華閱文章網1.國外企業文化建設有哪些成功案例
1、3M公司
* 創新：“你不應該扼殺一種新的產品設想”
* 絕對正直
* 尊重個人進取心和個人發展 * 容忍誠實的錯誤
2、美國運通公司
* 不惜一切為顧客服務
* 使我們的服務享譽全世界
* 鼓勵個人進取
3、波音公司
* 保持航空技術的領先地位；不斷開拓
* 迎接挑戰，迎接風險
* 產品的安全與質量
* 正直；講究職業道德
* “把自己的一切都交給航空業”
4、花旗銀行公司
* 擴張主義——包括經營規模、服務數量和所占地盤
* 保持出類拔萃——如最大、最好、最富有創新精神、利潤最高
* 通過放權使下屬有充分的自主性，充分發揮企業家才能
* 精英管理班子
* 積極進取與自信
5、福特公司
* 人是力量的源泉
* 產品是“我們努力的最終目的”（我們的產品是汽車）
* 利潤是必要的工具和衡量我們成就的尺度
* 起碼的誠實與正直
6、通用電氣公司
* 通過技術與革新改善生活質量
* 對顧客、雇員、社會和股東的義務保持相互依存的平衡關系（沒有明確的等級之分） * 個人義務與機遇 * 誠實與正直
7、國際商用機器公司
* 充分考慮每個雇員的個性
* 花大量的時間令顧客滿意
* 盡最大努力把事情做對；謀求在我們從事的各個領域取得領先地位
2.企業文化案例的企業文化案例舉例
案例：一個靠文化聞名世界的小漁灘
如果我們今天赴美國做商務旅游，很可能會獲得這樣一項內容的安排：參觀美國西雅圖市著名的派克魚市公司。
派克魚市公司的創始人叫約翰。橫山。直到1986年，約翰。橫山已經努力工作了20年，目標只有一個，就是使自己在西雅圖的一個小魚攤生意興隆起來。可他就像許多小本生意人一樣，一直維持著幾個人的小公司，也談不上什么成功。
約翰再也按耐不住了，想把生意擴大，他便轉向了漁業批發領域。可沒想到，只一年的時間就幾乎賠光了公司的老本。這時候，約翰。橫山真是走到了生死抉擇的十字路口。
一天，一個朋友建議他趕緊請個咨詢師。他咬咬牙，花錢，請！天知道咨詢師能不能拯救他的企業。咨詢師吉姆每兩周來公司組織大家開一次會，會上只做一件事情：激發大家的斗志。
吉姆幫助大家認識：“我們需要一個遠大的目標，一個更大的策略。”終于到了第三次會議時，約翰明白了：“我們要成為舉世聞名的！”、“我們可以影響彼此的生活，影響顧客的生活！”
約翰當然是百分之百地忠實于公司目標——“要成為舉世聞名的企業”。但是，這不同尋常的目標怎樣才能使每一位員工都愿意為它付出呢？大家能不能始終保持不竭的動力去創造舉世聞名的奇跡呢？
許多企業老板這時候可能會花費很多時間去教給員工如何干好工作，卻幾乎不解釋工作的重要目標是什么。但是在這里，當新員工加入公司時，從三個月的試用期開始就給他們提供分享“夢想”的機會——要舉世聞名！這是一個融入公司文化很重要的培訓。
許多公司會把大量的時間花費在尋找最優秀、最聰明、最有天分的應聘者身上，但是在這里，公司所要尋找的就是“志同道合”，并幫助員工看到自己在工作中的發展機會。
約翰每隔一周會與全體員工見一次面，一起共進晚餐，一起充分討論“我們的目標”和怎樣達到它。員工會踴躍地給出他們的見解、建議，從中，約翰和管理者、員工一起來調節工作方式，大家始終保持著一致的奮斗目標。盡管這樣的“聚會”要耗費人力物力，但是約翰卻把它看成是堅持“我們的目標”的重要步驟。
一晃又過去20年了。那個小小的漁攤今天已經大名鼎鼎，很多來到美國的旅游者都會極有興致地去派克魚市逛逛，領略那美妙的開刀和開心的傳送號子，享受那激發活力的工作氣氛。
案例解讀：
企業文化是一個企業的靈魂。它的存在能引領一個企業走向更加廣闊的未來，能使一個企業有一個良好的工作氛圍，能帶動員工們的激情和動力，保持企業的活力。小小的漁攤如今能夠大名鼎鼎，靠的就是優良的企業文化，并且始終堅持不懈地做下去。一個企業的成功與否，和它自身所具有的文化有很大的關系。優秀的企業文化能為公司創造良好的企業環境，能為大家樹立正確的價值觀，能夠帶領公司人員一起共同奮進。企業文化分的三個結構，其中之一就是精神層，它是企業文化的深層文化，是一個企業的經營哲學，是指導企業行為的基礎，并且企業文化是企業的最高目標，是所有人的共同努力的目標是一種精神動力。一個企業的良好風氣，是靠企業文化創造出來的。就這個精神層便能說明企業文化對企業的重要性和影響。
*公司關于企業文化的經典案例
背景介紹 湯姆斯·約翰·沃森，1874年12月17日年于美國的紐約市，從埃爾米拉高校畢業后，在一收款機公司當推銷員多年；1914年，進入計量制表記錄公司，并逐步升任主管。
1924年，沃森把這家公司（CER）改名為國際商用機器公司（IBM）。 沃森第二是老沃森的第二個兒子，大學畢業后進入IBM擔任推銷員，后晉升為副總經理，1952年從老沃森的手上接過總經理的桂冠。
美國經濟領域權威刊物《幸福》雜志報道：IBM在1983年度利潤為54.88億美元，居西方企業第一位；1984年度的利潤為66億美元，再度蟬聯冠軍。該雜志評選出的1983/1984年度美國十家最佳企業，IBM得分最高，位列第一名。
1985年，美國評選歷史上對美國社會影響最大的十名企業家，湯姆斯·沃森僅次于汽車大王福特、石油大王洛克菲勒、鋼鐵大王卡內基而位居第四名。因此，沃森父子被譽為"現代企業之王"。
IBM公司前總經理小托馬斯·沃森稱該公司在20世紀前半葉成長壯大為全國杰出公司過程中的氛圍是"崇拜式文化氛圍"。這種氣氛可以追溯到1914年，當時沃森的父親（大托馬斯·沃森）當上了一家小公司總經理，該公司正為生存而苦苦掙扎。
當時，大托馬斯就有意識地開始為創建一個富有兢兢業業和執著精神的公司而努力。沃森在墻上貼滿了標語："時間一去永不回"；"沒有永遠靜止的東西"；"我們永遠不能自滿"；"我們出售是是服務"；"公司以其人員而為人所知 "。
他對個人的行為做了嚴格規范--他要求銷售人員穿戴整齊，著深色工作服，鼓勵結婚（在他看來，已婚者工作更努力，對公司更忠誠，因為他們得養家活口），不鼓勵吸煙，禁止酗酒。他還制定了培訓計劃，對公司新雇傭的人員進行思想灌輸，努力招募年輕有為的新人，堅持嚴格通過實踐提拔人才的原則。
后來，他創辦了國際商用機器公司經營的鄉俱樂部，主要鼓勵國際商用機器公司人員在內部交誼，而不是同外部交往。 與諾德斯特龍公司相似，國際商用機器公司尋求樹立最能體現公司思想風格的員工典型--把他們的姓名、照片連同他們的先進事跡登載在公司的出版物上。
有些榜樣還光榮地被譜成歌曲來頌揚。還同諾德斯特龍公司一樣，國際商用機器公司強調在集體努力的前提下個人努力和創新精神的重要性。
到了30年代，國際商用機器公司已建立起了它的企業思想教育制度，創辦了一個正式的"學堂"，讓新人早日適應公司環境和培訓未來的經理。小沃森在《父子公司》一書中寫道： "學堂的一切就是為了激發忠誠、熱情和崇高的理想，國際商用機器公司認為這是取得成功的必由之路。
校門前是用兩英尺高的字母雕刻而成的一塊座右銘（在國際商用機器公司隨處可見），上面寫著一個大字：'思'。一進校門就是一冬大理石樓梯，據說這是為了讓學員們在步入課堂時有個奮發向上的思想準備。
穿著'IBM制服'的老員工們講課，他們強調IBM的價值觀。每天早上，在IBM座右銘和標語的周圍，學員們會起立高唱IBM歌曲集中的歌，其中有'星條旗永不落'和扉頁上IBM自己的頌歌'永遠向前'。
IBM員工唱道：'手拉著手，共努力，與IBM共同向前進。意志剛強的同仁們，在一切領域共同向前進。
'" 盡管國際商用機器公司最后的發展超出了唱公司主題歌，但它保留了價值取向明確的培訓和員工交誼做法。國際商用機器公司的新雇員往往要了解"三個基本信仰"，要參加強調公司思想和技術的培訓班。
國際商用機器公司雇員要學會本公司文化特用的語言，公司期望他們總是要展現國際商用機器公司的職業特點。1979年，國際商用機器公司建成了一座26英畝的"管理發展中心"，用國際商用機器公司自己的話來說，"可能開始感覺像個隱居勝地，然后才發覺是個學業緊張的課堂"。
1985年出版的《美國最值得干的100家杰出公司》把國際商用機器公司描繪成"一個以教堂方式使其信仰制度化的公司……結果它就成了一家充滿狂熱信仰者公司（如果你沒有熱情，那么你可能就會感到不自在）……有些人把加盟國際商用機器公司同參軍和加入教會相提并論……如果海軍陸戰隊，那么你就會理解國際商用機器公司……為了生存，你必須心甘情愿地放棄一些自己的個性"。1982年《華爾街日報》的一篇文章指出，國際商用機器公司文化"如此滲透到雇員的思想，以至于一位在國際商用機器公司干了9年的雇員這么說，'離開國際商用機器公司，就好像在移民'"。
的確，在國際商用機器公司的整個歷史上，它一直實行嚴格的適應公司思想的制度。國際商用機器公司前負責銷售的副總經理巴克·羅杰斯在他寫的《國際商用機器公司方式》一書中寫道： 國際商用機器公司甚至在招聘人員之前，在第一次面試時，就開始用它的……思想向他們灌輸。
對有些人來說，"灌輸"一詞的涵義就是洗腦子，但我認為在工作中……這沒什么消極的。基本上說，每個想為國際商用機器公司工作的人都被告知："瞧，我們就是這樣辦事的……對其中的涵義，我們有些十分具體的想法--如果你為我們工作，我們就將教你怎么對待顧客。
如果我們對顧客和服務的態度與你的不協調，我們只能分道揚鑣--越快越好。" 超凡的優越感思。
4.外國一些大公司的企業文化是什么
IBM 老托馬斯?沃森在1914年創辦IBM公司時設立過“行為準則”。
正如每一位有野心的企業家一樣，他希望他的公司財源滾滾，同時也希望能借此反映出他個人的價值觀。因此，他把這些價值觀標準寫出來，作為公司的基石，任何為他工作的人，都明白公司要求的是什么。
老漢森的信條在其兒子時代更加發揚光大，小托馬斯?沃森在1956年任IBM公司的總裁，老沃森所規定的“行為準則”，由總裁至收發室，沒有一個人不知曉，如： l、必須尊重個人。 2、必須盡可能給予顧客最好的服務。
3、必須追求優異的工作表現。 這些準則一直牢記在公司每位人員的心中，任何一個行動及政策都直接受到這三條準則的影響，“沃森哲學”對公司的成功所貢獻的力量，比技術革新、市場銷售技巧，或龐大財力所貢獻的力量更大。
IBM公司對公司的“規章”、“原則”或“哲學”并無專利權。“原則”可能很快地變成了空洞的口號。
正像肌肉若無正規的運動將會萎縮一樣。在企業運營中，任何處于主管職位的人必須徹底明白“公司原則”。
他們必須向下屬說明，而且要一再重復，使員工知道，“原則”是多么重要。IBM公司在會議中、內部刊物中、備忘錄中、集會中所規定的事項，或在私人談話中都可以發現“公司哲學”貫徹在其中。
如果IBM公司的主管人員不能在其言行中身體力行，那么這一堆信念都成了空口說白話。主管人員需要勤于力行，才能有所成效。
全體員工都知道，不僅是公司的成功，即使是個人的成功，也一樣都是取決于員工對沃森原則的遵循。若要全體員工一致對你產生信任，是需要很長的時間才能做到的，但是一旦你能做到這一點，你所經營的企業在任何一方面都將受益無窮。
第一條準則：必須尊重個人 任何人都不能違反此這一準則，至少，沒有人會承認他不尊重個人。 畢竟在歷史上許多文化與宗教戒律上，也一再呼吁尊重個人的權利與尊嚴。
雖然幾乎每個人都同意這個觀念，但列入公司信條中的卻很少見，更難說遵循。當然IBM并不是惟一呼吁尊重個人權利與尊嚴的公司，但卻沒有幾家公司能做得徹底。
沃森家族都知道，公司最重要的資產不是金錢或其他東西，而是員工，自從IBM公司創立以來，就一直推行此行動。每一個人都可以使公司變成不同的樣子，所以每位員工都從為自己是公司的一分子，公司也試著去創造小型企業的氣氛。
分公司永保小型編制，公司一直很成功地把握一個主管管轄十二個員工的效率。每位經理人員都了解工作成績的尺度，也了解要不斷地激勵員工上氣。
有優異成績的員工就獲得表揚、晉升、獎金。在IBM公司里沒有自動晉升與調薪這回事。
晉升調薪靠工作成績而定。一位新進入公司的市場代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的員工要高。
每位員工以他對公司所貢獻的成績來核定薪水，絕非以資歷而論。有特殊表現的員工，也將得到特別的報酬。
自從IBM公司創業以來，公司就有一套完備的人事運用傳統，直到今天依然不變。擁有40多萬員工的今日與只有數百員工的昔日，完全一樣。
任何一位有能力的員工都有一份有意義的工作。在將近50年的時間里，沒有任何一位正規聘用的員工因為裁員而失去1小時的工作。
IBM公司如同其他一樣也曾遭受不景氣的時候，但IBM都能很好地計劃并安排所有員工不致失業。也許IBM成功的安排方式是再培訓。
而后調整新工作。例如在1969年到1972年經濟大蕭條時，有1.2萬IBM的員工，由蕭條的生產工廠、實驗室、總部調整到需要他們的地方。
有5000名員工接受再培訓后從事銷售工作、設備維修、外勤行政工作與企劃工作。大部分人反而因此調到了一個較滿意的崗位。
有能力的員工應該給予具有挑戰性的工作。好讓他們回到家中，回想一下他們做了哪些有價值的事。
當他們工作時能夠體會到公司對他們的關懷，都愿意為公司的成長貢獻一技之長。IBM公司晉升時永遠在自己公司員工中挑選。
如果一有空缺就由外界找人來擔任，那么對那些有干勁的員工是一種打擊，而且深受挫折、意志消沉。IBM公司有許多方法讓員工知道，每一個人都可使公司變成不同的樣子，在紐約州阿蒙克的IBM公司里，每間辦公室，每張桌子上都沒有任何頭銜字樣，洗手間也沒有寫著什么長官使用，停車場也沒有為長官預留位置，沒有主管專用餐廳，總而言之，那是一個非常民主的環境，每個人都同樣受人尊敬。
IBM公司的管理人員對公司里任何員工都必須尊重，同時也希望每一位員工尊重顧客，即使對待同行競爭對象也應同等對待，公司的行為準則規定，任何一位IBM的員工都不可誹謗或貶抑競爭對手。銷售是靠產品的品質、服務的態度，推銷自已產品的長處，不可攻擊他人產品的弱點。
第二條準則：為顧客服務 老托馬斯?沃森所謂要使IBM的服務成為全球第一，不僅是在他自己的公司，而且要使每一個銷售IBM產品的公司也遵循這一原則。他特別訓令IBM將是一個“顧客至上”的公司，也就是IBM的任何一舉一動都以顧客需要為前提，因此，IBM公司對員工所做的“工作說明”中特別提到要對顧客、未來可能的顧客都要提供最佳的服務。
為了讓顧客感覺自己是多么重要，無論顧客有任何問題，一定在。
5.舉例,一個企業的企業文化
長虹集團公司企業文化
企業愿景：成為全球受人尊重的企業
企業使命：創造社會價值
企業精神：責任、創新、堅韌
核心價值觀：員工滿意 顧客滿意 股東滿意
“三個滿意”、企業社會責任，構成長虹企業文化的精髓。
“三個滿意”即員工滿意、顧客滿意、股東滿意，是構建和諧長虹的基石，三者利益統一，互為條件。
長虹將"三個滿意"確立為企業宗旨，即"員工滿意，顧客滿意，股東滿意"，員工滿意放在首位。"三個滿意"構成企業經營的主要利益鏈，三者利益統一，互為條件，不可分割。長虹認為，員工是企業最可寶貴的財富，員工是企業價值鏈的起點。只有員工滿意，企業才能提供使顧客滿意的產品和服務；只有顧客滿意，企業才有市場、才能獲利；只有企業有效益了，才能給股東提供回報，股東才會滿意！
員工滿意是基石尊重員工，依靠員工
長虹幫助員工做好個人職業規劃，為員工安居樂業做實事.
長虹倡導全員溝通，鼓勵跨團隊協作；
長虹注重員工培訓，提升員工核心能力；
長虹鼓勵員工創新，通過創新創造個人、團隊和企業的價值.
顧客滿意是核心為全球用戶創造更多價值
感恩，創新，通過提供具有國際品質的產品和服務，
為全球用戶創造更多價值；
真誠、共贏，通過構建可持續產業鏈生態體系，
與上下游客戶共同邁向更大成功。
股東滿意是目標誠實經營，敬業奉獻，持續回報
誠實經營
敬業奉獻
持續回報
6.企業文化案例
案例1，某集團公司企業文化建設咨詢服務案例
【項目背景】
某集團系一家大型資源類企業，近幾年，由于國家宏觀經濟的向好，原材料需求猛增，公司利潤較好。但是由于歷史的原因，揭開公司經濟效益豐厚面紗，公司內部仍然存在管理基礎相對薄弱、企業上下缺乏奮進的動力、決策層對未來戰略發展目標缺乏共識等等一些阻礙公司進一步發展的深層次問題。因此，為了在企業經營狀況較理想的時候改善企業基礎，積聚永續發展的動力，公司領導認識到必須通過企業文化的塑造，形成企業的核心競爭力，以實現公司未來長期健康、穩定和快速發展打下良好的基礎。
考慮到華彩在集團公司管理咨詢方面的豐富經驗和理論造詣，該集團公司決定聘請華彩作為其企業文化建設咨詢的服務方。
【問題診斷】
華彩顧問組經過通過廣泛的企業調研及訪談，了解到該集團公司存在的企業文化方面的問題主要是：公司由于長期在計劃經濟體制下運行，缺乏適應現代市場經濟的管理體系和業務運行體系，未來的發展戰略模糊，公司上下對未來的發展各執一詞；企業凝聚力差，符合企業特點和戰略發展的優秀價值觀沒有形成；員工和企業的目標不一致，部分員工思想觀念落后，不能適應現代企業發展的要求。
【解決方案】
我們主要按照如下步驟進行解決方案的設計：
步驟一：項目整體規劃。規劃了此次咨詢項目采取"3+9"模式，即3個月的咨詢階段，9個月的顧問階段。3個月的咨詢階段的工作內容主要是：企業文化現狀診斷、咨詢方案框架設計、咨詢方案細化；9個月的顧問階段的工作內容主要是：實施輔導和專項問題的解決。
步驟二：集團企業文化分析診斷。診斷是解決方案的基礎，只有找準問題，才能找對方案，根據大量的調研訪談，找出了集團公司存在的企業文化諸多方面的問題，如上述，最后形成了《某集團企業文化診斷報告》。
步驟三：集團企業文化的科學設計――企業文化體系設計。在方案設計中，全面分析了企業整體價值觀和群體行為分析和與未來核心競爭力塑造相關的管理技術、方法，明確企業文化需求，根據企業文化現狀與發展戰略對企業文化的需求之間的差距，確定企業文化改進的方案及策略，祛除灰色企業文化個性化開發適合該集團的價值觀群，提煉核心價值觀體系，基于核心價值觀的企業行動綱領（企業基本法）的確定，以及核心價值觀在創新、競爭等57個方面的全景展開，明確該集團企業文化建設的步驟與方向。最后形成了《某集團企業基本法》、《某集團企業文化手冊》、《某集團員工行為手冊》、《某集團員工行為戒條和倡導準則》等8個咨詢成果文案。
步驟四：集團企業文化實施與保障――宣傳倡導、貫徹落實。在此階段，我們建議某集團對企業文化推行操作按照八大措施分解：主題活動；群策群力；入模管理；學長導入；讀書會；交叉培訓；同時設計年度推行計劃、企業文化十大工程、群策群力機制導入；形成了《某集團企業文化推行措施報告》、《某集團企業文化實施方案設計報告》等4個實施建議咨詢成果文案。
最后根據制訂的實施推進方案，華彩顧問組對所有相關人員進行了大量有針對性的培訓和講解，為方案的實施打下了良好的基礎，部分方案采用"情景模擬"的方式模擬實施，期間與企業高層溝通、結案，并進入顧問階段，協助實施方案。
【咨詢效果】
企業文化建設方案受到了客戶管理層的普遍認可和理解。公司根據企業文化建設方案和步驟積極的進行推進實施，逐步形成了高度認可的企業核心價值觀。企業文化建設實施兩年來，公司銷售額和利潤率均高于行業內企業的平均增長率，企業整體凝聚力得到了加強，優秀向上的企業文化已經初步形成，并被評為系統內企業文化建設先進單位。
【客戶評價】
"華彩的管理型企業文化理念令人印象深刻，幫助我們統一了思想，加強了發展的決心。對我們的企業文化宣貫也做了大量的輔導工作，在此表示感謝。"--集團總裁林先生
7.國內外咨詢公司簡介及其成功案例,至少三個公司,分別1
波士頓咨詢預測海爾中石油式并購將卷土重來 海爾和中海油這樣的大收購者將卷土重來。
盡管在最近的收購戰役中運氣不佳，但他們對全球的擴張的追求不會減弱。 最近兩年內，中國公司在世界并購舞臺上異軍突起，現在已經希望能在全球范圍內參與競爭，中國公司正在致力于進行收購。
西方企業和中國企業究竟應該如何應對并購的趨勢呢？波士頓咨詢公司在最新推出的年度機構研究報告中對于中國的對外并購作出了六大預測。 報告指出，中國對外并購的趨勢將繼續發展并日益活躍。
第一，海爾和中海油這樣的大收購者將卷土重來。盡管在最近的收購戰役中運氣不佳，但他們對全球的擴張的追求不會減弱。
第二，交易活動將在更為廣闊的行業背景上增長。目前活躍的礦業、能源、電信設備、計算機和IT設備等行業將持續保持積極態勢。
消費電子產品、家用電器和航運業等這些有機跨國業務增長強勁但尚未開始大規模對外并購的行業將會更加積極。其他高度傾向于對外并購的行業包括汽車、化工和公共事業，這些行業正在出現一些挑戰者，他們或者已經開始在國外進行收購、或者有考慮這一步的雄心和金融實力。
第三，私人資本機構。越來越多的私人資本機構將在全球交易中與中國收購者組成團隊，并致力于創造更多的并購機會，并將在中國對外并購中將扮演越來越重要的角色。
第四，在任何全球并購交易中，收購者要獲得全球規模就必須考慮中國的參與。隨著中國成為越來越多的行業和產品全球最大的市場之一，追求全球規模的收購者需要在中國有立足之地。
第五，現有企業將通過與中國收購者的雙贏交易不斷推進這個趨勢。目前行業內已有的企業將更多的把業務出售給中國收購者以達成雙贏的局面？？中國收購者為了實現對外收購也將更多地采用合作伙伴形式以跨越能力的差距并提高成功的幾率。
第六，中國企業要在全球范圍內獲得競爭優勢，發展并購能力將成為決定性因素。今天，要獲得全球領先的地位光憑有機發展將是遠遠不夠的。
報告指出，目前中國對外并購的風潮在未來一段時間里將可能改變很多行業中的競爭態勢。而這一風潮并非即將結束，而是剛剛拉開帷幕。
中國企業應當認真考慮分析這一潮流對各自所在行業的影響，并決定自己是否想等待結果的上演，應主動準備應對出擊者的防御措施，或在舞臺中心爭取一個位置并改變整個行業的競爭態勢。 關于埃森哲的案例 上周末，我去一間熟悉的西餐廳吃晚飯，發現餐廳內部剛裝修過，餐廳服務生的裝束也有所改變。
我發現服務生們上衣夾克的口袋里都多放了一把勺子。于是我叫來相熟的小張，向他打聽最近的變化。
小張告訴我，餐廳老板最近請了埃森哲公司作業務流程重組的咨詢，以改進餐廳的工作效率和服務質量。 埃森哲的咨詢顧問經過兩個禮拜的現場工作，發現33.333%的餐桌在就餐過程中都會發生一次勺子掉在地上的情況。
而以往服務生需要單跑去廚房一次給客人換干凈勺子。如果在服務生的夾克口袋里放一把備用勺，則他們不必單獨跑一次廚房，可以在下次上菜時順路換掉勺子，這樣可以將服務生的勞動生產率提高17.365.正說著，我旁邊的桌子響起叮當一聲：他們的勺子掉地上了。
只見小張從容地從口袋里拿出備用勺，及時給客人換上。 看到這個場景，我對埃森哲公司的咨詢建議相當佩服。
這時，我又留意到所有服務生西褲的拉鏈外有一根很細的繩子，其質地和隱性胸罩帶一樣，所以較難發現。于是，我又向小張提出這個新問題：“你們這根細繩兒是干嘛用的？”小張環顧了一下，將身子傾斜過來，小聲說道：“好眼力！不是每個人都象您這樣觀察入微的！”小張接著說：“埃森哲公司通過對餐廳工作流程的現場觀察和數據分析，發現服務生每班次平均要小便5.125次，而每次小便完平均要花1.306分鐘洗手和烘干手。
埃森哲的顧問建議我們在那兒上面系上這根繩子，以后每次小便直接把自己那話兒拉出來，可以避免手接觸到，這樣就可以省去洗手和烘干的麻煩，既提高服務生的勞動生產率，又節約餐廳的水費和電費” 聽完小張的介紹，我對埃森哲公司更敬佩了。不過，我還有一點小小的疑問：“小張啊，你們可以用繩子把自己那話兒拉出來，但是怎么能不用手把它給放回去呢？”小張又一次謹慎地環顧左右，將身子傾得更低，用更小的聲音對我說：“我不知道其他人是怎么解決的，但我是用的那把勺子“. 關于麥肯錫的案例 有一個老頭，正在草地上放羊，忽然走來一個年輕人，年經人走到老頭面前說：老先生，我可以為您服務，我將告訴您您的這群羊有幾頭，作為酬勞您需要給我一頭羊。
老頭還未作答，年青人就開始了工作，年輕人用筆記本電腦無線上網，鏈接上NASA的內部網，調動低軌道衛星，把衛星遙感成像的圖片再通過軟件分析，數十分鐘后，年輕人再次走到老頭面前：老先生，您的羊群共有763頭。說完后他抱起一只羊就要走。
老頭這時叫住了年青人：年青人，如果我能猜出你就職的公司，你可不可以把酬勞還給我？可以，年輕人答。你是麥肯錫公司的，老頭說。
年輕人很驚訝，您怎么知道？老頭笑了：因為你具有該公司咨詢人員的所有特點啊，。
8.精細化管理案例,外國企業的最好
世界500強的精細化管理 分析世界500強企業的成功之路，會發現500強的管理和經營細致入微，精益求精。
老子云：“治大國若烹小鮮”，精細的管理和營銷孕育出盡善盡美的產品和服務——這是企業做大做強的真諦。細致量化的管理是企業成功的基因 在成熟的市場中不能指望暴利，善于經營的企業總是在低利潤空間中通過精細管理降低成本。
運營良好的企業歷來主張從神經末梢衡量管理，從精細管理中獲得利潤，尤其在市場發展較充分、利潤空間逐漸縮小的情況下更是如此。競爭優勢歸根結底是管理的優勢，而管理的優勢則是通過點點滴滴匯集而成，并通過一招一式體現出來。
德魯克在《卓有成效的管理者》一書中說：“管理好的企業總是單調無味，沒有任何激動人心的事件。那是因為凡是可能發生的危機早已被預見，并已將它們轉化為例行作業了。”
大起大落必然會損傷企業的元氣，沒有激動人心的事發生，說明企業運行過程中時時處于正常狀態，而這只有通過幾十年如一日的嚴格訓練才能做到。無論多么宏偉的工程，多么龐大的企業，其管理最終都要落實到每一個具體環節上，從細微之處加以完善，才能形成勢不可擋的真正優勢。
在戰略方向正確的前提下，細節決定成敗。對細節的追求是無止境的，但可以標準化、數據化和信息化，也就是將重視細節的理念變成具有可操作性的程序。
精細的管理是標準化的管理、是程序化的管理。科學管理就是力圖使每一個管理環節都數據化和信息化。
沃爾瑪在全球4000 多個店鋪都裝有衛星接收器，每一個消費者在其任何一個連鎖店進行交易時，購物品牌、數量、規格、消費總額等一系列數據都記錄下來，并迅速傳送到企業的信息動態分析系統。沃爾瑪的信息網絡系統包括：客戶管理、配送中心管理、財務管理、商品管理、員工服務管理等。
一切深入細致的管理是企業運行的基礎，也是企業查找問題、進一步提高的平臺。在營銷管理上，注重細節可形成高質量的產品和優質服務，而這一切都是企業最終獲勝的必要條件。
在競爭環境明朗的情況下，對企業戰略進行細化可以促使企業集約化經營，對企業營銷環節進行微調，可以避免企業戰略的大調整而導致的風險，通過細節的完善可以化解大風大浪。在這類情況下脫穎而出的企業不必從策略上進行根本改變，只需通過產品或服務革新以及運作系統改進，從細節上進行細化就能夠確保企業的競爭優勢。
注重細節的管理，企業能夠最大限度地降低運行風險和運行成本。在人力資源管理上，通過細節可以推知人的品德與能力，為選才用才提供參考。
隨著經濟社會的發展，專業化程度越來越高，社會分工越來越細，管理精細化時代已經到來。這要求員工養成認真、精細的作風，嚴格按照操作規程進行作業，不能隨意變通。
一架“波音747”飛機共有450萬個零部件，涉及的企業單位很多。只有每個工廠、每個人都按照專業化分工進行協作，按照程序認真做好本職工作，最終才能形成完善的產品和優質的服務。
細微之處見功夫 完善的市場沒有高低貴賤差別，競爭是公平的，成熟的經營者總將每一位顧客看作“重要顧客”并提供細致周到的服務。一個企業家要有明確的經營理念和對細節執著的追求，不要忽略每一個細節，也許影響全局的就是這一細微之處。
世界500強企業的這類“服務創意”，本質上是利用現代信息技術進行更為精細的專業化分工，從而形成更強的競爭力，以立于不敗之地。世界500強企業既有明確的長遠規劃、超前的宏偉戰略和雄厚的技術創新儲備，也有具體落實的精細管理，而企業的利潤正是從一絲一毫的細節中積累起來的。
細節的準確、生動可以成就一件偉大的作品，細節的疏漏會毀壞一個宏偉的規劃。美國電信決策失誤，導致寬帶網進入居民家庭緩慢。
美國是全球因特網的領導者，但寬帶目前在居民家庭中的普及率并不高，據統計，在韓國近2/3的家庭擁有寬帶接入，而且寬帶網的平均速度達每秒3兆，是絕大多數美國寬帶系統的2倍左右；在日本有40%左右的家庭在2003年底也已采用寬帶上網，速度可快到每秒12兆。而在美國，接入寬帶的用戶只有15%，絕大多數因特網用戶仍在撥號上網。
造成美國在寬帶上發展緩慢的原因并不在于基礎設施不健全，其實，美國已有80%到90%的人口都已在寬帶接入的覆蓋范圍之內，只是寬帶接入卻在即將進入用戶的所謂“最后一英里”階段的決策中疏忽了細節，導致電信運營商不愿投資而阻礙了寬帶網進入用戶。比爾·蓋茨的神韻通過其公司的名字可略見一斑。
微軟的管理理念也就像它的名字“微中見大，軟中寓剛”。“微”，即小中之小，但它又是大中之大，產品一出，風行全球。
“軟”，與“硬”相對，但它以柔克剛，擊敗眾多競爭對手，成為業界老大。微軟每年都要投入幾十億美元加以改進其產品，就是要確保疏而不漏，縝密細致，保持競爭優勢。
不是去擊敗對手，而是以自身的完美，不給競爭者以可乘之機。在執行環節，不僅要細致到位，而且要注重執行過程中的創新與突破。
這種執行環節的創新雖然與整體方案的創新相比更加細微，但正是這細微之處更能顯現效果。500強企業不僅在于其產品質量上精。
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