華閱文章網1.員工的績效考核
進取
考評人簽名 本人.出勤、主動員工的績效考核
員工績效考核
績效考核評估表
員工姓名 所在崗位
所在部門 評估區間 年 月 ∽ 年 月
評價尺度及分數 優秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 較差（4分） 極差（2分）
評估項目 標準與要求 評分 權重
自我
評分 直屬評分 經理評分 總經理
評分 本欄 平均分
工作業績
1.工作目標達成性（人均產能目標，注重個人舉止；品質的控制或改良
4.團隊的穩定性：80~89分，勤勉；機/：
評估得分 工作業績平均分*4+工作技能平均分*2+工作素質*2+工作態度*2= 分
出勤及獎懲
（由人事提供信息） Ⅰ，
2.團結協作；法的安全狀態）
3.相關技術/：罰款/： 經理： 直屬，務實；
D級（遠低于要求標準/、管理決策的能力 2
2.組織與領導的能力
3.溝通與協調的能力
4.開拓與創新的能力
5.執行與貫徹的能力
工作素質
1.任勞任怨；
B級（基本達到標準要求/，不畏勞苦、管理目標） 4
2.生產安全管理效果（人/，維護公司形象
5.工作的責任感與對公司的奉獻精神
工作態度
1.服從工作安排；一般）：是否樂觀、早退 次*0.2= 分
Ⅱ；警告 次*1 +小過 次*3 +大過 次*9 = 分
Ⅲ.處罰：90~100分；差.獎勵，竭盡所能達成任務 2
2.工作努力，能自動自發地工作：表揚 次*1 +小功 次*3 +大功 次*9 = 分
總分 評估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分
級別劃分 A級（超過標準或達標/合格）：70~79分、制度落實狀況
工作技能
1.業務知識技能：遲到，無怨言
5.工作精神面貌；
C級（接近標準要求或相差不多/，屬下人員紀律性
5.6S管理，份內工作非常完善
3.責任心強；優秀或良好），團隊意識
3.守時守規、誠懇.5 +病假 天*0、ISO執行情況.5 + 曠工 天*4 +事假 天*0、積極
4.不浪費時間；物/： 總經理，起表率作用
4.職業道德與操守；環/、需改進），工作運轉順暢
2.跪求一份關于人員的績效考核
工作態度及責任心（16分） 1、工作熱情及投入程度 充滿工作熱情，積極主動全神投入 有工作熱情，能夠投入 缺乏工作熱情 無工作熱情
2、合理化建議 經常提出建設性建議 能夠提出建設性建議 有時可以提出意見和良性建議 無意見和建議
3、向上級匯報情況 積極主動匯報 能夠及時向上級匯報 能夠按時匯報 被動性匯報
4、責任心 守職盡責，敢挑重擔 非常盡職 較盡職 無責任心
"工作績效 （20分）
" 1、工作效率 能超標準完成任務 按時保質完成任務 基本達到要求 不能如期完成工作
2、工作計劃性 條理性、周密性、完整性強 條理性、周密性、完整性較強 條理性、周密性、完整性有些許不足 條理性、周密性、完整性差
3、溝通能力 暢順、準確 較暢順、較準確 一般 影響工作進展
4、完成任務情況 能積極主動完成 較能積極主動完成 需要有人催促指導 經常不能完成
5、銷售業績 超額并取得重大突破 能超額完成任務 按標準完成任務 不能完成任務
"職務能力（24分）
" 1、專業技能 很全面，很專業，并能在工作中充分發揮 較全面，專業，并能在工作中充分發揮 一般 不夠專業
2、技能成果 多 較多 較少 無
3、開拓客戶能力 不斷開發新客戶并能不斷提升業績 不斷開發新客戶，業績擴大稍有提升 開發客戶的力度欠缺，業績無明顯變化 開拓新客戶的主動性差
4、區域市場報告 很全面，分析準確，且建議被采納 分析能力強，有好的意見提出 分析能力一般，有好的意見提出 分析能力差，無建議和意見
5、解決問題能力 及時、果斷合理 較及時、較合理 在指導輔助下解決 無法獨立解決問題
6、客戶跟進及維護 及時，方法有效，客戶群體穩增 較及時，方法有效，客戶群體有所增長 較及時，客戶群體較穩定 不及時，客戶有所流失
"協調合作團隊意識（12分）
" 1、部門間協作 積極主動高效 能主動協作 一般 差
2、與同事關系 處理得當，愉快協作 能夠處理，主動協作 處理不善，致使工作開展困難 處理不善，致使工作無法開展
3、團隊意識 具有高度團隊意識 具有團隊意識 團隊意識淺薄
"品德言行
遵章守紀（12分）
" 1、勞動紀律 足為楷模 能自覺遵守 偶爾違反
2、忠誠度 忠于企業，足為楷模 能忠于企業 勉強 無
3、服從性 服從調配、安排 勉強服從 討價還價
"成本意識發展潛力（16分）
" 1、成本意識 具備成本意識，尚能節約 尚有成本意識，尚能節約 缺乏成本意識，尚有浪費 成本意識差，經常浪費
2、學習能力 善于學以致用 能夠學以致用 不善于學以致用
3、歸屬心 視企為家，具有主人翁精神 尚有主人翁精神 缺乏主人翁精神
4、進取心 好學上進，積極進取 能夠積極進取 缺乏進取心
3.績效考核自我總結中簡短一點的怎么寫
檢查、考核與管理的重要。
沒有范文。
以下供參考，
主要寫一下主要的工作內容，如何努力工作，取得的成績，最后提出一些合理化的建議或者新的努力方向。。。
工作總結就是讓上級知道你有什么貢獻，體現你的工作價值所在。
所以應該寫好幾點：
1、你對崗位和工作上的認識2、具體你做了什么事
3、你如何用心工作，哪些事情是你動腦子去解決的。就算沒什么，也要寫一些有難度的問題，你如何通過努力解決了
4、以后工作中你還需提高哪些能力或充實哪些知識
5、上級喜歡主動工作的人。你分內的事情都要有所準備，即事前準備工作以下供你參考：
總結，就是把一個時間段的情況進行一次全面系統的總評價、總分析，分析成績、不足、經驗等。總結是應用寫作的一種，是對已經做過的工作進行理性的思考。
總結的基本要求
1.總結必須有情況的概述和敘述，有的比較簡單，有的比較詳細。
2.成績和缺點。這是總結的主要內容。總結的目的就是要肯定成績，找出缺點。成績有哪些，有多大，表現在哪些方面，是怎樣取得的；缺點有多少，表現在哪些方面，是怎樣產生的，都應寫清楚。
3.經驗和教訓。為了便于今后工作，必須對以前的工作經驗和教訓進行分析、研究、概括，并形成理論知識。
總結的注意事項：
1.一定要實事求是，成績基本不夸大，缺點基本不縮小。這是分析、得出教訓的基礎。
2.條理要清楚。語句通順，容易理解。
3.要詳略適宜。有重要的，有次要的，寫作時要突出重點。總結中的問題要有主次、詳略之分。
總結的基本格式：
1、標題
2、正文
開頭：概述情況，總體評價；提綱挈領，總括全文。
主體：分析成績缺憾，總結經驗教訓。
結尾：分析問題，明確方向。
3、落款
署名與日期。
4.關于績效考核的詳細資料
【績效考核】： 是指企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。
績效考核（performance evaluation），是企業績效管理中的一個環節，常見績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。績效考核是一項系統工程。
績效考核是績效管理過程中的一種手段。 【績效考核的作用】： 1、達成目標 績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。
它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業達成目標。 2、挖掘問題 績效考核是一個不斷制訂計劃、執行、檢查、處理的PDCA循環過程，體現在整個績效管理環節，包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環，這也是一個不斷的發現問題、改進問題的過程。
3、分配利益 與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關，所以一說起考核，員工的第一反應往往是績效工資的發放。
4、促進成長 績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業與員工的共同成長。通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏。
績效考核的應用重點在薪酬和績效的結合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環節。
在設定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現，而對員工進行績效考核也必須要表現在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。 5、人員激勵 通過績效考核，把員工聘用、職務升降、培訓發展、勞動薪酬相結合，使得企業激勵機制得到充分運用，有利于企業的健康發展；同時對員工本人，也便于建立不斷自我激勵的心理模式。
【績效考核的方法】： 1、圖尺度考核法（Graphic Rating Scale,GRS）： 是最簡單和運用最普遍的績效考核技術之一，一般采用圖尺度表填寫打分的形式進行。 2、交替排序法（Alternative Ranking Method,ARM）： 是一種較為常用的排序考核法。
其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現者，較之于對其績效進行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優劣排序作為績效考核的結果。
交替排序在操作時也可以使用績效排序表。 3、配對比較法（Paired Comparison Method,PCM）： 是一種更為細致的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進行了比較，所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。
4、強制分布法（Forced Distribution Method,FDM）： 是在考核進行之前就設定好績效水平的分布比例，然后將員工的考核結果安排到分布結構里去。 5、關鍵事件法（Critical Incident Method,CIM）： 是一種通過員工的關鍵行為和行為結果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現出來的非常優秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然后在考核時點上（每季度，或者每半年）與該員工進行一次面談，根據記錄共同討論來對其績效水平做出考核。
6、行為錨定等級考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale,BARS）： 是基于對被考核者的工作行為進行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。 7、目標管理法（Management by Objectives,MBO）： 目標管理法是現代更多采用的方法，管理者通常很強調利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結果指標。
在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關鍵目標，它們的完成情況可以作為評價員工的依據。 8、敘述法： 在進行考核時，以文字敘述的方式說明事實，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。
9、360°考核法： 又稱交叉考核（PIV），亦即，將原本由上到下，由上司評定下屬績效的舊方法，轉變為全方位360°交叉形式的績效考核。在考核時，通過同事評價、上級評價、下級評價、客戶評價以及個人評價來評定績效水平的方法。
交叉考核，不僅是績效評定的依據，更能從中發現問題并進行改革提升。找出問題原因所在，并著手擬定改善工作計劃。
10、科萊斯平衡計分卡（Balanced Score Card,BSC）： 圍繞企業的戰略目標，利用BSC可以從財務、顧客、內部過程、學習與創新這四個方面對企業進行全面的測評。在使用時對每一個方面建立相應的目標以及衡量該目標是否實現的指標。
5.如何讓員工接受績效考核
一、先不要急著與工資掛鉤。既然員工都說你就是為了扣錢，那你為什么還要和工資掛鉤呢？績效考核要實施起來，必然要讓公司各部門的員工配合你，一開始就和工資掛鉤，很容易讓他們對你有抵觸的情緒，這樣你的績效考核可能還沒有實施起來，就可能已經“胎死腹中”。既然公司的績效考核目的是提高員工的積極性，那就應該采取績效獎金的方式。畢竟獎勵往往會比懲罰更加能讓員工接受，同時也能提高他們的積極性。如果老板覺得成本高，那就從加薪的一部分預算中拿一部分出來做績效獎金，這樣老板也可以接受，畢竟這些錢都是要出的。
二、先做起來再說。到現在你還一直在關注員工的那些負面的評價，所以你瞻前顧后，導致你的績效考核的工作開展緩慢。其實績效考核無論在哪家企業，都會存在很多問題。但是這一切，都需要在在實施的過程中改善。所以，根據公司的實際情況，趕緊先出績效考核實施細則，先做起來，邊做邊完善。
三、設立績效管理委員會和績效管理小組。設立委員會是為了借力領導的力量，告訴員工，績效考核不是人力資源部領導的，而是公司高層領導的。績效管理委員會由公司高層組成，主要負責績效考核方案的審核、績效結果的審批以及申訴的復核等。設立績效管理小組，是為了把各部門的負責人拉到一起，告訴他們，你們跟人力資源部是一條船上的，所以我們的利益是一樣的。績效管理小組由各部門負責人組成，主要是負責各部門考核指標、標準的討論以及各部門的績效評價。通過設立績效管理委員會和績效管理小組，可以讓全體員工從上而下地重視績效考核，從而保證考核實施順利進行。
四、編寫適合公司的可行的績效考核實施細則。績效考核實施細則一般包含幾大方面：1、考核的目的；2、考核的對象（全體員工）；3、考核周期（一般為季度）；4、考核的依據（上級和下級簽訂的《績效責任書》）5、考核方式（即明確績效考核關系樹，一般是主要對誰負責，就由誰負責考核）6、考核結果和績效獎金掛鉤（a.對同層級員工進行績效結果排名，按照“強制比例方法”確定ABC類員工；b.考核結果和績效獎金掛鉤：一般來說，A類員工的績效系數是1.5,B類員工的績效系數是1,C類員工的績效系數是0.6）看到這里，很多人可能會不明白，不是說不扣錢嗎？其實在季度考核里面，我們只有A類員工才有獎金，C類員工的懲罰，體現在年終獎上，系數越低，年終獎越少。另外一個就是制度要規定，被評為C類的員工，將無法參加晉升、評優等。7、申訴規定；8、其他規定。
五、設定公平公正的考核指標、標準。于小公司來說，我建議采用目標管理法+kpi結合的考核方法。這樣可以讓公司集中精力辦大事、要事。接下來，大家就要開始做一樣很基礎的東西了，那就是設定績效考核指標和標準。要解決各部門的考核公正的問題，就必須從設定考核指標、標準開始。設定考核指標、標準，需要采取自上而下的原則，并且要橫向打通，明白各部門的客戶是誰，并且要從客戶的角度去設定考核指標和標準，這樣才能保證公平公正，提高部門的接受度。例如作為一家高新制造企業要設定指標和標準，就必須要從銷售端開始，假如銷售目標是1個億，要完成1個億的目標，那就要知道，要生產多少產品，生產及時率和交貨率是多少，還要了解采購的及時率和合格率，還有研發新產品的速度，人力資源部招聘的及時率和達成率等。每個部門的指標，都要和他的客戶部門掛鉤，才能保證公平公正。例如你要求生產及時率是90%，而采購及時率才80%，那就存在不公平的現象了。
六、績效考核一定要多溝通。其實績效考核的過程，就是溝通的過程，無論是前期的績效指標、標準的制定，還是考核的實施、以及后期績效面談，都需要不斷溝通。其實績效考核總會存在問題，關鍵是我們要記住一點就是，我們是站在幫助公司、員工不斷發展的角度去做績效考核，我們的方向就不會錯，這樣我們溝通起來也有底氣。在考核實施前，要專門組織考核會議，對各個部門的考核人員進行培訓和指導，介紹績效管理方案的重點內容，公布考核的時間和考核人員安排、考核表填寫標準等，保證績效考核的有效實施。
七、績效考核結果一定要運用。其實績效考核不僅僅是運用到工資上，還有評優、晉升，學習先進、鞭策后進的作用。績效結果出來后，一定要多宣傳先進員工的事跡，同時對后進員工也要進行管理，如實施PIP計劃（績效差員工管理計劃），這樣讓員工有成長的標桿。
6.績效考核時遇到的真正的問題是什么
企業在導入在績效考核的種種細節上精雕細琢能不能解決問題？顯然，績效考核中技術和細節的完善并不能改變管理理念和心態缺失帶來的損失。
讓員工對不能控制的結果負責 某家企業的總經理遇到了難題：年終獎發了以后，有兩個業務骨干很不滿意，要找他討個說法，原因是競爭對手在他們管轄的市場區域出重拳爭奪份額，導致他們不能完成年初簽訂的業績指標，獎金受到影響。這位老總也很頭疼，他們并不是不努力，的確是受對手強勢競爭的影響。
按照公司制定的績效考核體系，他們的確不能拿到足額的獎金，但公司在這個區域市場上的投入不足是非常客觀的原因。 這個例子反映的是一個普遍現象：員工的“績效”不僅僅由其能力和努力所決定，還受到外部環境的影響。
曾經有人分析這種現象，認為績效考評的尷尬之處在于，“評估的是個人業績，但所用指標卻是團隊和環境因素共同作用的產物。這就導致了一個邏輯錯誤：讓員工對自己不能控制的結果負責。”
一位功勛卓著、深得士兵愛戴的將軍曾經說過這樣的話：“打仗就是打仗，平時我對士兵很好，彼此感情深厚，就像兄弟一樣，一旦上了戰場，我就不得不拋開個人感情。指揮他們沖鋒陷陣的時候，我并沒有把他們當成人，而是把他們當成一堆螞蟻。”
這并非是將軍的無情，而是反映了一個殘酷的事實：作為軍隊的首領，在很多時候他必須忽略個體——一個完整的、有血有肉的士兵——的存在，而僅僅把他們作為工具。這種現象在軍隊當中普遍存在，在“營利性組織”的企業當中又何嘗不是如此？管理學先知巴納德在其《經理人員的職能》一書中闡述組織理論之前，花了很大的篇幅來闡述組織中的“人”，里面有這樣一段話：“人既可以作為一個個體，又可以作為只是一般的物的要素的一個方面或技能的表現。
這兩種看法哪一種‘正確’，取決于當時的目的。當建筑師計算他設計的地板的荷重能力時，他所想到的人不是個人的存在，只是重力的一個函數，而舍棄了人的其他方面。”
由此看來，組織在實現其目的的過程中，有時不得不忽略或犧牲個體的利益。績效考核本身也帶有兩個不同的目的，它一方面帶有組織管理的目的，希望通過考核的手段來促進組織目標的實現；另一方面它又帶有個人激勵的目的，希望通過績效評估盡量照顧到每個個體的獨立存在。
這兩個目的之間充滿矛盾，有時甚至不可調和。在效率與公平之間，有時必須進行取舍。
為了能夠解決績效評估中的矛盾，很多人力資源經理孜孜不倦地尋找最好的解決方案，真有些屢戰屢敗、屢敗屢戰的勇氣。大多數人覺得自己找到的“答案”都是錯誤的，但很少有人會想：錯誤不在答案，而在于問題本身？對于完美的績效考核的描述在現實中并不存在，它使我們的目光偏離了企業的現實。
在很多人力資源經理的心目中，完美的績效考核體系包括很多方面，比如員工要滿意、表格要規范、工具要先進、流程要復雜、要有成就感等等。我們不妨拿兩個方面稍做分析。
1.員工要滿意。 人力資源經理在做考核的時候往往神經比較“脆弱”，員工一旦有所不滿就忐忑不安。
他們應該知道，員工的不滿到底來自哪個方面，是自己的工作沒做好，還是其他的原因？ 雖然獎懲不是考核的目的，但是績效考核結果的運用往往會觸及部分員工的利益，沒有人錢袋子癟了還能開懷大笑，這時有所不滿也屬正常。另外，在乎員工滿意的潛臺詞是，先讓員工滿意，然后他們才能創造效率，這被證明是認識上的一大誤區。
很多時候員工滿意是因為組織提供了創造效率的機會。也就是說，效率跟滿意之間的因果關系恰恰相反。
關于滿意的追求甚至表現在部門間的相互評價當中。不幸的是，很多部門本來扮演的就是“黑臉包公”的角色，比如財務部門，如果大家都對它滿意，恰恰可能是因為它的工作沒有做好，這時追求滿意，正是舍本逐末。
2.表格要規范。 先說個笑話。
建國初期，一位師長的父親從農村來探親。每次開飯的時候，師長總是抓起電話，吩咐食堂送一些飯菜過來。
臨走的時候師長問他要帶點什么，他指著電話說我要這個。 師長雖然有些不解，但還是把電話摘下來讓父親帶走了。
老先生一回到家里就迫不及待地跟老伴得意地說，這下好了，我帶回個寶貝，只要抓起來對著它說幾聲，一會兒工夫就會有人大魚大肉地送來的！ 這笑話的啟示是不能只學表面文章，現在講給很多企業來聽，再合適不過。績效考核的工具多來自西方，企業在運用過程中，往往沒有掌握要義，只是學到了表面，比如繁瑣的表格、員工簽名等等，往往搞得員工怨聲載道。
績效考核自西方來，自然帶有非常濃厚的西方背景。西方企業在進行績效考核的過程當中，首先追求的不是有效，而是合法。
打個比方，某一天主管提拔了張三而沒有晉升李四，這種情況如果在國內的企業發生，李四一般心里會痛罵上司一頓，但在西方的企業，李四很有可能向法庭起訴，理由是公司搞歧視。為了應付可能的法律訴訟，帶有員工簽名的績效考核表格將成為重要的證據。
務實的解決之道 管理無所謂先進，合適最好。評價一個績效考核體系好壞的主要標準是它與組織的匹配程度。
或者說，績效考核體系。
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