華閱文章網對海爾戰略的評價
自1984年海爾集團的前身青島電冰箱總廠成立至1991年的7年時間里，海爾在實施名牌戰略過程中，堅持技術質量上的高起點，強化全員質量意識和產品質量意識，堅持技術進步，通過狠抓產品質量，創立了海爾冰箱名牌。
1.堅持技術、質量上的高起點。1984年成立的青島電冰箱總廠是輕工業部最后一批電冰箱定點生產廠家，當時市場上國產冰箱已有100多個牌號，競爭非常激烈，但是沒有“名牌”冰箱。
因此，在海爾剛開始生產冰箱時，就提出了“名牌戰略”的口號。“名牌戰略”的核心就是產品的高質量。
1985年，海爾從德國引進了先進技術，生產出我國乃至亞洲第一代四星級冰箱，領先一步在國內市場形成了質量可靠和技術先進的優勢。很快海爾便以高新技術、高質量的產品贏得了廣大消費者的信任。
2.強化全員質量意識，強化產品質量管理。要創名牌冰箱，就要從抓質量入手。
海爾認為：人是質量中最關鍵的因素，第一流的產品是第一流的人干出來的，質量實質上是職工整體素質的體現，抓質量應該首先從人抓起。 1985年，集團總裁張瑞敏毅然決定，將76臺存在一定質量問題的冰箱，由責任者親自用大錘砸毀。
這次事件在職工中造成極大的震動，職工的質量意識從此有了質的提高。 3.堅持技術進步不停頓。
海爾在發展過程中十分注重技術開發，不斷否定自己，加快更新換代的步伐，始終保持技術上、質量上的發展創新，確保了市場上的技術領先地位。我們在無氟節能冰箱研制上已達到國際最高水平，成果曾代表中國和亞洲先后參加了美國“世界地球日”，維也納“氟利昂及哈龍替代國際學術交流會”，印度新德里“國際無氟成果研討會”等多個國際學術交流會，引起世界的轟動，被世界環保組織譽為“世界多一個海爾，地球多一份安全”。
（二）從單一的冰箱名牌到多元的海爾品牌 1992年我國經濟進入一個新的發展時期，海爾抓住時機先后兼并青島電冰柜總廠、青島空調器廠和青島紅星電器股份有限公司等18個企業，并投資興建海爾園開始二次創業，現在海爾產品涉及冰箱、冷柜、空調、洗衣機和彩電、計算機、手機等領域，形成46個系列，8600多個品種規格的多元化產品群。 海爾在二次創業、多元化發展的過程中，通過立足市場來發展名牌，通過強化管理來鞏固名牌，通過聯合艦隊來延伸名牌，通過不斷的技術創新確立海爾品牌地位。
1.立足市場，發展名牌。以市場規律為依據，在質和量的矛盾面前，海爾總是首先確保產品質量、管理，然后再擴大產量、規模，以質取勝，以名牌取勝。
新產品開發以市場需求為坐標，新產品從設計、試制到投產過程中都按名牌產品的要求進行管理，從而保證每一代新產品投入市場都能成為占領市場的新式武器。每當一個新產品問世后，我們就不斷尋找其不足之處，了解市場的需求和用戶的心理，以此設計新的產品，開拓新的消費需求領域。
海爾始終堅持“用戶第一”的思想。海爾認為，名牌要靠用戶和市場認可，名牌更要靠優良的服務來創造和維護。
因此，海爾把售后服務看成創造名牌、宣傳名牌、維護名牌、發展名牌的重要環節和首要領域。1996年6月，海爾集團榮獲美國優質服務科學學會頒發的“五星鉆石獎”，這是亞洲家電行業第一家榮獲此殊榮的企業。
2.強化管理，鞏固名牌。海爾在追求一流產品的同時，十分重視追求一流的管理，以質量為中心從嚴治理，花大力氣強化以質量為主線的科學管理體系。
在引進先進的工裝設備同時，全面引進先進的管理手段和管理標準，積極推行質量否決權制，把一切質量過失否決在生產過程中。 管理方法不斷改進創新，以基礎管理和現場管理為重點，把IE、6S活動、網絡技術、全面質量管理、系統工程和價值工程等引入企業管理，使名牌產品處于先進的全方位優化管理之中。
良好的效益來源于科學的管理，經過十幾年的不斷探索和完善，海爾形成了一套符合企業特點的、科學合理的管理方法——日清日高管理法，即OEC管理，形成企業內部的良性運轉機制，并造就出一支高素質的員工隊伍。多年以來，海爾一直把抓管理放在首要位置，并且不斷推陳出新，結合實際創造了許多很有特色的管理方法，深化了OEC管理，豐富了OEC管理的內涵。
3.聯合艦隊，延伸名牌。在市場競爭中，有名牌，但沒有規模，則名牌無法發展與保持；有規模但無名牌，則規模也不可能實現。
為此，海爾提出了“聯合艦隊” 的管理模式，即海爾集團的模式不應是一列火車，而應是一支聯合艦隊，每一艦只都有自己很強的戰斗力，又可聯合作戰，整體大于部分之和。這樣，就能以一個名牌產品發展成為一個名牌群，延伸了名牌的范圍。
現在，海爾的產品形成了變頻系列、抗菌系列、健康系列、環保系列、智能化系列家電等42個系列，8600多個品種規格的名牌產品群。海爾產品從整體上形成優勢，每一個系列又具有不同的創新點，分別在技術、概念、需求、外觀設計等方面獨具特色。
4.技術創新，確立品牌地位。技術創新是企業參與市場競爭贏得競爭優勢的重要途徑，技術創新能力是企業掌握市場主動權，進而成為行業領先者和市場領袖的基本條件。
通過技術創新，海爾。
戰略的評價標準有哪些
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戰略評價標準
可行性標準
它評估戰略在實踐中會如何運行。例如，是否有足夠的資源使戰略得以實施？是否有足夠的資金？是否可獲得相關技術的支持？我們的員工能力是否足夠？
可接受標準
它評估戰略的收益結果是否可被接受？例如，戰略產生的利潤或增長是否足以達到高級管理者、股東及其他權益持有者的期望？接受標準的另一指標是該戰略所涉及的風險水平：該戰略的實施是否需要對企業結構進行重大改變？
適宜性標準
它評價備選戰略在多大程度上適用于戰略分析中所識別出的問題。該戰略是否充分利用了企業的優點、克服或避免了企業的缺點并且應對了環境方面的威脅？它是否有助于企業實現目標？
戰略評價的準則有哪些
戰略評價是檢測戰略實施進展，評價戰略執行業績，不斷修正戰略決策，以期達到預期目標。
戰略評價包括三項基本活動：考察企業戰略的內在基礎；將預期結果與實際結果進行比較；采取糾正措施以保證行動與計劃的一致。戰略評價的內容：（1）戰略是否與企業的內外部環境相一致；（2）從利用資源的角度分析戰略是否恰當；（3）戰略涉及的風險程度是否可以接受；（4）戰略實施的時間和進度是否恰當；（5）戰略是否可行。
戰略評價系統的構成：1. 評價動機在評價之前，作為企業主管，你必須首先有評價本身目前的工作表現或評價今后實施的戰略的愿望。這種動機取決于你認為有必要使擬進行的戰略與企業能互相配合。
另外，如果你認為你為實現企業目標所費的心力會得到報酬，那么，這本身就是一種潛在的動機。2. 評價所需要的信息進行有效的評價需要大量可以使用的信息。
只有這樣，才能分析擬進行的戰略及其實施時帶來影響。要提供有效的信息，企業除了要有一個高效率的管理信息系統外，還必須本著實事求是的精神對戰略的可能結果和實施后的結果作一個完整的報告。
3. 評價標準戰略評價必須有一定的標準：① 一致性：有關戰略的目標和政策必須一致。② 和諧與適合性：戰略必須要適合外部環境，尤其是環境之中的關鍵性變化。
③ 可行性：戰略不可過多地耗費資源，亦不可帶來解決不了的后遺癥。④ 可接受性：戰略應符合主要利益相關者的期望。
⑤ 優勢性：戰略必須能為企業在所選擇的領域創造出或維持競爭優勢。4. 戰略評價結果的決策企業并非為評價而評價，評價的目的在于指導戰略的選擇，此外，戰略評價要有助于戰略效益的評價，企業應根據戰略效益的評價采取適當的修正行動。
企業可以在戰略選擇階段或在戰略實施評價階段使用這些標準。1. 一致性戰略的一個關鍵作用是與企業的活動相一致，然而，在實際工作中，不一致性是司空見慣的。
下面是一些具體的問題：① 協調和計劃上的問題是由于管理不善還是人為因素所致？如不是人為因素，那可能是因為戰略的不一致所造成的。② 企業中某一部門或單位的成功是否意味著另一個部門或單位的失敗？如果是這樣，那么這個戰略很可能是不一致的。
③ 盡管權力下放，作業上出現的問題是否要繼續上交企業主管人員來解決？如果是這樣，那么這個戰略很可能是不一致的。④ 戰略是否與企業的價值觀相一致？2.和諧與適合性企業與環境之間的關系需解決好兩個問題：即企業必須配合和適應環境的變化，并在同時與其他試圖適應環境的企業相競爭。
下面是一些具體問題：① 戰略選擇方案在多大程度上處理了戰略分析過程中發現的問題？② 戰略是否善用了企業的優勢和機會？③ 戰略是否與目標相一致？④ 戰略在處理瞬息萬變的環境變化方面是否有足夠的靈活性？3. 可行性在企業設備、人力和財務資源制約因素的情況下是否能夠推行所制定的戰略是個很關鍵的問題。可以提出一系列的問題：① 企業是否有解決問題或者實施戰略所需要的特別能力？② 企業是否有實施戰略所必備的協調和綜合能力？③ 企業是否有實施戰略所需的資金？④ 企業是否有能力達到預期的水平？⑤ 企業是否有能力應付競爭對手的行動？⑥ 企業能否獲得必須的材料和服務？4. 可接受性可接受性意指戰略是否與主要利益相關者的期望相一致：① 財務風險變化如何？② 戰略會對資本結構產生什么影響？③ 所考慮的戰略是否適合現行的系統？是否需要大幅度的變革？④ 在多大程度上戰略會影響與主要利益相關者的關系？⑤ 戰略對企業內部各部門的職能和活動會產生什么影響？5. 優勢性競爭優勢一般與下列三個問題有關：較多的資源、較強的技能或者較有利的地位。
前兩個因素代表了企業強于或優于其競爭對手的能力。根本的問題是：哪些技能和資源占競爭優勢？地位優勢可以通過預見能力、較強的技能、較多的資源或運氣得到，一旦具備了這種優勢，企業可以維持其地位優勢，應該提出以下具體問題：① 戰略是否能通過提供值得信賴和可靠的產品與服務而給企業帶來一定的聲譽？② 在滿足市場需求的過程中，戰略是否有助于企業積累獨特的經驗？③ 戰略是否能使企業在地理位置上更接近主要的顧客？。
戰略控制與評價的過程
戰略實施就是將公司戰略付諸實施的過程。企業戰略的實施是戰略管理過程的行動階段，因此它比戰略的制訂更加重要。
戰略實施是一個自上而下的動態管理過程。所謂“自上而下”主要是指，戰略目標在公司高層達成一致后，再向中下層傳達，并在各項工作中得以分解、落實。所謂“動態”主要是指戰略實施的過程中，常常需要在“分析-決策-執行-反饋-再分析-再決策-再執行”的不斷循環中達成戰略目標。
戰略控制主要是指在企業經營戰略的實施過程中，檢查企業為達到目標所進行的各項活動的進展情況，評價實施企業戰略后的企業績效，把它與既定的戰略目標與績效標準像比較，發現戰略差距，分析產生偏差的原因，糾正偏差，是企業戰略的實施更好的與企業當前所處的內外環境、企業目標協調一致，使企業戰略得以實現。
怎么樣評估客戶服務戰略是有效的
如何評估客戶滿意度
2005-12-4 12:21:28 來源：本站整理 作者：佚名 【大 中 小】 投遞文章
內容提要：許多公司很看重對自己的創意進行評估，而忽略了客戶的想法和需要。事實上，客戶對公司的評價是與他們對公司服務的感受緊緊相連的。企業盡了最大的努力，客戶是否得到了相應的滿意？許多企業通常用自認為滿意的標準來。
許多公司很看重對自己的創意進行評估，而忽略了客戶的想法和需要。事實上，客戶對公司的評價是與他們對公司服務的感受緊緊相連的。
企業盡了最大的努力，客戶是否得到了相應的滿意？許多企業通常用自認為滿意的標準來代替客戶的標準，結果是無法意識到自己的客戶處于隨時可能“背叛”的狀態。
知名管理專家David Freemantle著有包括Superboss and Incredible Customer Service等多部管理類暢銷書籍，他在本文中告訴中國企業主管客戶服務和市場營銷的經理們，要從客戶的角度，找到真正使其滿意的因素來確定評估標準，才能正確地評測出你的客戶滿意度。通過閱讀本文，他們將認識到許多常用的評測標準和方法可能忽視了客戶的真實感受，而提高客戶滿意度的最有效方法，則是創造驚喜。
怎樣評估客戶服務？如果只為評估而評估，那么你是在浪費時間。唯一有效的評估是它能幫助你采取有效的措施，使你和他人感到滿意。在評估過程中，你所做的事應使你和其他人喜歡。評估能測出當前實際情況與使你感覺良好的標準之間的差距。因此，如果減肥能使你感覺良好，你就要稱你的體重。如果你要使房間恒溫，就要買一臺空調來調節溫度。
在經營方面，若想使你的公司做得好，你就要評估它的經濟效益，并且在不利的情況下，如收入下降、成本上升、利潤降低等，采取相應的措施。
因此，評估是一個理性過程。使用得當，能調整你的感性思維向所希望的方向發展。評估是嚴肅的感知過程，它與所要求的標準不同，它要提供信息來彌補現實與標準之間的距離。評估是變化、提高、挖潛的同義詞。因此，一個好的評估對客戶服務來說至關重要。
在評價客戶服務的措施中，重要的一點是要將實際度量指標、評估定級和感受細分開來。通常很難將這三者區分開，特別是當評估定級與感受所起的作用相同的時候，更是如此。
度量指標是絕對的，如重量、高度和容積是絕對測量值。它們的數值無可爭議，如這個包裹重1公斤，那個門高2米，這些都是可以證明的。
評估定級既是絕對的也是相對的，比如你因為一個足球隊經常獲勝，水平也比一般的球隊高而對它評級很高；又比如你會因為某部車在同等級的車中性能出色，而認為這是一部好車。
與期望值不同
度量指標和定級都是客觀的，可以使用定量等價物來進行科學驗證。然而，在進行判斷的時候，多數人更傾向于根據自己的感受來進行主觀評估，并將自己的感受作為評估結果。“你對這家飯店感受如何？”變成了“你將這個飯店評為幾星級？”。同樣，許多經理會問“你怎樣評價這個應聘者？”而不是問“你對這個應聘者的感覺如何？”
造成似是而非的情況，是由于許多公司自己也不知道怎樣評估顧客的滿意度。事實上，他們并沒有評估到是什么在左右顧客的選擇---是顧客的感受，即他們的喜好。將不記名投票箱中得到的數據進行分析，變成了一份客觀評估報告，它將顧客怎樣看待這個公司，顧客對公司的服務有什么看法，這些感知上的評估丟失殆盡。他們根據自認為對顧客重要的標準來做評估，而不是顧客的想法和感受。
一帶一路戰略評論
“一帶一路”是指“絲綢之路經濟帶”和“21世紀海上絲綢之路”的簡稱。它將充分依靠中國與有關國家既有的雙多邊機制，借助既有的、行之有效的區域合作平臺。
“一帶一路”不是一個實體和機制，而是合作發展的理念和倡議，是依靠中國與有關國家既有的雙多邊機制，借助既有的、行之有效的區域合作平臺，旨在借用古代“絲綢之路”的歷史符號，高舉和平發展的旗幟，主動地發展與沿線國家的經濟合作伙伴關系，共同打造政治互信、經濟融合、文化包容的利益共同體、命運共同體和責任共同體。
“一帶一路”的建設不僅不會與上海合作組織、歐亞經濟聯盟、中國—東盟（10+1）等既有合作機制產生重疊或競爭，還會為這些機制注入新的內涵和活力。
如何保證公司戰略的有效執行
如何將公司的戰略藍圖變為現實是檢驗一家公司成熟與否的試金石。
打個比方，一家優秀的企業就好比是一架制作精良的機器，一旦接受了指令/輸入就能夠準確無誤地運行，并且產生結果，可能這個結果不是你想要的，但這木是機器的錯誤，而是你指令/輸入的問題。這個指令就是戰略，而戰略的執行效果就取決于這部企業機器是否設計精密、架構良好、運轉正常。
今天，很多國內企業都在制定戰略，這是好事，但與之相對應的是大多數國內企業的戰略執行情況并不理想，大家普遍還是習慣于跟著感覺走，戰略的嚴肅性差。具體表現為——有些企業淺嘗即止、有些企業半途而廢、有些企業甚至根本沒有去執行。
那么，如何保證公司戰略的有效實施？如何使企業這部機器運轉正常？筆者認為公司可以通過以下八大舉措來促進公司的戰略的有效實施： 1、戰略目標分解。 戰略目標具有宏觀性、全面性的特點本身就說明它是不可分的。
戰略目標作為一種總目標、總任務和總要求，總是可以分解成某些具體目標、具體任務和具體要求的。這種分解既可以在空間上把總目標分解成一個方面又一個方面的具體目標和具體任務，又可以在時間上把長期目標分解成一個階段又一個階段的具體目標和具體任務。
人們只有把戰略目標分解，才能使其成為可操作的東西。可以這樣說，因為戰略目標是可分的，因此才是可實現的。
戰略目標的分解應自上而下，逐層分解，形成部門的子目標，直至最基層的目標，實現戰略目標的可操作性。 2、建立一個有競爭力、生產能力和交資源力量的組織以成功地實施戰略。
為了保障戰略的順利實施，企業需要為關鍵的位置挑選有能力的人才，確定組織具有其所需要的技術、核心能力、管理人才、技術訣竅、競爭能力和資源力量，以有助于成功的戰略實施的方式組織業務流程、價值鏈活動和決策制定。 3、建立預算將足夠的資源投入到對戰略至關重要的價值鏈活動中預算是企業戰略的數字化表現，同時也是戰略實施的重要保障。
戰略的實施必須要有足夠的資源支持，尤其是關鍵的戰略活動更是要得到100%的人力、物力和財力支持。 4、對價值活動進行最佳運作，并不斷提高其運作水平。
即便是在同一個行業內，企業與企業之間的價值鏈還是有差別的。不同的戰略選擇對價值鏈元素的要求是不同的，在PC行業，DELL的價值鏈與其他同類型公司的價值鏈就是有區別的，這是因為DELL采用的是直銷模式，而其他電腦公司采用的是傳統的代理模式。
DELL的價值鏈中有它獨特的東西，這也是支撐DELL戰略的關鍵。毫無疑問，價值鏈的活動直接決定公司戰略的執行效果。
因此，企業要想提高戰略執行的水平，就必須要通過不斷對企業價值鏈活動進行調整和優化，提高其運作水平。 5、建立信息交流體系，使公司的人員在戰略執行過程中能夠得到充分的信息支持。
信息交流體系作為公司的中樞神經在公司戰略執行過程中的作用是無法估量的。及時高效的信息交流可以使管理人員感知現在、洞悉將來，對各種環境因素變化及時做出調整和反應，從而做到及時發現問題和解決問題，并對戰略執行中出現的偏差進行及時調整和修正。
6、將報酬和激勵與達到業績目標實施戰略相聯系。 沒有基于業績目標的考核體系，戰略的執行也就沒有了嚴肅性。
每一階段的戰略目標是否實現必須要通過企業的經營指標和數據來說話，而基于業績的考核體系對企業的員工來說就好比是指揮棒，它指引企業員工前進和努力的方向。如果公司的考核體系與公司的戰略不匹配，那么就會出現南轅北轍的現象，公司的戰略恐怕永遠只會是魏國人心目中的楚國。
7、創立一種支持戰略的工作環境和公司文化。 今天，文化的重要性正在得到越來越多的認可。
文化與戰略密不可分。不同的戰略需要不同的土壤，這就好比橘生淮南為橘，生淮北為枳，而文化無疑是土壤中最重要的元素之一。
文化會影響人們的行為一和決策，從而，影響公司的戰略執行。 8、發揮帶動戰略實施所需的內部領導作用，不斷提高實施戰略的水平。
如果沒有郭士納可能就沒有今夫的IBM，正是憑借非凡的領導能力，郭士納把IBM帶出了迷霧，走上了康莊大道。戰略的成功需要強有力的領導保證，否則再好的戰略也很難推行下去，更不要奢望會有好的結果。
如何評價公司的經營戰略
經營戰略是企業面對激烈的變化與嚴峻挑戰的環境，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體性謀劃。
由于對公司經營戰略的評價比較困難，不易標準化，一般可以從以下幾個方面進行： 1、 通過公開傳媒資料、調查走訪等途徑了解公司的經營戰略，特別是注意公司是否有明確、統一的經營戰略。 2、 考察和評估公司高級管理層的穩定性及其對公司經營戰略的可能影響。
3、 公司的投資項目、財力資源、研究創新、人力資源等是否適應公司經營戰略要求。 4、 在公司所處行業市場結構分析的基礎上，進一步分析公司的競爭地位。
5、 結合公司產品所處的生命周期，分析和評估公司的產品策略是專業化還是多元化。 6、 分析和評估公司的競爭戰略是成本領先、別具一格，還是集中一點。
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如何評價戰略報告的結構
就戰略規劃正文部分而言，應當包括以下主要內容： 第一部分：公司概況。
重點介紹公司的發展歷史、現行組織結構框架、公司法人治理結構、經營業務構成、主要經濟指標分析。
第二部分：環境分析。
著重從宏觀（PEST）、中觀（行業五力分析）、微觀（產品市場競爭波士頓分析法）三個層次的環境來加以研究，運用SWOT分析法旨在發現機會與威脅為戰略制定和戰略實施提供客觀依據。
尤其要突出顧客需求及其變化趨勢的分析、行業特點與發展趨勢、本公司所具有的優勢與劣勢等方面的準確的分析和判斷。
第三部分：公司戰略指導思想與目標定位。
在與公司高層充分溝通意見的基礎上，了解他們對公司愿景、使命、戰略指導思想的初步看法。
由于愿景、使命、指導思想直接關系到公司具體戰略的選擇和設計，所以公司戰略指導思想、戰略依據、目標定位的內容經過反復討論、廣泛征求意見后凝練而成。
尤其是公司發展體系的制定，既要有總體發展目標，也要有分事業部、分職能、分年度的具體目標。
第四部分：公司戰略方案選擇。
在一個規模較大的公司內，撰寫戰略規劃方案既要有公司總體發展戰略，也要有經營單位的具體戰略。
在一個規模并不大的公司里，也要有發展戰略的總體構想，并盡可能地按職能領域（如營銷戰略、生產戰略、人力資源發展戰略、研發戰略、財務與籌資戰略、國際化戰略）分別進行撰寫。
第五部分：公司戰略的實施計劃。
在選擇了戰略類型以后，應當根據公司現實情況，從促進公司發展的角度，提出具有前瞻性的具體實施方案。
該部分應當包括以下內容：體制與機制的創新、核心競爭力的培養方案、組織結構的調整和擴充計劃、產業縱向整合的方案、產品結構的調整和拓展、投融資計劃、人力資源開發計劃、企業文化建設方案等。
第六部分：保障措施。
從提高戰略規劃可操作性的角度、戰略咨詢者還應當提供切實可行的保障性措施以及應當引起公司管理層注意的事項。
例如，廣泛宣傳發動、注意組織引導、科學分解任務、推進依法治企、支持和諧發展觀，從而最大程度保證戰略方案得到實現。
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