華閱文章網1.人力資源案例分析
1，履行職責是沒問題，但承擔責任，工作態度，工作質量還有點問題，比如：難道我就該什么都負責？我的職責中也沒要求我做清掃工作呀，等等
2，責權利關系的失衡，特別是責權關系，體現在縱向，橫向之間，比如橫向關系中，人力與生產各顧各的，都要求行使權力，缺乏點溝通協調
3，處理問題的流程和方法有點問題，一無相關規定，第二當遇見問題，可通過文字方式層層上報，相關部門抄報，報送，批復后，會有結果的
4，咬文嚼字，不區別宏觀與微觀，行政制度往往具有宏觀、抽象、原則的特點，所發生的問題是微觀方面的，不應以制度此找借口，而不履行責任
5，總經理態度模糊，重宏觀，輕微觀，對事件反應不夠靈敏，"我只管戰略性的重大事務。內部的分工與溝通，你們自已去協商"，導致小問題不能馬上解決，又沒發覺有大問題；
6，責任心不強，部門協調，人際協調不夠好，李靜與其它三部門經理溝通少，反映到總經理
7，員工態度不好，導致：“我的職責是包裝產品，您應該讓勤雜工處理這樣的工作。況且，我的工作職責中沒有要求我打掃衛生。”是整件事的直接起因，
8，重生產經營，輕企業文化，"滿懷信心地投入了運營，各路人馬按部就班，各司其職。然而，開業尚不足兩個月，公司在內部員工職責權限劃分上接連出現了問題"
9，開業尚不足兩個月，可能任務重，時間短，缺乏磨合和適應，存在問題沒發覺和重視，從而"接連出現了問題"
2.我要急需要一份“人力資源案例分析”的作業
人力資源管理師案例分析：真實的招聘失敗 位于北京東單東方廣場的某外資SP公司因發展需要在05年10月底從外部招聘新員工。
期間先后招聘了兩位行政助理（女性），結果都失敗了。具體情況如下： 第一位A入職的第二天就沒來上班，沒有來電話，上午公司打電話聯系不到本人。
經她弟弟解釋，她不打算來公司上班了，具體原因沒有說明。下午，她本人終于接電話，不肯來公司說明辭職原因。
三天后又來公司，中間反復兩次，最終決定不上班了。她的工作職責是負責前臺接待。
入職當天晚上公司舉行了聚餐，她和同事談得也挺愉快。她自述的辭職原因：工作內容和自己預期不一樣，瑣碎繁雜，覺得自己無法勝任前臺工作。
HR對她的印象：內向，有想法，不甘于做瑣碎、接待人的工作，對批評（即使是善意的）非常敏感。 第二位B工作十天后辭職。
B的工作職責是負責前臺接待，出納，辦公用品采購，公司證照辦理與變更手續等。自述辭職原因：奶奶病故了，需要辭職在家照顧爺爺。
（但是當天身穿大紅毛衣，化彩妝）透露家里很有錢，家里沒有人給人打工。HR的印象：形象極好、思路清晰、溝通能力強，行政工作經驗豐富。
總經理印象：商務禮儀不好，經常是小孩姿態，撒嬌的樣子，需要進行商務禮儀的培訓。 招聘流程：1.公司在網上發布招聘信息。
2.總經理親自篩選簡歷。篩選標準：本科應屆畢業生或者年輕的，最好有照片，看起來漂亮的，學校最好是名校。
3.面試：如果總經理有時間就總經理直接面試。如果總經理沒時間HR進行初步面試，總經理最終面試。
新員工的工作崗位，職責，薪資，入職時間都由總經理定。5.面試合格后錄用，沒有入職前培訓，直接進入工作。
公司背景：此公司是一國外SP公司在中國投資獨資子公司，主營業務是電信運營商提供技術支持，提供手機移動增值服務，手機廣告。該公司所處行業為高科技行業，薪水待遇高于其他傳統行業。
公司的位置位于北京繁華商業區的著名寫字樓，對白領女性具有很強的吸引力。總經理為外國人，在中國留過學，自認為對中國很了解。
被招聘的員工背景： A23歲，北京人，專科就讀于北京工商大學，后轉接本就讀于人民大學。期間2004年1月到12月作過少兒劍橋英語的教師一年。
B21歲，北京人。學歷大專，就讀于中央廣播電視大學電子商務專業。
在上學期間工作了兩個單位：一個為拍賣公司，另一個為電信設備公司。職務分別為商務助理和行政助理。
B2004年曾參加瑞麗封面女孩華北賽區復賽，說明B的形象氣質均佳。 招聘行政助理連續兩次失敗，作為公司的總經理和HR覺得這不是偶然現象，在招聘行政助理方面肯定有重大問題。
問題出在什么地方？ 失敗原因分析： 從上面的案例我們能夠得到直接影響這次行政助理招聘的主要因素為公司的總經理，甄選的方法和它的招聘流程。 總經理分析：在招聘過程中總經理干涉過多，沒有充分授權給人力資源部門，包辦了HR篩選簡歷的任務。
其次他不懂中國國情自然就會讓不適合的人被選進來，而適合的人才可能就被淘汰在篩選簡歷上了。對于這種低級別的員工招聘，應該把權力完全授給熟悉國情HR.他在這次事件應該負主要責任。
甄選方法分析：在招聘行政助理時，公司沒有根據行政助理這個崗位的任職資格制定結構化的甄選標準，而只是憑面試官的直覺進行甄選，這樣造成了招聘過程中的不科學。因為面試官會在面試過程中受到歸類效應、暈輪效應、自我效應和個人偏見（地域，血緣，宗教信仰等）影響。
案例中總經理就對相貌，畢業院校和是否應屆帶有明顯偏見。沒有考慮應聘的人是否和企業的文化，價值觀念相吻合，是不是真正的具備了工作需要的知識，能力，性格和態度。
招聘行政助理的流程分析：正常的招聘流程應該是公布招聘信息 初步面試 評價申請表和簡歷 選擇測試 雇傭面試 證明材料和背景材料核實 選擇決策 體 檢 錄 用 入職前培訓 入職。該公司在招聘過程中少了選擇測試和入職前培訓這兩個重要步驟。
公司通過選擇測試基本上能測試出應聘者的性格特征和價值取向。如A的性格內向，而且心態高不踏實，不愿做瑣碎繁雜的工作，與做前臺需要的性格和心態相差甚遠。
這樣盲目讓她做前臺工作造成了她的離職。通過測試同樣能測出B的價值觀與企業文化不符，這樣就能在測試階段把她們淘汰，從而節省招聘的成本。
入職前的培訓對加入公司的員工很重要。因為通過入職前的培訓能夠給新員工灌輸公司的企業文化和價值觀念，可以幫助新員工樹立正確的工作態度，對工作有更深刻的認識。
如果給A和B進行了系統的入職前培訓，完全有可能改變她們本來的價值取向和對工作的態度，她們就有可能不會離職。 此案例分析后的對策 從上面的失敗原因分析，可以得到這樣一個結論：這個公司沒有從外界招到合適的員工是因為它沒有一個科學的人力資源管理體系造成的。
建立一個科學的人力資源管理體系需要注意以下幾個方面： 一、做好人力資源規劃 人力資源規劃有助于企業適應變化的環境。環境的變化需要人力資源的數量和質量做出相應的調整。
根據企業的戰略規劃作相應的人力資源規劃，人力資源規劃需要對人力資源的需求。
3.求人力資源管理方面的案例和分析
最低0.27元開通文庫會員，查看完整內容> 原發布者：龍興天下 人力資源管理經典案例分析人力資源管理，經典求職招聘在線投稿經管百科三人行網我也想創建詞條賺積分案例分析題1、實例：一家中小型企業最近擬出了自己的一套獎金方案，正準備實施。
首先擬訂這套薪酬方案的原則是：保障基本生活的同時，充分調動各位員工的積極性和創造性，鼓勵個人努力奮斗，強調團結協作，促使公司和所有員工共同進步、發展。其次方案的依據是：根據公司、部門、個人的考核結果，每月進行一次工資核算。
這套方案的特點：強調個人努力與團結協作的統一性；工作報酬和工作獎懲的統一性；員工個人命運與公司命運一體化；不強調資歷，只看重現實的工作表現；定量評價與定性分析相結合；業績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據，待遇、獎懲是結果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。
在公司這個大家庭中，對事不對人，使各位員工身感公正、合理、科學，積極進取，促進公司、員工共同進步。第四，方案制定的方法是：（1）根據對各工作崗位的職責分析，和每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額；（2）根據公司、部門、個人的考核結果，確定公司、部門及個人業績系數；（3）按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發放。
基本工資+崗位工資公司系數部門系數個人績效系數問題：這套方案是否合理可行？請你用所學的人力資源管理薪酬理論來分析。1、答案要點：這套方案是比較合理的。
現代人力資源管理包括人力。
4.有一個人力資源的案例,麻煩大家幫忙分析一下
在生產部門設立一個處理人事助理的職位，工作主要是生產部與人力資源部的協調工作.
我認為這種職位 采用外部招聘是不合適的！而內部招聘會好一點！
首先，這個職位的職能：主要是生產部與人力資源部的協調工作.而生產部門與人力部門的協調，采用內部人員比較好。
其次，內部人員對公司情況比較熟悉。
下面就答內部招聘的優點了。
所以 案例的錯誤 是在最初做出外部招聘的決策。
以上內容面進攻參考！
5.人力資源案例
案例：nlc化學有限公司是一家跨國企業，主要以研制、生產、銷售醫藥、農藥為主，耐頓公司是nlc化學有限公司在中國的子公司，主要生產、銷售醫療藥品，隨著生產業務的擴大，為了對生產部門的人力資源進行更為有效的管理開發，2000年初始，分公司總經理把生產部門的經理――于欣和人力資源部門經理――口建華叫到辦公室，商量在生產部門設立一個處理人事事務的職位，工作主要是生產部與人力資源部的協調工作。
最后，總經理說希望通過外部招聘的方式尋找人才。 在走出總經理的辦公室后，人力資源部經理口建華開始一系列工作，在招聘渠道的選擇上，人力資源部經理口建華設計兩個方案：在本行業專業媒體中做專業人員招聘，費用為3500元，好處是：對口的人才比例會高些，招聘成本低；不利條件：企業宣傳力度小。
另一個方案為在大眾媒體上做招聘，費用為8500元；好處是：企業影響力度很大；不利條件：非專業人才的比例很高，前期篩選工作量大，招聘成本高；初步選用第一種方案。總經理看過招聘計劃后，認為公司在大陸地區處于初期發展階段不應放過任何一個宣傳企業的機會，于是選擇了第二種方案。
其招聘廣告刊登的內容如下： 您的就業機會在nlc化學有限公司下屬的耐頓公司 1個職位：對于希望發展迅速的新行業的生產部人力資源主管 主管生產部和人力資源部兩部門協調性工作 抓住機會！充滿信心！ 請把簡歷寄到：耐頓公司人力資源部收 在一周內的時間里，人力資源部收到了800多封簡歷。口建華和人力資源部的人員在800份簡歷中篩出70封有效簡歷，經篩選后，留下5人。
于是他來到生產部門經理于欣的辦公室，將此5人的交給簡歷了于欣，并讓于欣直接約見面試。部門經理于欣經過篩選后認為可從兩人中做選擇――李楚和王智勇。
他們將所了解的兩人資料對比如下： 姓名/性別/學歷/年齡/工作時間/以前的工作表現/結果 李楚，男，企業管理學士學位，32，有8年一般人事管理及生產經驗，在此之前的兩份工作均有良好的表現，可錄用 王智勇，男，企業管理學士學位，32,7年人事管理和生產經驗，以前曾在兩個單位工作過，第一位主管評價很好，沒有第二為主管的評價資料，可錄用 從以上的資料可以看出，李楚和王智勇的基本資料相當。但值得注意的是：王智勇在招聘過程中，沒有上一個公司主管的評價。
公司通知倆人，一周后等待通知，在此期間，李楚在靜待佳音；而王智勇打過幾次電話給人力資源部經理口建華，第一次表示感謝，第二次表示非常想得到這份工作。 在生產部門經理于欣在反復考慮后，來到人力資源部經理室，與口建華商談何人可錄用，口建華說："兩位候選人看來似乎都不錯，你認為哪一位更合適呢？"于欣：兩位候選人的資格審查都合格了，唯一存在的問題是王智勇的第二家公司主管給的資料太少，但是雖然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意見呢？ 口建華說："很好，于經理，顯然你我對王智勇的面談表現都有很好的印象，人嘛，有點圓滑，但我想我會很容易與他共事，相信在以后的工作中不會出現大的問題。
" 于欣："既然他將與你共事，當然由你做出最后的決定。".于是，最后決定錄用王智勇。
王智勇來到公司工作了六個月，在工作期間，經觀察：發現王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他經常不能按時完成，有時甚至表現出不勝任其工作的行為，所以引起了管理層的抱怨，顯然他對此職位不適合，必須加以處理。 然而，王智勇也很委屈：在來公司工作了一段時間，招聘所描述的公司環境和各方面情況與實際情況并不一樣。
原來談好的薪酬待遇在進入公司后又有所減少。工作的性質和面試時所描述的也有所不同，也沒有正規的工作說明書作為崗位工作的基礎依據。
那么，到底是誰的問題呢？ 案例分析： 此次招聘工作在招聘流程結束后沒有對整個招聘工作進行科學的評估，它看似完成了，但實際是個"失敗"結果。耐頓公司總裁也許沒有想過：錄用王智勇失敗的主要原因是企業人力資源管理和流程不足及招聘中出現的種種失誤或錯誤。
由于招聘工作不是分離于其他人力資源管理活動而獨立存在的，所以它的失敗同時反應出企業其它人力資源管理工作的不足。企業需要意識到：在招聘、篩選、錄用的整體流程中，每一"點"的失誤可能會給今后企業人力資源管理工作帶來一個"面"的損失。
企業如何在"招兵買馬"中做好伯樂的角色呢？下面我們想細述以上案例在招聘操作中的種種不足。 癥結所在 1.缺少工作分析 看耐頓公司招聘廣告詞的描述方式，使讀者有一種應聘的沖動，但沖動不能代表其它。
求職者需要了解詳細的信息時，不知道本崗位是做什么的，公司沒有向求職者提到崗位的詳盡描述和勝任本崗位的所需的知識、技能、體力等方面要求。這樣在簡歷的招收過程中，會有大量的不適合本崗位的人員前來面試，會給面試工作造成一定的麻煩。
另一方面在公司人員面試、篩選、評估過程中，由于缺乏科學的工具作為考評人員素質、水平、技術和業務實力評測手段，面試人的主觀看法在評價中所占的比重要遠遠高于科學的評測方式。由于缺少工作分析，在人員錄用過程中沒。
6.求可以引發“HR如何成長”討論的經典案例
十大HR管理案例 企業間人才競爭越來越激烈，如何未雨綢繆從在校大學生中發現優秀人才做“種子選手”？企業快速擴張，新入職學生員工每年以100%的速度增長，如何讓他們快速適應企業文化，走穩走好職業生涯的起步階段……這些都是來自企業管理一線的最真實的人力資源管理困境，也是許多企業共同面對的有典型意義的管理難題，對這些難題與困境的思考，企業所做的各種突破困境的嘗試，他們在這種嘗試中所獲得的經驗與教訓的總結，就構成了最有說服力的企業人力資源管理實踐案例。
IBM發布的《2005全球人力資源報告》昭示了目前全球人力資源領域面臨著以下難題：市場越成熟，人力資源主管面臨的挑戰越大，主要來源于“無法保持人員淘汰的彈性”、“管理階層的培訓計劃不足”與“鮮有評估員工滿意度”；在內部培育或對外招聘中尋找平衡點。不論是通過內部培育人才還是對外招攬人才，都各有利弊和風險，但終點是要能反映業績表現。
43%的人力資源主管認為將“適時提供企業所需要招聘的人才”列為其主要業務目標；堅持對人力資源的投資、充足的升遷機會，有制度的績效評估、兼顧工作與生活的薪資，都有助于降低人員流失率，提高工作效率等等。 這些都是全球HR領域面臨的共性，如何能突破重圍解決這些問題，除了聆聽IBM專家給予的不同類型的建議外，就是欣賞這些精彩HR管理案例了！以下共享的是第五屆“《人力資本》論壇”發布的“2005最佳人力資本管理實踐”十佳案例，“當我們不知道方向的時候，報告給了我們前瞻性的方向；當我們知道方向的時候，我們希望知道業內的成熟模式的運作。”
一個HR經理在接受記者采訪時如是說。 IBM：培養“將軍”的地方 不想當元帥的士兵不是好士兵，而只有能為士兵成長為元帥提供幫助的軍隊才是好軍隊。
IBM就是這樣一個能夠培養“將軍”和“元帥”的地方，這個企業的“人才新干線”就是為了全方位打造企業領導力的后備軍而設的。在質和量上均衡發展的IBM接班人隊伍，人才生命周期生生不息，成就IBM百年不變的輝煌。
IBM后備力量的發展是從兩個基本層面著手的。一個是從IBMChina四千多人的員工隊伍中選出15%-20%的有突出表現和發展潛力的頂尖人才。
一個是領導梯隊，通過“長板凳接班人計劃”確任每一個關鍵性職位的未來3-5年的接班人，并有針對性地制訂培養計劃。 從人才生命周期規劃、識別、吸引到雇傭、融入、培育、激勵、保留，不合格的則放棄，IBM人才新干線計劃是一個超越執行層面的單點計劃，全面地應對企業對人才的全盤需求，并實現人才發展的每個環節的連貫性。
“無論你進IBM時是什么顏色，經過培訓，最后都變成藍色。”這是在IBM內部流傳最廣的一句話。
但是細看會發現，IBM人的藍色深淺不一，職位越高，藍色越深越純，人數越少，形成了一個規則的分層的“金字塔”。這個塔層結構造成一個自然的競爭機制，工作時間越長，員工和公司都更加了解對方，最終使員工的生涯發展與公司的業務發展成為一個互動和優化的狀態。
IBM相信員工都要從塔底往上走，其嚴謹的流程能把不同深淺的人配置到“調色板”最準確的位置上。 IBM人才新干線從人才戰略的高度，通過大量的創新實踐，打造出人才快速發展的體系架構。
為企業持續發展輸送源源不斷的后備軍。提高了企業核心競爭力。
愛立信：永遠充滿“新鮮血液” 來自技術的、市場的、服務的、管理模式的變化都是動態的。面對日新月異的行業與競爭激烈的市場，愛立信通過能力管理實踐，確保公司永遠充滿新鮮血液。
支持企業的核心戰略，全面提升企業和員工的能力水平，對企業的價值鏈產生積極影響，滿足員工自身不斷發展的需要，提高員工滿意度。為企業直接創造價值，成為企業產品線之一。
能力管理的第一步，公司有必要建立自己的能力模型，能力模型在建立時通常會根據公司的戰略、行業和競爭環境，將完成崗位職責所需要的技能的成分和水平作出詳細的界定，并以此作為人員招聘、發展以及考核的依據。 在填補能力差距方面，愛立信公司設定了完善的內部培訓體系，公司根據個人或群組的能力差距制訂學習方案。
對于員工個人來說，根據差距有的放矢地選擇愛立信內部提供的培訓課程，能明確地實現充電，實現自己的職業提升。 建立和保證優秀的培訓體系能直接增強公司的競爭力。
愛立信能力管理的戰略目標即是：在需要的時間和需要的領域，擁有所需要的時間和需要的領域，擁有所需要的能力。 奧的斯：“投資”員工的未來 作為世界上最大的電梯公司，奧的斯從2003年開始校園招聘。
隨著中國業務的迅速增長，新招聘大學生的人數以每年100%的速度增長，僅2005年新入職的大學生就達到400余人。為了使這些新人盡快適應公司業務發展，同時也使這些大學生們在職業生涯的起步階段走得更穩，奧的斯實施了系統的新員工發展培訓計劃，全面培養應屆畢業生的技能及素質。
奧的斯的新員工培訓分為如下幾個步驟： ■來自全國各地的大學生入職后，首先匯聚到天津總部全國培訓中心參加為期兩周的入職培訓。 ■入職培訓結束后，這些意氣風發的新人被輸送到集團各。
7.人力資源案例分析題
暈輪效應，就是在人際關系中，人身上表現出的某一方面的特征，掩蓋了其他特征，從而造成人際認知的障礙. 民眾在不了解是何許人潑熊時體現的是一種正常的譴責心理，在人們意識里名校高材生學術能力、思維能力較強，產生一種光壞，這種光壞掩蓋或使民眾忽視了他們人格上的缺陷，所以找到潑熊者是著名學府高材生后呼聲轉變。
(2)暈輪效應是一種以偏概全的主觀心理臆測，暈輪效應不但常表現在以貌取人上，而且還常表現在以服裝定地位、性格，以初次言談定人的才能與品德等方面。要克服的話要謹記客觀的看待身邊的人與事。