以使我們了解談判雙方的各自需求；創造價值可以使我們達到雙贏的目的；克服障礙使我們順利達成協議。然而，我們的談判人員往往還不能真正理解其內涵，因此，我們給大家講一個在談判界廣為流傳的經典小故事。
有一個媽媽把一個橙子給了鄰居的兩個孩子。這兩個孩子便討論起來如何分這個橙子。
兩個人吵來吵去，最終達成了一致意見，由一個孩子負責切橙子，而另一個孩子選橙子。結果，這兩個孩子按照商定的辦法各自取得了一半橙子，高高興興地拿回家去了。
第一個孩子把半個橙子拿到家，把皮剝掉扔進了垃圾桶，把果肉放到果汁機上打果汁喝。另一個孩子回到家把果肉挖掉扔進了垃圾桶，把橙子皮留下來磨碎了，混在面粉里烤蛋糕吃。
從上面的情形，我們可以看出，雖然兩個孩子各自拿到了看似公平的一半，然而，他們各自得到的東西卻為物盡其用。這說明，他們在事先并未做好溝通，也就是兩個孩子并沒有申明各自利益所在。
沒有事先申明價值導致了雙方盲目追求形式上和立場上的公平，結果，雙方各自的利益并未在談判中達到最大化。 如果我們試想，兩個孩子充分交流各自所需，或許會有多個方案和情況出現。
可能的一種情況，就是遵循上述情形，兩個孩子想辦法將皮和果肉分開，一個拿到果肉去喝汁，另一個拿皮去做烤蛋糕。然而，也可能經過溝通后是另外的情況，恰恰有一個孩子即想要皮做蛋糕，又想喝橙子汁。
這時，如何能創造價值就非常重要了。 結果，想要整個橙子的孩子提議可以將其他的問題拿出來一塊談。
他說：“如果把這個橙子全給我，你上次欠我的棒棒糖就不用還了”。其實，他的牙齒被蛀得一塌糊涂，父母上星期就不讓他吃糖了。
另一個孩子想了一想，很快就答應了。他剛剛從父母那兒要了五塊錢，準備買糖還債。
這次他可以用這五塊錢去打游戲，才不在乎這酸溜溜的橙子汁呢。 兩個孩子的談判思考過程實際上就是不斷溝通，創造價值的過程。
雙方都在尋求對自己最大利益的方案的同時，也滿足對方的最大利益的需要。 商務談判的過程實際上也是一樣。
好的談判者并不是一味固守立場，追求寸步不讓，而是要與對方充分交流，從雙方的最大利益出發，創造各種解決方案，用相對較小的讓步來換得最大的利益，而對方也是遵循相同的原則來取得交換條件。在滿足雙方最大利益的基礎上，如果還存在達成協議的障礙，那么就不妨站在對方的立場上，替對方著想，幫助掃清達成協議的一切障礙。
這樣，最終的協議是不難達成的。2.瓊文和蘇卡是一對年輕的夫妻。
他們這一天的生活象往常一樣，很早就開始了。 他們所住房間的熱水器制熱效果差。
他們偶然看到一份宣傳廣告，看字里行間還算正規，就打電話與公司聯系，對方答應上門服務。于是在昨天，蘇卡等待對方來修理。
由于瓊文昨天晚上回來較晚， 所以一大早瓊文向蘇卡問起昨天修理熱水器的事情。 蘇卡告知已經修過，換了兩個零件，共花去413元，但熱水的效果還是不理想。
當瓊文看過零件后，知道已經上當了，還好是蘇卡沒有讓兩個維修人員拿走換下的兩個零件，并約定明日來取。于是瓊文便拿著零件去鑒定。
零件自然是好的。瓊文心里明白，要討回413元錢，可能需要一場艱難的談判，必要時還可能需要采取一些諸如恐懼喚醒等談判策略。
在瓊文駕車去工作的途中，他仍在考慮修理熱水器的談判。當然他可以尋求法律的保護。
但他沒有這么多的時間耗費在這上面，也不一定會有結果。這是他不愿意面對的情況。
因此瓊文傾向于私下里談判解決。要私下里談判解決，就要好好地籌劃一下。
瓊文認為自己處于主動的地位，對方現在是做賊心虛，只要切中要害，也許會逼迫對方妥協。想到這里， 瓊文決定先探聽虛實，拿起手機，向這公司打了個電話，落實了公司的地址和負責人。
這家公司還是比較正規公司的一個下屬企業，那么瓊文判斷，這兩個人的行為一定是個人行為，他們的心理防線比較脆弱。瓊文是一個小型電子馬達制造廠的機械設計組的負責人。
在瓊文到達自己的公司，停車步行穿過停車場時，瓊文遇到了他們公司的采購部經理艾笛。艾笛提醒瓊文， 瓊文必須解決一個問題：在瓊文主管的部門中，工程師們沒有通過采購部而直接與供應商進行了聯系。
瓊文知道，采購部希望所有與賣主的接觸都通過他們進行，但他也知道他的工程師們為了進行設計非常需要技術信息，而等著從采購部反饋信息將大大延長設計過程。艾笛清楚瓊文在這個問題上的看法。
瓊文也認為如果他們能真正著手解決這個問題的話，則解決辦法是可能被找到的。瓊文和艾笛都意識到了上司希望他們部門經理之間不存在分岐。
如果這個問題被提交到總經理那里，那么對他們雙方來說都不好。看來， 瓊文得準備和艾笛進行一次內部談判，以解決艾笛提出的問題。
到辦公室不久，瓊文接到了一個汽車銷售商打來的電話，瓊文正在和這個銷售商商談購買一輛新車的事宜。這位商人向瓊文詢問他和蘇卡對這輛車的感覺，以及蘇卡是否想試一試車。
瓊文想購買一輛好車，但他能夠預見到蘇卡對他這樣。
7.找一篇很經典的談判案例,外加分析,達不到上述條件
更多內容 請訪問中國談判網 微軟與雅虎間關于收購的談判再一次破裂。
根據7月14日英國《金融時報》報道，雅虎回絕了微軟和自己的激進投資者卡爾·埃康（CarlIcahn，也譯作以坎）立即更換雅虎董事會要求，并再次狙擊了微軟收購其搜索業務的企圖。 能夠理解，要讓雅虎這個一度互聯網的代名詞、一個把美國和全球的互聯網攪得火熱的先鋒，承認自己失敗并不再具備獨立發展可能性這個事實，確實很難。
問題是這個事實已經存在了兩年多，雅虎竟然渾而不覺——以楊致遠為首的雅虎高管們似乎始終難以完全體會到雅虎股東們的感受。畢竟，在美國的企業制度下，作為雅虎董事、尤其是2007年成為雅虎CEO之后，楊致遠雅虎創始人的身份，就必須被雅虎股東的信托責任人身份代替。
在股東信托責任中，不允許摻入創業者情結之類的情緒甚而令這樣的情緒影響其商業判斷。 楊致遠究竟錯在何處？ 在微軟首次上門提親的階段，楊致遠和雅虎董事會放不下自己的身段，對微軟的態度是冷淡、敷衍。
而微軟進入逼婚階段以后，雅虎又放不下自己的身價。誠然，一家公司的身價常被市場誤判。
但雅虎過分醉心于未來宏偉藍圖將為雅虎股票帶來的升值潛力，在與微軟的談判中忽視或輕視了以下幾個重要因素： 第一是微軟31美元的初始出價，與收購報價前的雅虎股價相比，已經有60%以上的溢價；同時，這個溢價得到了大部分雅虎股東的認可。因此，負有股東信托責任雅虎董事會應該對這一報價予以足夠的重視，而不是一味冷漠與敷衍。
第二，在美國和全球經濟疲軟的背景下，以顯示廣告為主要收入來源的雅虎，未來業績將不可避免地受到經濟大環境的影響——即使雅虎未來業績不受影響，但股市大勢對雅虎股價的影響仍不可避免。從股東利益角度出發，雅虎董事會在對微軟收購的考量中同樣應該包括經濟走勢對互聯網企業可能造成的影響。
相比之下，在去年下半年對經濟形勢表達了不樂觀的看法后，馬云和阿里巴巴突然決定抓住經濟熱潮尾梢上市。 再次，截止目前來看，微軟是唯一具備收購雅虎經濟合理性和能力的選擇。
雖然據聞雅虎曾與AOL（美國在線）和默多克新聞集團旗下的MySpace均有過接觸——事實是，誰也提不出一個比微軟更有競爭力的報價。對這一事實誤判的結果，讓楊致遠在西雅圖（另注：微軟總部所在地）繼續要價后迅速接到了鮑爾默撤銷交易的電話通知。
第四，微軟收購雅虎的舉動已經把雅虎的股價推高了50%，一旦微軟中途撤退，雅虎管理層勢必面臨來自股東的怒火甚至訴訟。然而，微軟中途撤退卻是楊致遠希望的——正是在這一點上，楊致遠們與股東利益發生了嚴重的對立。
盡管雅虎管理層對出現股價大跌和股東民心背離的危局有所認識，并做好了立即與Google合作、打Google牌來抵消股價下滑的準備。但是，把搜索引擎廣告這個最代表核心競爭力的網絡廣告業務環節外包給自己最大的競爭對手，對雅虎的工程師、銷售人員、管理層和普通員工的自尊、士氣與創新精神都是極大的打擊——事實上，雅虎的確出現了不可忽視的人員流失。
對楊致遠來說，如果將雅虎出售給微軟是承認自己失敗，與Google在搜索引擎廣告上展開合作，難道不也是承認自己失敗？！ 總之，在與微軟的收購談判中，楊致遠們的根本失誤是沒有意識到自己與股東的關系是“水能載舟、也能覆舟”，以致在談判中嚴重失策、應對乏術。 現在距離8月1日的雅虎董事會還有大半個月的時間，久經戰場的企業狩獵者（CorporateRaider）埃康是否能如愿改組雅虎董事會，現在還很難下判斷。
但自從微軟首次提出收購建議以來，雅虎除用過拖延術和自殘術（即與Google結盟）之外，并沒有太多其他的攻防選擇。 現實就是這么殘酷。
曾經深受喜愛的雅虎，為全球互聯網發展作出過卓越貢獻的雅虎，無論這次是否將落入微軟掌中，都會飽受傷筋動骨之痛。 對于楊致遠和雅虎，中國互聯網的創業者們，需要記住兩大教訓：最重要的保持創新的活力，因為讓雅虎走向末路的其實不是微軟，而是Google和Facebook這些后起的創新者。
同樣重要的是，作為一個公眾企業，管理者肩負的首先是股東賦予的信托責任。 對楊致遠來說，如果將雅虎出售給微軟是承認自己失敗，與Google在搜索引擎廣告上展開合作，難道不也是承認自己失敗？！ 總之，在與微軟的收購談判中，楊致遠們的根本失誤是沒有意識到自己與股東的關系是“水能載舟、也能覆舟”，以致在談判中嚴重失策、應對乏術。
現在距離8月1日的雅虎董事會還有大半個月的時間，久經戰場的企業狩獵者（CorporateRaider）埃康是否能如愿改組雅虎董事會，現在還很難下判斷。但自從微軟首次提出收購建議以來，雅虎除用過拖延術和自殘術（即與Google結盟）之外，并沒有太多其他的攻防選擇。
現實就是這么殘酷。曾經深受喜愛的雅虎，為全球互聯網發展作出過卓越貢獻的雅虎，無論這次是否將落入微軟掌中，都會飽受傷筋動骨之痛。
對于楊致遠和雅虎，中國互聯網的創業者們，需要記住兩大教訓：最重要的保持創新的活力，因為讓雅虎走向末路的其實不是微軟，而是Google和。