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《目標—簡單而有效的常識管理》讀書報告
原書書名：The Goal: A Process of Ongoing Improvement(Second Revised Edition)
作者：Eliyahu M Goldratt & Jeff Cox（高德拉特 & 科克斯合著）
中文版審定：羅鎮坤
出版社：上海三聯書店
版次：1999年月12月第1版
印刷：2001年2月第7次印刷
作者簡介
高德拉特(Eliyahu M．Tolerate)、科克斯(Jeff COX)
高德拉特博士是以色列物理學家及企管顧問，他與科克斯合著《目標》，大膽地藉著小說的手法，說明如何以近乎常識的邏輯推演，解決復雜的管理問題。
譯者簡介
齊若蘭
臺大外文系畢業，美國北卡羅來納大學教堂山分校新聞碩士，曾經任職于時年出社，及《天下雜志》、《康健雜志》。
翻譯作品包括：《實現創業的夢想》、《復雜》、《團隊出擊》、《第五項修煉II實踐篇》、《數位革命》、《編輯人的世界》等，并曾合著《雙贏策略》，以及企劃主編天下文化出版的口袋書系列。
審校者簡介
羅鎮坤
美國約州州立大學畢業，為力天香港有限公司董事總經理、在全球致力推廣TOC的機構“高德拉特學會”(Avraham Y．Goldratt Institute)的區域總裁，及專業工程師。
曾在以色列、美國及英國接受最深入的TOC訓練，并進行實習。
具多年管理經驗，曾在香港國際貨柜碼頭公司、香港中華煤氣公司、中華電力公司等擔任高級管理職位。
目前為香港工程師學
會及英國電腦學會資深會員，歐洲工業工程師學會、英國管理服務學會、美國電機與電子工程師學會、香港管理專業協會會員，曾在專業及工商團體作專題演講，介紹TOC。
一九九五年創辦力天香港有限公司，致力推廣TOC，進行TOG的培訓及研究，并提供企業顧問服務。
全書提要：
《目標—簡單而有效的常識管理》是以小說的形式介紹企業管理知識的一本書。
主人公羅哥是美國一家工廠的廠長。
同大多數美國工廠一樣，羅哥的工廠遭到了來自日本同行的威脅和挑戰。
羅哥本人雖然每天辛辛苦苦工作到很晚，以至于妻子也不能原諒他，家庭關系非常緊張。
但是工廠就是不景氣，不斷出現虧損，大量的訂單被推遲。
客戶的抱怨和來自上級的壓力以及家庭關系的緊張使他很苦惱。
一天早晨，他的頂頭上司皮區突然光臨他的工廠，為客戶的一個推遲的訂單對羅哥大發雷霆。
羅哥同時了解到，如果他的工廠三個月內不能扭虧為盈的話，上級公司就會關閉這家工廠。
故事就是在這個背景下展開的。
苦苦思索如何解決工廠遇到的麻煩的羅哥在機場候機廳遇到了大學期間的老師鐘納，鐘納是一位物理教授，但是對企業管理有濃厚的興趣。
在他蘇格拉底式的提示下，羅哥逐漸找到了問題的關鍵，一步一步解決掉了公司的一系列麻煩。
三個月后不但工廠扭虧為盈，避免了被關閉的危險，而且羅哥的家庭關系也得到了轉機。
摘抄：
1， 生產力是把一個公司帶向目標的行動。
每個能更接近目標的行動都是有生產力的行動。
每個不能讓公司更接近目標的行動都沒生產力。
2， 為了知道工廠究竟有沒有賺錢，我必須有一些衡量指標...鐘納給出的三個衡量指標是：有效產出（throughput)、存貨（Inventory)和營運費用（Operational Expense)。
3， 區分工廠中的“瓶頸資源”和“非瓶頸資源”。
任何資源，只要它的產能等于或少于它的需求，就是瓶頸。
而非瓶頸資源就是批產能大于需求的資源。
這兩種資源中，瓶頸決定了工廠的有效產能，也就是說通過瓶頸的流量應該等于市場需求。
4， 工廠的產能就等于瓶頸的產能。
瓶頸每小時的生產量就等于工廠每小時的生產量。
所以假如瓶頸損失一小時的生產時間，就等于整個系統損失了一小時。
5， 倉庫中塞滿的成品庫存，這些庫存是：至少有三分之二是用通過非瓶頸的零件制造出來的產品。
由于我們根據“效率“的原則來運用非瓶頸資源，我們制造了遠超出市場需求的大量庫存。
6， “啟動資源”(activating)并不等于“有效利用資源”（exploiting),有效利用資源的意思是，運用資源的方式必須能推動系統邁向目標，而“啟動”只不過是好象按下機器的開關一樣，不管這樣做是不是通帶來效益。
...所以我們絕對不可以試圖把系統中的每一促資源都發揮到極致。
追求局部效益的系統絕對不是好的系統，而是非常沒有效率的系統。
7， 有一個很嚴重的會計錯誤，這個錯誤和我們計算存貨的方式有關。
存貨絕對應該算債務，但在資產負債表上，我們卻被迫把它歸在資產下面！所以當我們減少存貨時，產品成本和我們所減少的存貨的原料成本之間的差異，在賬面上都變成了凈虧損。
也就是說，降低多余的存貨在賬面上會被解釋為虧損。
8， 經理人最基本的幾項能力：“應該改變哪些事情？”，“要朝什么方向改變？”，“要如何改變？”
9， 流程：
步驟一、找出系統的瓶頸
步驟二、決定如何挖盡瓶頸的潛能
步驟三、其他的一切配合上述決定
步驟四、把瓶頸松綁
步驟五、假如步驟四打破了原有的瓶頸，那么回到步驟一
讀書心得：
一 尋找目標
我們一定要把眼光放在整個組織上，而不是只談制造部門，或是一家工廠，或是工廠里的一個部門。
我們不著眼于局部效益。
——《目標—簡單而有效的常識管理》
讀《目標—簡單而有效的常識管理》這本書最大的心得就是一定要知道自己的目標，解決問題抓住關鍵點；
我們的管理工作中經常會遇到復雜而且多變的問題，這時候我們如果把目光緊緊盯在所遇到的具體問題上，而忽略了全局的思考就有可能陷入被動。
《目標》這本書就告訴我們一個道理，越復雜的問題越需要簡單的解決方法！所謂提綱挈領就是這個意思，千頭萬緒之中如何迅速找到問題的關鍵點并解決之，不僅是一個管理者必備的能力，也是一個人在日常生活中需要的一種能力！
遺憾的是我們的日常管理工作中卻經常陷入諸多復雜的流程和慣例之中不能自拔。
一種情況就是典型的本位主義，整個公司的目標與每個部門和單位的目標不一致，導致局部最優卻不能保證全局最優。
另一種情況就是復雜問題的復雜化，甚至簡單問題的復雜化。
最明顯的表現就是把目標量化和分解為具體的衡量指標，也許最初的量化指標是比較能反映目標的需要的，但是隨著組織本身的變化和組織所處環境的變化，這些量化指標對組織目標的反映就逐漸背離，久而久之這種量化的指標逐漸變形，以至于演化到最后，量化指標已經與目標背道而馳了。
這種情況就是目標這本書中羅哥最初所面對的問題，也是鐘納為他指出的第一個問題。
一個組織中每個局部環節的最優不一定意味著全局的最優！羅哥的工廠里使用了機器人之后，確實在個別工序中得到了優化，但是鐘納卻不客氣地指出，這不但不能帶來全局性的優化，凡而會損害整體的最優。
其實道理并不復雜，整個流程中效率最低的工序（瓶頸工序）決定著整個流程的產出，局部最優不能解決瓶頸工序的效率，從而也不能解決整個流程的效率，對整體的產出不會有什么改善，同時機器人的引入勢必使局部最優，局部產出增加，卻不能被瓶頸工序有效消化，于是大量庫存產生，庫存是要支付成本的，于是機器人的引入不但沒有增加整體的產出，反而因為增加了固定成本而影響了整體的效率。
一個并不復雜的問題卻困擾了羅哥很久。
有誰敢很明確地說在自己的組織中不存在這種充分優化局部卻忽略全局的愚蠢行為呢？
二 消除短板
有個數學原理說的是：有兩個以上變數的線性依存關系中，變數的波動將會隨著前一個變數的最大偏差值而波動。
這個原理正解釋了平衡模型中發生的狀況。
——《目標—簡單而有效的常識管理》
經濟學界和管理學界流傳著一個木桶理論，大意是說，木桶的盛水量不取決于最長的板，而是取決于最短的那塊板。
即使絕大多數木板都很長，只要有一塊是短板，整個木桶的盛水量就會顯著降低。
類似的是整個組織的產出依賴于效率最低的單位。
《目標—簡單而有效的常識管理》這本書中關于健行（遠足）的一段就探討了這個問題。
健行中每一個不同的童子軍行進的速度是不同的，整個隊伍的行進速度取決于行進速度最慢的一個。
在大流水線作業的現場也會發現這樣的問題，整個流水線的產出不取決于平均速度也不取決于速度最快的工位，而是取決于速度最慢的工位。
為了彌補整個流水線的速度，必須設法彌補速度最慢的工位的速度。
健行中，羅哥最終通過減輕速度最慢的童子軍賀比的負重的方式提高了他的速度，從而彌補了整支隊伍的短板。
大流水線作業現場也需要解決瓶頸工位的問題。
公司的每條生產線編排前，每一個工位的標準工作時間都是經過嚴格測算的，正常情況下，每個工位的工作效率應該是相同的。
但是畢竟工人不是機器人，每一個工人都會有特殊情況，誰也不能保證所有的時間里所有的工人都會以標準時間設定的速度工作，數百人的流水線上只要存在變數的波動，馬上就會在后面被放大，最終嚴重影響整條流水線的產出。
這個問題是怎么解決的呢？筆者以前工作的單位是日本公司，其員工中都一個很特別的級別“替位”。
替位的職責就是負責清理堵機，哪個工位出現堵機馬上過去幫忙，如果有人因為喝水上廁所或者其他的事情比如身體不適等等情況的時候，替位必須馬上趕過來幫忙，以避免因為一個工位出現問題影響整個流水線進度的情況發生。
替位的使用其實就是為了解決整條流水線上可能出現的影響產出的變數。
也就是為了彌補短板（只不過流水線上的短板是不固定的，流動的）。
如果沒有替位的話，整個流水線的效率會顯著下降有時只能達到理想效率的一般，僅僅因為一個替位（大流水線可能不止一個，但也不會太多）的使用就解決了這個問題。
一個人的使用就把整條生產線的效率提高了一倍，相當于數百個工人每人的效率都提高了一倍。
這就是抓住了問題的關鍵。
流水線作業需要解決瓶頸工位的問題，整個公司的運營管理又何嘗不需要？如果公司運營中能顯著解決掉短板，整個公司的運營情況將會得到顯著改觀。
三 普遍適用的管理真諦
“我猜我真正想學的是如何管理，不管是管理工廠、事業部、公司，或任何形式、任何規模的組織。
”我遲疑了一下，又加了一句，“如果能學會如何管理我的人生也不錯，但是恐怕我要求的太多了。
”
——《目標—簡單而有效的常識管理》
管理是一門科學，但管理更是一門藝術，到目前為止，各色管理學派多如牛毛，以至于有人稱之為管理的叢林。
林林總總的管理學派中只有一個學派的思想很少得到批評那就是權變學派，強調環境不斷變化的情況下管理應該強調隨機應變，相機而變。
而不應該生搬硬套所謂的固定模式。
應該說《目標—簡單而有效的常識管理》這本書作者最初的思路就是這樣的，從一開始作者就希望讀者能跳出固有的管理概念和模式重新認識管理。
尋找具有一般常識性的管理模式。
這種思路是好的，遺憾的是最終作者還是陷入了試圖給出一套固定模式的誤區。
還發明出一套理論——TOC（Theory of Constraints）理論。
我覺得任何一種管理模式都有它具體的適用環境，脫離固有環境之后，這套模式的生命力到底有多強很不好說。
豐田公司的JIT生產模式被認為是非常先進的生產模式，但是移植者成功的并不多。
不過約束理論還是有它可取之處的，它提供了一套進行改進和如何最好地實施這些改進的管理理念和管理原則。
讀這本書領悟到一些原則也許對今后的工作會有幫助：
1， 瓶頸上一個小時的損失是整個系統的一個小時的損失，而非瓶頸資源節省的一個小時無益于增加系統產銷率；
2， 非瓶頸資源的充分利用不僅不能提高產銷率，而且會使庫存和運營費用增加；
3， 追求物流的平衡，而不是生產能力的平衡。
即使企業的生產能力充分利用了，但是產品并非都能恰好符合當時市場的需求，必然有一部分要積壓。
生產能力的平衡實際是做不到的。
因為波動是絕對的，市場每時每刻都在變化；生產能力的穩定只是相對的。
所以必須接受市場波動這個現實，并在這種前提下追求物流平衡。
所謂物流平衡就是使各個工序都與瓶頸機床同步，以求生產周期最短、在制品最少；
4， 充分利用資源不意味著就能獲得最大的產出。
