華閱文章網1.舉一個成功企業管理的例子
戰略管理過程是很復雜的，它包括很多的組織功能。
將人力資源策略與戰略規劃過程相聯系只能使戰略管理變得更為復雜。可能正是因為這個原因，相對來說很少公司真正進行戰略人力資源管理。
許多公司有出色的人力資源管理紀錄。例如，在《在美國最理想工作的100家公司》一書中包括的企業普遍具有高超的人力資源管理技巧，并且已經形成適應公司戰略任務需要的完整的人力資源項目。
其中一小部分公司確實是建立在公司的人力資源理念上，并為這種理念所驅動。電器制造商惠普公司就是其中一個。
成立于1939年的惠普公司現已是經營數十億美元主要電器產品的生產廠家。它的產品包括計算機、計算器、精密計量儀器。
該公司明確規定了7條公司目標： * 利潤：制造足夠的利潤用于公司的發展壯大。 * 客戶：生產出滿足客戶需要的產品。
* 興趣范圍：限制其它公司進入本公司獨特產品新領域的可能性 * 增長：在改進能夠滿足顧客需求的盈利產品的前提下的可能性。 * 員工：與公司員工分享共同創造的成功；按照員工的績效提供工作保障；承認個人成就；幫助員工從工作中獲得滿足感和成就感。
* 管理：促進主動性和創造性；允許在實現明確的目標過程中，個人擁有極大的行為自由度。 * 公民權：保證公司所處的社區由于公司的設立比從前更好。
這些目標發展成為"人力資源之路"，它是一系列看法和策略，包括以下幾方面： * 信任員工；自由 * 尊重和尊嚴；個人的尊重 * 認同；成就感；參與性 * 保障；持久；員工發展 * 保險；解除個人煩惱 * 利潤的分享和責任的分擔；互助 * 目標管理（非直接管理）；分權制度 * 非正式化；稱呼名字；開放式交流 * 錯誤是學習的機會 * 培訓和教育；咨詢 * 績效與熱情。結果形成了參與式管理風格。
這種管理要求并且支持個人的自由和主動性，并強調共同的目標和團隊合作。根據"人力資源之路"，公司以共同商議下確定的目標的形式為員工指出方向，員工可以創造性地采用自己的方式來實現這一目標，為公司的成功做出貢獻。
隨著公司的發展，公司就可象惠普公司一樣，作為一個小公司，通過特意的努力來保持員工的目標感，緊密度和非正式化的意識。惠普公司的人力資源管理作為其管理的核心而得到了發展。
諸如產品戰略，組織和財務方面的企業決策都由"人力資源之路"所驅動，并且與人力資源管理的理念相聯系。比如說，為了保證公司以個人為中心，并且保持非正式的、開放的風格，公司內部各部門都實行小型化。
當某些分支機構發展起來以致超過了理想的規模，惠普公司就對這些部門在進行劃分。一貫堅持以人力資源管理為核心的原則，使公司一直保持領先的地位。
結果是公司不論作為雇傭者，或者作為經營者，都受到了很高的評價。
2.企業管理成功案例
張瑞敏把海爾管理模式總結為12個字：“兼收并蓄、創新發展、自成一家”。
在海爾的斜坡球體論中，以OEC命名的基礎管理是企業管理與企業發展的止動力。許多企業到海爾參觀學習，希望借鑒OEC管理模式，但能夠成功的很少。
究其原因，這些企業只是單純學習管理制度，沒有認識到：OEC管理制度的成功必須建立在企業文化價值觀的基礎上。 海爾的OEC管理制度是企業現場管理與細節管理的成功典范，體現著源于西方的科學管理精髓。
這種管理制度要求員工嚴格遵守制度、絕對服從管理。由于中西文化的差異，按照社會互動的交互主義心理原則，員工對OEC制度的絕對遵守與貫徹，必須建立在管理方“以仁為本”的基礎之上。
海爾的OEC管理制度不是獨立的，與體現儒家“以仁為本”價值觀的其他做法結合在一起，保證了單調、枯燥、嚴格的OEC管理制度得以貫徹、保持。在海爾，體現“以仁為本”價值觀的做法包括以下幾個。
1.“范萍事件”與80/20法則 1995年7月12日，海爾洗衣機有限公司公布一則處理決定：質檢員范萍由于責任心不強，造成選擇開關插頭插錯和漏檢，被罰款50元。海爾高層敏銳地意識到范萍漏檢所揭示出的哲學命題：偶然當中蘊含著必然。
范萍漏檢是偶然的，但如果產品質量如美國GE產品那樣過硬，這種偶然就不會發生。而“必然'，是什么呢？答案是：管理漏洞！《海爾報》于1995年7月19日率先造勢，點名提出：“范萍的上級應負什么責任？”此事引起全公司上下的巨大震動，大家紛紛發表評論，最后達成共識：企業要發展，關鍵在人才，而人的關鍵在于干部的水平與作風。
什么是領導？“領導就必須承擔領導責任”，承擔領導責任不是口頭說說、不關痛癢地自我批評一下了事，而是要動真格的，要有切膚之痛的感覺。此事件最后，分管質量的負責人自罰300元，并做出深刻的書面檢查，由此也進一步奠定了海爾文化中的一個重要原則：80/20原則（即企業里發生的任何一件過錯，管理者都要承擔80%的責任）；對于廣大職工來說，對企業經營中的你中有我，我中有你，合作共利，連續不斷等理念也有了一個既形象又本質的認識。
關鍵的少數制約次要的多數。管理人員占20%，是少數，也是關鍵的少數。
管理要抓住關鍵的少數，也就抓住了系統，這樣就能整個企業有效地運轉。如何真正做到通過20%來管理80%呢？最重要的一條就是在員工出現責任時，管理人員也要承擔80%的責任。
通過“株連”，使管理人員始終保持對下屬的嚴密監控。 在《詮釋海爾》電視片中，片中采訪海爾集團時任常務副總裁楊綿綿，她是這樣解釋“工人出錯，干部受罰”的。
她說：“我和張總有意見不一致的時候，那么我就要聽他的；同樣，我和下級像柴永森吧，也會有意見不合的時候，作為下級，在沒有想通的時候，還是按照我的去做，出了錯，上級要負責任，出了錯誤，如果不是我來承擔責任的話，那他以后怎么照我做，我還老是推到他身上去，上推下卸，就叫不負責任；上面推他的領導，下面推他的下級，那他干什么了，他就等于沒有。” 因為儒家文化中社會互動的交互主義，經常造成工作過程中的推諉、扯皮等現象。
一般的處理方法是“各打50大板”。海爾的80/20原則，要求管理人員必須負領導責任、主要責任，不但要挨打，而且是被打80大板。
由于海爾中層管理人員要承擔較大的責任以及面臨更多的不確定因素（由下屬員工的過錯所帶來），因此，海爾的OEC嚴格管理不會遭到員工的抵制。 2.“三心換一心”與《排憂解難本》 張瑞敏喜歡引用的一句古語是：“上下同欲者勝。”
企業領導人必須在琢磨人、關心人上下功夫。海爾講究“三心換一心”：“解決疾苦要熱心、批評錯誤要誠心、做思想工作要知心”，換來職工對企業的“鐵心”。
熱心 海爾有一個運轉體系，專門幫助職工及時解決生活上的實際困難。公司組織了自救自助形式的救援隊，員工人手一冊《排憂解難本》，如有困難，只要填一張卡或打一個電話，排憂解難小組會隨時派人解決。
誠心 10多年來，海爾的中層以上干部實行紅、黃牌制度。在每個月的中層干部考評會上，都要評出績效最好與最差的干部，最好的掛紅牌（表揚），最差的掛黃牌（批評），并具體剖析情況，使受批評的干部清楚錯在何處，明確努力方向。
在海爾，人際關系是透明的，考核制度是公開的。 知心 知心體現在建立多種制度，了解員工心里想什么，希望企業做什么。
①每半年一次的職工代表大會制度。讓員工了解企業，充分發表意見，參與企業的民主管理、監督。
涉及員工切身利益的重大決策要經過職代會討論通過后方可實施。員工參加領導干部的考評，每次考評干部，工人在評委中所占比例不少于1/3。
②各種形式的懇談會制度。集團規定各事業部每月舉行兩次懇談會，各公司、分廠和車間的懇談會隨時召開。
員工與領導，開誠布公，暢所欲言。 ③“心橋工程”。
利用《海爾人》開辟“心橋工程”欄目，通過該欄目反映不愿在公開場合說的話。 海爾的“三心換一心”與“排憂解難本”的理念與做法，具有突出的東方儒家文化價值觀的特征，是家文化的典型體現。
3.羞恥文化與6S大腳印。
3.舉一個成功企業管理的例子
戰略管理過程是很復雜的，它包括很多的組織功能。
將人力資源策略與戰略規劃過程相聯系只能使戰略管理變得更為復雜。可能正是因為這個原因，相對來說很少公司真正進行戰略人力資源管理。
許多公司有出色的人力資源管理紀錄。例如，在《在美國最理想工作的100家公司》一書中包括的企業普遍具有高超的人力資源管理技巧，并且已經形成適應公司戰略任務需要的完整的人力資源項目。
其中一小部分公司確實是建立在公司的人力資源理念上，并為這種理念所驅動。電器制造商惠普公司就是其中一個。
成立于1939年的惠普公司現已是經營數十億美元主要電器產品的生產廠家。它的產品包括計算機、計算器、精密計量儀器。
該公司明確規定了7條公司目標： * 利潤：制造足夠的利潤用于公司的發展壯大。 * 客戶：生產出滿足客戶需要的產品。
* 興趣范圍：限制其它公司進入本公司獨特產品新領域的可能性 * 增長：在改進能夠滿足顧客需求的盈利產品的前提下的可能性。 * 員工：與公司員工分享共同創造的成功；按照員工的績效提供工作保障；承認個人成就；幫助員工從工作中獲得滿足感和成就感。
* 管理：促進主動性和創造性；允許在實現明確的目標過程中，個人擁有極大的行為自由度。 * 公民權：保證公司所處的社區由于公司的設立比從前更好。
這些目標發展成為"人力資源之路"，它是一系列看法和策略，包括以下幾方面： * 信任員工；自由 * 尊重和尊嚴；個人的尊重 * 認同；成就感；參與性 * 保障；持久；員工發展 * 保險；解除個人煩惱 * 利潤的分享和責任的分擔；互助 * 目標管理（非直接管理）；分權制度 * 非正式化；稱呼名字；開放式交流 * 錯誤是學習的機會 * 培訓和教育；咨詢 * 績效與熱情。結果形成了參與式管理風格。
這種管理要求并且支持個人的自由和主動性，并強調共同的目標和團隊合作。根據"人力資源之路"，公司以共同商議下確定的目標的形式為員工指出方向，員工可以創造性地采用自己的方式來實現這一目標，為公司的成功做出貢獻。
隨著公司的發展，公司就可象惠普公司一樣，作為一個小公司，通過特意的努力來保持員工的目標感，緊密度和非正式化的意識。惠普公司的人力資源管理作為其管理的核心而得到了發展。
諸如產品戰略，組織和財務方面的企業決策都由"人力資源之路"所驅動，并且與人力資源管理的理念相聯系。比如說，為了保證公司以個人為中心，并且保持非正式的、開放的風格，公司內部各部門都實行小型化。
當某些分支機構發展起來以致超過了理想的規模，惠普公司就對這些部門在進行劃分。一貫堅持以人力資源管理為核心的原則，使公司一直保持領先的地位。
結果是公司不論作為雇傭者，或者作為經營者，都受到了很高的評價。
4.急
摘要：優秀的管理人員和一般的管理人員在管理能耐上并沒有明顯的不同，往往只是“于細微處見差異”。
現實生活中一些平凡的事情，其實蘊涵了非常豐富的管理學哲理。一般的管理人員可能會“熟視無睹”，優秀的管理人員則往往會從中學習到很多。
這也許就是優秀的管理人員和一般的管理人員的最大區別。作者曾在2006年1月11日發表了題為《幾個事例引發的管理思考》一文，得到了較好的反映。
本文作者再次就幾個事例進行分析、總結和思考，期望能給我們帶來新的啟示。關鍵詞：管理者 管理技巧 “世上無難事，只怕有心人”，意思是說“有心人”往往能找到解決問題的辦法，最終獲得成功。
作為從事現代企業管理的管理者們，往往會遇到各種復雜、棘手的管理問題需要去解決，因此管理者更應該做一個“有心人”。如果我們的管理者能時時做一個“有心人”，則往往能從一些平凡的事例中學習到非常有用的管理知識，從而能更好地履行自己的崗位職能。
作者曾在2006年1月11日發表了題為《幾個事例引發的管理思考》一文，得到了較好的反映。以下作者再次就自己了解和經歷的五個事例進行剖析和思考，期望能給我們帶來新的啟示。
（一）“風箏”的啟示 事例描述：我們自己可能都放過風箏，或至少看到別人放過風箏。有些人能把風箏放得很高并且能控制得很好，有些人卻怎么也不能將風箏放起來，有些人甚至讓風箏失去了控制而飛得無影無蹤。
通過觀察，我們不難發現，能將風箏放得高且控制得好的人，他們懂得怎樣放線（邊跑邊放線），但風箏線的另一端卻一定是牢牢地控制在自己的手里；不能將風箏放上天的人，他們往往會一次性將風箏線放得老長老長（也不管風箏是否已經飛起來）；不能將風箏放得很高的人，他們放風箏時往往只知道一味跑動，但跑動的過程中卻不懂得放線，因此人只要一停下來，風箏也就馬上從天而降。啟示：管理者的工作授權也是這樣。
管理者如果不依據事情的性質、被授權人的能力而“大肆授權”，則被授權人將會不知所措，要么工作根本無法開展要么事情一定會辦得很糟（正如飛不起來的風箏）；管理者如果不愿意“放權”，則當管理者自己親力親為時，事情會比較能順利地進行，但一旦無暇顧及或無力顧及，則事情馬上會急轉直下（正如飛不高的風箏）；管理者需要學會恰當的授權，懂得逐步授權，懂得什么時機授權，授權之后還需要不忘“適當控制”，這樣事情才會得到更快、更好的解決（正如飛得高并且控制得好的風箏）；如果管理者授權之后卻沒有實施“必要的控制”，則事情將會面臨很大的風險（正如失去控制的風箏）。這一事例告訴我們，管理者“良好的授權”對充分發揮團隊潛能并且不至于使狀態失去控制具有至關重要的作用。
（二）“野牛群”的啟示 事例描述：我們知道，野牛群集體奔跑或遷徙時，“頭牛”起著關鍵性的作用，牛群的行動絕對服從“頭牛”的“領導”，如果“頭牛”出現了問題，則整個野牛群將會不知所措，甚至面臨滅頂之災。因此，聰明的獵手們一般會集中力量先消滅“頭牛”，這樣其它的野牛就只能是原地不動坐以待斃了，獵手們利用野牛群的這一特點能輕松獵殺到大量的野牛。
啟示：作為團隊的領導，我們決不能成為“頭牛”式的領導者。首先我們需要有開放的心態去培養下屬（有些管理者害怕被培養的下屬對自己的權威或地位產生威脅，其實這種擔心純屬多余。
因為如果您的上司是一位英明的領導，則他決不會埋沒你的功勞甚至會給你升遷的機會；如果您的上司選擇讓您的下屬取代您，那與這樣的上司共事也沒有多大意思），其次要懂得如何培養下屬。我們只有將下屬的能力培養起來了，在需要的時候我們的下屬才會有能力代替我們完成部分或全部工作（而不至于象失去了“頭牛”領導的野牛群）。
我們應該明白，一個自己能力超群而不能或不愿培養自己下屬的領導者，充其量只能是一個“超級選手”，團隊績效也只取決于他個人能力的大小。管理者需要善于培養下屬，讓下屬和自己一道創造績效，這樣才能實現團隊績效的最大化。
這一事例告訴我們，管理者“不愿或不能培養下屬”，團隊的績效將會非常有限。（三）“雁群飛舞”的啟示 事例描述：天空中，我們經常看到雁群飛行。
大雁長途遷徙時一般會排成一定的“陣型”（如“人”字型）并在需要時變換“陣型”（一定的“陣型”會降低雁群遷徙的勞動負荷）。雁群也會有“頭雁”，但有一個事實我們可能不曾了解：那就是掌握“領航權”的“頭雁”會不停的變換（即“頭雁”飛累了，它會將“領航權”交給另一只大雁），這樣不停地變換“領航權”，能讓雁群飛的時間更長、飛得更遠。
啟示：“雁群飛舞”給我們帶來的啟示與“野牛群”給我們帶來的啟示從某種意義上來講是相似的。作為團隊的領導者，一定不要“獨攬大權目空一視”，這樣只會讓自己疲于奔命而績效甚微；如果我們能象“頭雁”一樣讓團隊成員都有機會得到鍛煉和培養并善于將一些工作授權給下屬完成，則這樣的管理者才會不至于“太累”，同時團隊績效也會更好。
這一事例告訴我們，“積極培養下屬、靈活授權下屬”將會在。
5.跪求一篇企業管理的成功案例的文章,500字左右
2007年12月11日的下午，在北京著名的九華山莊最大的會議室里，正在發布蒙牛以經銷商滿意度為核心的“客戶之聲”年度報告，“客戶之聲”是風靡蒙牛三年的年度管理大審計活動，臺下的近三千人，大部分是蒙牛常溫奶事業部的經銷商，他們和蒙牛人一樣，系著“蒙牛領帶”，傾聽這份讓他們心理無比暢快的報告，平時不敢說的，敢說卻反映不上去、反映上去卻得不到及時解決的，全都在這個報告里體現出來了。
而坐在臺下的真正蒙牛人，事業部的總經理及各部門的主管們卻忐忑不安，那些發布出來的分值一會兒讓他們臉紅，一會兒讓他們臉白，他們的手心里還捏著一把散不出去的汗。 隨后的幾天，蒙牛將針對其他的事業部，在全國不同地方召開這樣的經銷商大會，發布同樣的報告。
客戶就是上帝”，然而，有誰把客戶真正當上帝一樣去虔誠地服務？以“營銷為王的火箭牛”如何服務龐大的經銷商網絡，使經銷商真正變成蒙牛的“利潤奶牛”？ 蒙牛“年度管理大審計”或許會讓我們學會忘記蒙牛那些傳奇的故事會，而睜大眼睛看清楚，蒙牛是如何用“要想知道，打個顛倒”的文化理念，引導一場管理革命的。 2005年年初，蒙牛常溫奶事業部總經理楊文俊越來越困惑，這兩年聽到的全是對蒙牛的贊歌，這樣的贊歌反而讓理智的楊文俊心生恐懼。
牛總常常說，要想知道打個顛倒，要從最不滿意的客戶身上學習、提升自己。但是，客戶不滿意的到底是什么？自從自己做到總經理這個職位后，給予客戶的時間越來越少，而客戶也不再將問題反映給他， 即使他有意收集的一些問題，卻也都七零八落，而且，處理起來很麻煩。
“管理學界都知道，你想管理什么，你就考核什么，你想考核什么，你就量化什么。那么，是否能有一個工具，將經銷商的問題立體、全面地反映上來，并讓所有的蒙牛人都了解這些問題，群策群力去改善呢？” 為了將“客戶之聲”徹底落地， 2007年楊文俊要求仁慧特公司給出“使用報告的具體建議”，也是在12月7日的發布會上，仁慧特公司正式提出建議，希望蒙牛采取召開“客戶之聲”共識會的形式，對報告情況進行層層宣貫和有序改進，對內：按組織架構的條線與層級自上而下宣貫共識，對外：分大區對客戶傳達到位。
1、與會人員投票選取與本系統、本層級直接相關的年度“三高三低”：即值得發揚和保持的三項最高點以及需要立刻改善的三個最低點； 2、共同分析“三高三低”的形成原因，輪流發言做數據還原； 3、針對“三高三低”每人提三條改善建議，并輪流發言講解； 4、對全部改善建議進行匯總整理；按照與會人員所提建議，將改善建議的落實責任分解到每一位參加共識會的人身上； 5、形成會議成果《共識承諾表 》并要求全體人員簽名； 6、《共識承諾表 》形成兩個版本：按照共識會的召開建立的共同承諾表； 7、各級管理者分解任務后的個人承諾表； 8、全體成員對行動計劃做共同承諾，通過這種方式強化共同參與、持續改進； 9、各層級制定共識承諾表，逐層上報匯總至集團； 10、不同單位之間可以根據共識承諾表做改進經驗共享； 在客戶平臺上向全體客戶做共識承諾表的公示，并接受客戶的監督與建議。 在關于如何甄別經銷商反映問題的真偽性上，楊文俊提出了自己的看法，“大家也要本著一分為二的態度去看這些問題。
我認為‘客戶之聲’所反映的問題70%是準確的，30%是誤差的，這誤差有可能是客戶的私怨，也可能是客戶理念的差異，但是，我們要理解，如果客戶的銷量上去了，客戶說錯了也是對的。” “我希望每一個本部、包括每一個部門都要有這種精神，都要把自己打造成這樣一個團隊，這樣你就可以在任何時候都能齊心協力、全力以赴去做。
在“客戶之聲”訪談中，針對客戶擔心說實話被打擊報復的問題，我要以集團的名義作承諾，任何一個客戶如果因此遭到打擊，就堅決對相關人予以解聘。蒙牛有非常好的企業文化，如果再加上每個本部有非常好的執行力和制度，蒙牛確實是戰無不勝的。”
楊文俊一直強調企業利潤的創造者是消費者，誰最接近消費者？是渠道是經銷商，如果把經銷商服務好了，就能生存和發展。 2006年楊文俊剛上任蒙牛總裁時，對媒體說，“我現在不想說太多，成績是最好的證明，一年以后我用成績說話。”
對于外界最為關心的施政綱領，楊文俊說，“其實并沒有那么懸乎，傳承、創新、夯實基礎是我的基本思路。” 因此，楊文俊上任后一直堅持“服務執行，執行服務”的管理理念，他的座右銘是“君子訥于言而敏于行”，“訥于言”，就是說話要慢，拿主意要謹慎，反復尋找有突破性的、創新性的思路；但一旦主意拿定，就要立即行動，百分之百、不打折扣地去執行，這就是“敏于行”。
6.求幾個成功管理者的事例,謝謝
芳姑娘有禮了！ 想寫一篇與在不同的文章，沒有不同的事例很難可以達到哦！ 以上幾樓的都太常見了，也是常被引用的，沒有競爭力。
推薦馮軍的“國際象棋加炮”的理念，也是很好的管理理念！ 附以下網址： /superlibtary/*?AID=7105 更多資料BAIDU一下，呵呵，有問題QQ聯系. 可能有用的資料： 記者：在我看來是一個很有趣的問題，據了解這次北大清華將進行的是愛國者綜合象棋的比賽 ，請介紹一下什么是綜合象棋？ 劉： 愛國者綜合象棋是在國際象棋的基礎上，結合了國際象棋與中國象棋的規則，雙方在國際象棋棋局兩個“馬”的前面分別加上兩個中國象棋特有的“炮”，該處“兵”則移至“炮”的前面，雙方在增加了“炮”的國際象棋棋盤上進行對陣，這樣的規則同時也代表了中西方兩種先進文化思想的融合。 記者：聽說華旗公司有一套綜合象棋文化，請給大家具體介紹一下。
劉：通過多年的積累，華旗資訊根據國際象棋的游戲規則，結合中國象棋的優勢，總結出一套指導企業運作的綜合象棋文化體系。 中國象棋的“卒”，攻到底仍然是卒；而國際象棋中的“兵”，攻到底有機會變成團隊中任何一個重要角色，如后、馬、車等，因此，一個現代企業，應該給員工提供持續發展的平臺，只要堅持不斷地努力，人人都有晉升和發展的機會，實現自我理想。
在傳統的中國象棋中，“馬”有相當的威力，但卻受到規則的影響，不但對方可以蹩我們的馬腿，我們自己的棋子也可以蹩自己的馬腿；而國際象棋的“馬”，則徹底不存在蹩馬腿現象，因此，現代企業應該在內部鼓勵員工之間精誠合作，共同進步；同時，應該在外部提倡與競爭伙伴之間的共贏，反對互相“拉后腿”、“挖墻角”。此外，馬的走法是“日”字形，而非一般棋子橫平豎直的走法，這種非常規走法所代表的創新思維在現代企業中是不可或缺的。
在這方面，我們應努力營造鼓勵創新、各盡其才的企業文化氛圍，杜絕“蹩馬腿”這種內耗對企業良性發展的干擾。 中國象棋的“象”，只負責內部事務，決不允許越過“楚河漢界”半步；而國際象棋的“象”，則可以超越界河，內務和外務皆要負責，并且與“車”形成矩陣式的合作關系。
因此，現代企業完全可以提倡對內、對外的開放性，奉行“知彼解己”的思維方式，在部門與部門之間形成矩陣式雙責任雙業績結構，更有利于管理的橫向延伸和企業資源的整合。 中國象棋的“王”，永遠被禁錮在小小的田字格中；而國際象棋的“王”，則沒有田字格的禁錮，可以自由的行走，充分發揮其應有的能量。
因此，現代企業應該鼓勵這種上下級之間的有效溝通，強調無論是總經理、總監還是部門經理、主管都要深入實際，更充分的了解信息和需求，打破管理的邊界。 另外，中國象棋中只有男性角色，沒有任何女性角色；而國際象棋中出現了女性角色“后”，并且貢獻巨大，因此，我們提倡重視女性細致、耐心、更具韌性和協調能力的性格優勢，充分發揮女性半邊天的作用，提倡“統合綜效”的行動方式。
中國象棋里邊有個非常優秀的角色就是炮，除中國象棋外，其他國家的象棋里都沒有炮，炮代表的是一種跳躍性的思維方式。而在國際象棋中也有很多有意義的規則值得我們去學習，比如“卒”攻到底可以升后、“王”突破田字格的限制、“象”突破楚河漢界的限制等等。
改革開放的成功，實際上是下了一盤國際象棋和中國象棋結合在一起的綜合象棋。所以中國要想進軍國際，要想以國內為根據地，到國際市場上參與競爭。
就是以國際象棋的規則為底，把炮加進去。所以綜合象棋有普遍巨大的象征意義。
7.民營企業成功的案例
民營企業家成功案例之一：磊達集團湯廣宏
2003年底，磊達再出驚人之舉，規劃投資6億元，新建2號旋窯生產線和自備電廠項目，“十五”期末將形成年產銷水泥450噸，銷售10億元，利稅1.8億元的生產能力，成為省內同行大哥大，國內同行排頭兵
一嚴百實，一松百空，“以人為本”的科學管理是企業經營者必須始終遵循的《可蘭經》，只有以法治企、以情治廠，管理才能出效益，才能化為跨越發展的推進劑。
磊達人都知道湯總有一個習慣，那就是每天上午都到各廠區、各生產線巡視一遍，了解生產情況，關心職工生活。在湯廣宏看來，現代企業為貨幣出資人所共有，管理結構應是“共有共治”。管好企業，外部要受法規、市場約束，內部要受合同、道德的約束，而這一切都必須企業管理者堅持“從我做起，向我看齊”，凡是要求職工做到的，管理者必須做到。在公司里，湯廣宏竟然沒有一支筆劃了算的批額權，即使是小到幾元錢的物品采購，也全部實行廠務公開。更令人欽佩的是，他愛人是個農民，有好心人想把她安排到廠里來，也被他婉言謝絕，至今在家中搞副業。
幾年來，在湯廣宏的倡導下，公司制定了《勞動定額標準》3400多條，《財務費用標準》30條，《瀆職失職處罰規定》14章445條，這些規章制度在執行中一絲不茍，從不走樣。一次一個分廠副廠長因未能完成規定配額，被下派到一線從事生產，調研出整改方案。事后湯總找他談心，向他講清了管理制度面前人人平等，有章必循的道理，疏通了他的思想，不久，因為該分廠生產配額上去了，湯總按照獎勵規定，予以獎勵。如今“今天工作不努力，明天努力找工作”，已經成為公司上下近3000名干部職工的共識。
嚴而有情，嚴而有度。
幾年來，在執行嚴格管理的過程中，湯廣宏時刻把握著一個“度”，這個“度”便體現在對職工的情和愛上，職工生病有人問，職工困難有人解，職工勞保有著落，職工生活有人理。也正是這個“情”、這個“度”，使全體職工感受到當家作主的榮耀，增強了為公司盡心盡職的主人翁意識。2000年9月的一次“職工民主日”會議上，一名剛從高校畢業的技術工，提交了《走環境之路為，企業增效》的調研報告，這份報告認為“企業不消滅污染，污染就消滅企業”，治污盡管增加投入，但可為企業減少水泥散失，增盈幾十萬元。后來公司在優化方案的基礎上投入3000多萬元，為各生產線配置了成品磨尾汽箱脈沖大布袋，每立方粉塵排放量降至低于國家標準的50毫克，不僅使企業成為環保先進企業，而且累計為公司增盈130萬元。另外，公司電工提出的巧用峰谷電的合理化建議也被采納，僅2003年就節電增盈2000萬元。
有人說，磊達成就了湯廣宏，因為它為湯廣宏提供了施展才華，揚名立萬的平臺。
有人說，湯廣宏成就了磊達，因為他使磊達完成了跨越發展的“三級跳”。
其實不管誰對誰錯，磊達經過多年拼搏，取得了幾次跨越發展的成功，成功的背后是一路揮灑的汗水，炫目光環的內核是艱辛拼搏的歷程。
誠然，磊達發展的前景是一個多變量函數，但湯廣宏那種“直掛云帆濟滄海”的宏偉志向，必將使磊達這艘創業航母在充滿暗礁旋渦的汪洋湯鹱中，引向更為寬廣輝煌的天地！
8.企業管理案例怎么寫
渠道的成功對于企業和中間商來說那時雙贏，對二者都有莫大的好處。
寫渠道成功的案例你建議你從以下方面著手：
1、介紹企業，包括企業的經營理念、資金實力、業務范圍、公司目標等。
2、介紹中間商。包括其經營范圍、成長記錄、合作態度、聲望等。
3、二者合作的過程。包括從企業從制定分銷渠道策略開始，到選擇中間商、激勵中間商、評估中間商和對渠道改進的安排等，寫下整個的過程。
在寫案例的過程中注意添加圖片和專業數據等，這樣會更有說服力。
其實寫案例也沒那么難的，慢慢來就OK啦，希望我的答案能夠幫到你。
rock911
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