組織結構與設計的簡短案例

1.急需關于組織結構設計有關的案例

近些年來，IBM、HP等著名的外國企業都采用矩陣式的組織結構。盡管我在管理學的教科書上看到過對矩陣組織優劣的探討，但很難有切身的感受。這次聽葉成輝先生談起自己經歷著的IBM公司的矩陣組織，感到獲益不淺。

從舊金山到香港，再到廣州到北京；從普通員工到一線經理，再提升到現在做三線經理；從一般的產品營銷，到逐步專注于服務器產品，再到AS/400產品經理，10多年來，葉成輝一直在IBM的“巨型多維矩陣”中不斷移動，不斷提升。他認為，IBM的矩陣組織是一個很特別的環境，“在這個矩陣環境中，我學到了很多東西。”IBM是一個巨大的公司，很自然地要劃分部門。單一地按照區域地域、業務職能、客戶群落、產品或產品系列等來劃分部門，在企業里是非常普遍的現象，從前的IBM也不例外。“近七八年以來，IBM才真正做到了矩陣組織。”這也就是說，IBM公司把多種劃分部門的方式有機地結合起來，其組織結構形成了“活著的”立體網絡——多維矩陣。IBM既按地域分區，如亞太區、中國區、華南區等；又按產品體系劃分事業部，如PC、服務器、軟件等事業部；既按照銀行、電信、中小企業等行業劃分；也有銷售、渠道、支持等不同的職能劃分；等等，所有這些縱橫交錯的部門劃分有機地結合成為一體。對于這個矩陣中的某一位員工比如葉成輝經理而言，他就既是IBM大中華區的一員，又是IBM公司AS/400產品體系中的一員，當然還可以按照另外的標準把他劃分在其他的部門里……

IBM公司這種矩陣式組織結構帶來的好處是什么呢？葉成輝先生認為，非常明顯的一點就是，矩陣組織能夠彌補對企業進行單一劃分帶來的不足，把各種企業劃分的好處充分發揮出來。顯然，如果不對企業進行地域上的細分，比如說只有大中華而沒有華南、華東、香港、臺灣，就無法針對各地區市場的特點把工作深入下去。而如果只進行地域上的劃分，對某一種產品比如AS/400而言，就不會有一個人能夠非常了解這個產品在各地表現出來的特點，因為每個地區都會只看重該地區整盤的生意。再比如按照行業劃分，就會專門有人來研究各個行業客戶對IBM產品的需求，從而更加有效地把握住各種產品的重點市場。

“如果沒有這樣的矩陣結構，我們要想在某個特定市場推廣產品，就會變得非常困難。”葉成輝說。比如說在中國市場推廣AS/400這個產品吧，由于矩陣式組織結構的存在，我們有華南、華東等各大區的隊伍，有金融、電信、中小企業等行業隊伍，有市場推廣、技術支持等各職能部門的隊伍，以及專門的AS/400產品的隊伍，大家相互協調、配合，就很容易打開局面。

任何事情都有它的“兩面性”。矩陣組織在增強企業產品或項目推廣能力、市場滲透能力的同時，也存在它固有的弊端。顯然，在矩陣組織當中，每個人都有不止一個老板，上上下下需要更多的溝通協調，所以，“IBM的經理開會的時間，溝通的時間，肯定比許多小企業要長，也可能使得決策的過程放慢。”葉成輝進一步強調，“其實，這也不成為問題，因為大多數情況下還是好的，IBM的經理們都知道一個好的決定應該是怎樣的。”另外，每一位員工都由不同的老板來評估他的業績，不再是哪一個人說了算，評估的結果也會更加全面，“每個人都會更加用心去做工作，而不是花心思去討好老板。”同時運用不同的標準劃分企業部門，就會形成矩陣式組織。顯然，在這樣的組織結構內部，考核員工業績的辦法也無法簡單。在特定客戶看來，IBM公司只有“惟一客戶出口”，所有種類的產品都是一個銷售員銷售的；產品部門、行業部門花大氣力進行產品、客戶推廣，但是，對于每一筆交易而言，往往又是由其所在區域的IBM員工最后完成；等等。問題是，最后的業績怎么計算？產品部門算多少貢獻，區域、行業部門又分別算多少呢？葉成輝說：“其實，IBM經過多年的探索，早已經解決這個問題了。現在，我們有三層銷售——產品、行業和區域，同時，我們也采取三層評估，比如說經過各方共同努力，華南區賣給某銀行10套AS/400，那么這個銷售額給華南區、AS/400產品部門以及金融行業部門都記上一筆。”當然，無論從哪一個層面來看，其總和都是一致的。比如從大中華區周偉錕的立場來看，下面各分區業績的總和，大中華區全部行業銷售總額，或者大中華區全部產品（服務）銷售總額，三個數字是一樣的，都可以說明他的業績。

2.舉一個全球組織模式的案例

案例6：一對“孿生”企業的不同組織模式 1、基本情況介紹 1965年，美國一家大型技術產品公司清理電子產品業務，將屬下制造裝配印刷電路板的兩個電子廠賣給了不同的投資者。

其中一個工廠位于歐梅格市，更換所有者后取名為歐梅格電子公司（這里簡稱為A公司）；另一工廠地處該市郊區，改名為阿克米電子公司（這里簡稱B公司）。A公司保留了原管理隊伍，任命原廠長泰康為公司總經理；B公司選用了該廠原有的部分管理人員，并聘請了一電子研究所所長羅奇擔任公司總經理之職。

A公司和B公司經常為爭取同一項生產合同而展開競爭。作為電子產品協作廠，兩家公司都得益于70年代初期電子行業的興旺發展，同時也都期待著將來的擴大與繁榮。

A公司年銷售額達到1000萬美元，員工有550人；B公司年銷售額為800萬美元，有480名員工。A公司通常能賺得更多的利潤，這引起了B公司管理人員的嫉妒。

A公司的總經理泰康把公司的高效益歸功于對員工實行嚴密的控制的能力。他解釋說，他保留著工廠原隸屬于技術產品公司時形成的基本組織結構，這種結構對于大量制造印刷電路板以及隨后進行的裝配具有很高的效率。

泰康相信，要不是市場需求量這么大，他的競爭對手部分就不可能生存下來。A公司具有詳細的組織機構圖和職務說明書，對每個部門和員工的工作進行細密的專業化分工，并規定有明確的職責規范。

A公司的員工一般都對工作感到滿意，不過，一些管理人員已經提出了擴大工作自主權的要求。 B公司設有同A公司相似的管理部門，但總經理羅奇并不相信組織結構圖的功用。

他認為，公司的規模并不大，像組織結構圖這類東西只能在專家之間制造人為的障礙，而這些專家是需要在一起工作的。羅奇很關心員工的滿足感，希望每個人都把自己看作是組織的一員，熟悉整個組織的活動。

羅奇強調部門之間的工作協調，但他不提倡人們在溝通中用書面文件，也不對人們的工作作出死規定。技術部的一個新成員說：“我剛來這里時不知道自己該干些什么。

今天我同技術人員一起工作，明天我又幫助裝運部門設計包裝盒。工作的頭幾個月亂哄哄的，但我對公司的整個活動有了比較真實的了解。”

2、協作合同競爭與內部管理過程 1976年，美國電子行業微型化的步伐在加快，市場對晶體管的需求直線下降，取而代之的是集成電路。由于集成電路的生產過程是高度保密的，而A公司和B公司以往所生產的印刷電路板主要是與晶體管相配套的。

意識到未來的潛在威脅，兩家公司都開始拼命尋找新的客戶。這年7月，有家大型復印機廠正想為他們新試制的復印機的存儲器找個電路板協作廠。

這項協作合同預計有500-700萬美元的訂貨額。A公司和B公司在地理位置上都很靠近這家復印機廠，因此都想以具有競爭力的出價獲得該協作生產合同。

A公司的出價稍低于B公司，但兩家公司都被要求生產100件樣品。復印機廠告訴這兩家公司：速度是關鍵，因為他們的總經理已經向其他廠家夸口說在新年前制造出一臺完整的復印機。

這一夸口使復印機廠的設計師們大為慌張，他們要求向所有的協作廠施加壓力，使之在復印機最終設計完成之前就開始試生產樣品。這就意味著：A公司和B公司最多只能用兩周的時間試生產樣品，否則，他們就會延拖整個復印機生產的進度。

1976年7月11日（周一）。A公司接到了復印機廠的儲存器設計圖。

總經理泰康立即給采購部門送了份備忘錄，要求他們提前購買好所需的元器件。同時，他將圖紙交給產品設計部門，要安排好裝配順序供生產部門使用。

泰康還給其他部門負責人發了書面通知，提示時間是這項工作的關鍵因素，并表明他希望每個人都能像過去那樣高效率地完成任務。 開頭幾天，各部門間沒有什么接觸，他們看來都在以各自的進度工作著。

當然，各部門也遇到了一些問題：采購部門對于這項工作的期限要求不夠重視，而忙于完成其他任務。泰康在安排企業內部事務的同時，繼續同復印機廠保持密切的聯系，他每星期至少同復印機廠打兩次電話，一方面想讓他們了解本公司的工作進度，另一方面也想從他們那里獲得設計改 進的新信息。

7月15日（周五）泰康得知技術部門的工藝開發進度落后的消息后，大為不滿。更糟的是，由于采購部門沒有買齊所有的元器件，沒有方法設計師只好建議在短缺一個元件的情況下先把產品裝配起來，待購到短缺的元件后再補上去。

成品裝配工作于7月21日（下一個周四）開始，這時與計劃進步相比已經推遲了好幾天。次日，泰康視察工廠時發現最終成品裝配完畢。

當天傍晚時分，泰康接到復印機廠設計部門負責人打來的電話。這位負責人告訴泰康，他已經在星期三接到B公司總經理羅奇的電話，說羅奇的工人發現了儲存器接線板設計中的一個錯誤，他們已經在試生產的樣品中予以更正了。

這位設計負責人解釋說，經他本人核查后也確認原設計確有錯誤，因此要求A公司按他派人送來的新的設計藍圖予以改正，并且他還堅持A公司要在原定的7月26日這天交貨。 新的設計藍圖送來以后，泰康立刻召來生產主管探討更改方案及結果，沒有其他辦法，只能拆開組裝好裝配件并卸掉接線板的一些焊電。

3.案例分析：樂百氏的組織結構

管理案例分析作業3 案例分析 樂百氏的組織結構

1、樂百氏的早期組織結構為什么是有效的，而后來卻不適應了？

答：早期的組織結構是直線職能制組織結構，這種組織結構是絕大多數剛成型的企業的首選，之所以在早期有效，是企業高層管理者能將企業的發展目標有效的傳遞到企業基層，作為高層管理者也能夠有效的監管。當企業的發展目標正確，高層決策無誤的情況下，企業能得到很好的發展。但是，隨著企業的發展和壯大，原來事必躬親的高層管理者就必須抽身出來，把時間注重于企業的長遠發展規劃與戰略決策。而這正是樂百氏的早期組織結構是有效的，而后來卻不適應了的真實原因。

2.結合本案例，談談樂百氏組織結構變化的歷程。

答：從1989年創業到2001年8月，樂百氏一直都采取的直線職能制，按產、供、銷分成幾大部門，再由全國各分公司負責銷售；從2001年8月到2002年3月，實施了產品事業部制，這在樂百氏歷史上雖然實施的時間很短，但為現在實施區域事業部制奠定了基礎，實現了組織結構變革中的平穩過渡。

3.組織結構與人的心理與行為有關系嗎？為什么？

答：組織結構與人的心理與行為有關系。原因在于：組織結構確定了人與人之間的關系，而這種關系的確定直接決定了人們在工作中對與他人關系的處理心理與處理方式。組織結構也決定了人在組織系統的位置和定位，而這種位置和定位直接決定了人們對于自我的定位，包括責任的定位、利益的定位以及工作權限和方法的定位。

4.結合本案例討論各種組織結構的適用性及特點？是否存在一種完美無缺的組織結構？

答：案例可以看出來前期使有的直線 后面事業部制.（產品和區域事業部）

直線職能制，以職銜制為基礎，在行政領導下，相應的職能，在這種直線制統一指揮的原則下.增加參謀機會.

而事業部以某個產品地區或顧客和依據，將相關的研究開發，采購，生產銷售等部門結合成相對一個獨立的組織形式.主要表現在公司領導下面設置各多個事業部，各事業部有獨立性產品和市場.在市場上有獨立性和自主性..實行獨立核算，屬于分權式的.管理結構.

這事業部制在管理組織中屬于 M型組織結構，也就是多單位的企業.

它的特點按照企業的產出將業務的活動組織起來成立專業化的經營管理部門及事業部，這樣的部門按縱向的關系上，按照集中政策，分算經營的原則，促進高層領導與事業部之間的關系. 在橫向關系方面.各事業部均為利潤中心.實行獨立核算

4.組織結構設計

組織結構設計，是通過對組織資源（如人力資源）的整合和優化，確立企業某一階段的最合理的管控模式，實現組織資源價值最大化和組織績效最大化。

狹義地、通俗地說，也就是在人員有限的狀況下通過組織結構設計提高組織的執行力和戰斗力。 企業的組織結構設計是這樣的一項工作：在企業的組織中，對構成企業組織的各要素進行排列、組合，明確管理層次，分清各部門、各崗位之間的職責和相互協作關系，并使其在企業的戰略目標過程中，獲得最佳的工作業績。

從最新的觀念來看，企業的組織結構設計實質上是一個組織變革的過程，它是把企業的任務、流程、權力和責任重新進行有效組合和協調的一種活動。根據時代和市場的變化，進行組織結構設計或組織結構變革（再設計）的結果是大幅度地提高企業的運行效率和經濟效益。

5.怎樣分析一個組織的組織結構'

組織結構分析的基本思路為：通過對企業組織結構和管理崗位組成、功能和運行狀況的分析，考察組織結構和管理崗位的結構、功能的完整性、合理性、清晰性；組織中結構和崗位職務、職責、職權的完整性和合理性；管理工作流程的合理性和順暢性等。

組織結構一般分為職能結構、層次結構、部門結構、職權結構四個方面。我們在做組織診斷時也基本是按這四大塊結構進行定義，但是在具體針對企業分析時，這四大塊的內容又往往交叉在一起，混淆不清，彼此之間的邏輯關系也不明了，最后只能導致就問題說問題，不能形成一個系統性的分析體系。

我在為企業做咨詢時，也被這個問題困擾，經過不斷思考、琢磨，總結了一套組織結構診斷的方法，拿出來與大家一起分享。 首先，理清組織四大結構的含義，將其含義進行分解，具體到一些可考量的主要維度。

1、職能結構：是指實現組織目標所需的各項業務工作以及比例和關系。其考量維度包括職能交叉（重疊）、職能冗余、職能缺失、職能割裂（或銜接不足）、職能分散、職能分工過細、職能錯位、職能弱化等方面。

2、層次結構：是指管理層次的構成及管理者所管理的人數（縱向結構）。其考量維度包括管理人員分管職能的相似性、管理幅度、授權范圍、決策復雜性、指導與控制的工作量、下屬專業分工的相近性等。

3、部門結構：是指各管理部門的構成（橫向結構）。其考量維度主要是一些關鍵部門是否缺失或優化。

從組織總體型態，各部門一、二級結構進行分析。 4、職權結構：是指各層次、各部門在權力和責任方面的分工及相互關系。

主要考量部門、崗位之間權責關系是否對等。 其次，根據組織四大塊結構的考量維度，進行組織結構診斷。

將調查問卷、訪談、資料收集中獲取的大量信息進行有目的整理，將發現的問題一個個歸結到所屬的組織不同結構中，形成完整的組織結構診斷報告。經過維度的劃分，可以理清思路，將混雜在一起的問題逐漸理順，就好比從一團亂麻中理出一條主線，然后再一步步將支線理清。

1、職能結構診斷：對各部門在目前的組織系統中的作用、各部門分工、隸屬、合作關系是否明確等進行分析，判斷企業現有組織結構中各部門職能是否缺失、交叉、冗余、職能錯位等，可以結合企業價值鏈，對價值鏈上各環節的職能進行逐個分析，這樣就不會出現職能遺漏或重復的現象，思路非常清晰。經過詳細的診斷，就能確定主要職能改進領域與改進重點。

2、層次結構診斷：包括現有的組織機構設置狀況，高層領導管理層次、管理幅度、管理分工是否明確和合理，管理崗位任務量與配備人員數量與素質適應狀況等分析。這要求首先理清企業現有組織結構的設置狀況，一些管理不到位的企業，沒有現成的組織結構圖，只能依靠我們的分析判斷，從現有人員的安排、職務分工等方向進行梳理，畫出企業的組織結構圖來。

其實在做這部分工作時，我們就對組織層次方面存在的問題了然于胸了。 3、部門結構診斷：在層次結構診斷的基礎上，從組織橫向結構分析各管理崗位和管理崗位體系的完整性，權力指揮系統的完整性、合理性等。

4、職權結構診斷：主要是對高層領導職務、職責、職權是否一致，部門職務、職責、職權是否一致，管理崗位職務、職責和職權的一致性進行診斷。

6.組織變革與組織文化的案例分析

你好，案例e79fa5e98193e58685e5aeb931333332643332如下：

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組織文化與組織變革案例

案例1 上海汽車工業銷售總公司組織結構的變革

上海汽車工業銷售總公司（原名為上海汽車工業供銷公司），是上海汽車工業（集團）總公司下屬生產企業的物資供應和產品銷售的專業公司，是國家計委和國家工商行政管理局核準的全國小轎車經營單位，它主要承擔上海大眾汽車有限公司生產的桑塔納的國內總經銷。

隨著上海汽車工業的迅速發展，上海汽車工業銷售總公司已從原來的只從事單純的供銷專業公司，逐漸轉向為一個集整車銷售、配件經營、儲運分流、材料供應、組織串換、采購協調、庫存管理、財務核算以及汽車租賃等為一體的大型綜合性物資流通公司的方向發展。該公司在1992和1993年的銷售額均居全國物資流通企業的百強之首。僅在1993年，該公司的銷售收入就達134.9億元，實現利潤6.25億元，上交營業稅1.03億元。1994年，該公司以汽車大市場為活動舞臺，發展桑塔納小轎車大流通，在全國主要的中心城市中相繼建立了20多個合資、獨資的銷售分公司，與全國400多家經銷商建立了長期穩定的業務關系，在全國形成了一個縱橫交錯和分布合理的銷售大網絡。與此同時，公司在儲運分流上也加快了發展的步伐，逐漸建立了一個布局合理而高效的以滾裝船、火車專列和公路大型駁運車等先進運輸和中轉分流機制；在管理上，公司致力于現代化的科學管理，已采用美國著名的IBM公司的AS/400系列小型計算機進行業務管理，與上級公司和全國各分銷公司聯網，實現了卓有成效的現代信息網絡化的管理。

隨著公司的快速發展，公司的高層領導已逐漸意識到，原來的組織機構暴露了許多弊端與不足，如不對原來的組織機構進行變革，則必會嚴重影響公司的有效運轉和進一步發展。為此，公司領導組織各部門的管理人員和有關專家，根據公司的現狀和未來的發展，研討公司組織機構的變革與創新問題。

一、公司組織結構變革的原因

經過分析，公司領導和各部門管理人員以及專家們一致認為，基于下面三個主要原因，必須對公司的組織結構進行變革與創新。

（一） 公司的目標有了變化

上海汽車工業供銷公司原是上海汽車工業總公司所屬生產企業的物資供應和產品銷售的專業公司，性質比較單一，僅負責總公司系統內的材料采購和產

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品銷售。但自從成為桑塔納銷售的全國總經銷后，公司的經營業務范圍已大大地擴大了，僅桑塔納整車的銷售業務量就大大增加，在1995年要實現銷售桑塔納整車15萬輛，1997年要達到30萬輛；除此之外，還要經銷國內外各種型號的小轎車，公司在浦東新建立的一個小分公司還被指定為“走私罰沒車”的專門經銷點；另外公司還要經銷數以萬計的轎車零部件，以及管理與銷售相匹配的儲運倉庫、全國儲運系統和運輸體系等等。公司已由原來經營單一的供銷公司變為一個大型的綜合性的集整車和零部件銷售和儲運為一體的企業公司。原來的上海汽車工業供銷公司改名為上海汽車工業銷售總公司，這一名稱的改變，不僅只是名稱的改變，而是深刻地反映出該公司目標的變化和業務擴大的真實內涵。

7.如何進行組織結構設計

轉載以下資料供參考 組織機構設計原則 在長期的企業組織變革的實踐活動中，西方管理學家曾提出過一些組織設計基本原則，如管理學家厄威克曾比較系統地歸納了古典管理學派泰羅、法約爾、馬克斯·韋伯等人的觀點，提出了8條指導原則：目標原則、相符原則、職責原則、組織階層原則、管理幅度原則、專業化原則、協調原則和明確性原則；美國管理學家孔茨等人，在繼承古典管理學派的基礎上，提出了健全組織工作的l5條基本原則：目標一致原則、效率原則、管理幅度原則、分級原則、授權原則、職責的絕對性原則、職權和職責對等原則、統一指揮原則、職權等級原則、分工原則、職能明確性原則、檢查職務與業務部門分設原則、平衡原則、靈活性原則和便于領導原則。

我國企業在組織結構的變革實踐中積累了豐富的經驗，也相應地提出了一些設計原則，現可以歸納如下：任務與目標原則 企業組織設計的根本目的，是為實現企業的戰略任務和經營目標服務的。這是一條最基本的原則。

組織結構的全部設計工作必須以此作為出發點和歸宿點，即企業任務、目標同組織結構之間是目的同手段的關系；衡量組織結構設計的優劣，要以是否有利于實現企業任務、目標作為最終的標準。從這一原則出發，當企業的任務、目標發生重大變化時，例如，從單純生產型向生產經營型、從內向型向外向型轉變時，組織結構必須作相應的調整和變革，以適應任務、目標變化的需要。

又如，進行企業機構改革，必須明確要從任務和目標的要求出發，該增則增，該減則減，避免單純地把精簡機構作為改革的目的。專業分工和協作的原則 現代企業的管理，工作量大，專業性強，分別設置不同的專業部門，有利于提高管理工作的質量與效率。

在合理分工的基礎上，各專業部門只有加強協作與配合，才能保證各項專業管理的順利開展，達到組織的整體目標。貫徹這一原則，在組織設計中要十分重視橫向協調問題。

主要的措施有：（1）實行系統管理，把職能性質相近或工作關系密切的部門歸類，成立各個管理子系統，分別由各副總經理（副廠長、部長等）負責管轄。（2）設立一些必要的委員會及會議來實現協調。

（3）創造協調的環境，提高管理人員的全局觀念，增加相互間的共同語 有效管理幅度原則 由于受個人精力、知識、經驗條件的限制，一名領導人能夠有效領導的直屬下級人數是有一定限度的。有效管理幅度不是一個固定值，它受職務的性質、人員的素質、職能機構健全與否等條件的影響。

這一原則要求在進行組織設計時，領導人的管理幅度應控制在一定水平，以保證管理工作的有效性。由于管理幅度的大小同管理層次的多少呈反比例關系，這一原則要求在確定企業的管理層次時，必須考慮到有效管理幅度的制約。

因此，有效管理幅度也是決定企業管理層次的一個基本因素。集權與分權相結合的原則 企業組織設計時，既要有必要的權力集中，又要有必要的權力分散，兩者不可偏廢。

集權是大生產的客觀要求，它有利于保證企業的統一領導和指揮，有利于人力、物力、財力的合理分配和使用。而分權是調動下級積極性、主動性的必要組織條件。

合理分權有利于基層根據實際情況迅速而正確地做出決策，也有利于上層領導擺脫日常事務，集中精力抓重大問題。因此，集權與分權是相輔相成的，是矛盾的統一。

沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權。企業在確定內部上下級管理權力分工時，主要應考慮的因素有：企業規模的大小，企業生產技術特點，各項專業工作的性質，各單位的管理水平和人員素質的要求等。

穩定性和適應性相結合的原則 穩定性和適應性相結合原則要求組織設計時，既要保證組織在外部環境和企業任務發生變化時，能夠繼續有序地正常運轉；同時又要保證組織在運轉過程中，能夠根據變化了的情況做出相應的變更，組織應具有一定的彈性和適應性。為此，需要在組織中建立明確的指揮系統、責權關系及規章制度；同時又要求選用一些具有較好適應性的組織形式和措施，使組織在變動的環境中，具有一種內在的自動調節機制。

7組織機構設計程序 企業內部的部門是承擔某種職能模塊的載體，按一定的原則把它們組合在一起，便表現為組織結構。1.分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式。

（1）企業環境。企業面臨的環境特點，對組織結構中職權的劃分和組織結構的穩定有較大的影響。

如果企業面臨的環境復雜多變，有較大的不確定性，就要求在劃分權力時給中下層管理人員較多的經營決策權和隨機處理權，以增強企業對環境變動的適應能力。如果企業面臨的環境是穩定的、可把握的，對生產經營的影響不太顯著，則可以把管理權較多地集中在企業領導手里，設計比較穩定的組織結構，實行程序化、規模化管理。

（2）企業規模。一般而言，企業規模小，管理工作量小，為管理服務的組織結構也相應簡單；企業規模大，管理工作量大，需要設置的管理機構多，各機構間的關系也相對復雜。

可以說，組織結構的規模和復雜性是隨著企業規模的擴大而相應增長的。（3）企業戰略目標。

企業戰略目標與組織結構之間是作用與反作用的關系，有什么樣的企業戰略目標就有。

8.組織結構設計的成果有哪些

一、企業組織結構內部的不協調會從以下幾方面表現出來：1各部門間經常出現沖突；2存在過多的委員會；3高層管理部門屢屢充當下屬部門相互間沖突時的裁判和調解者；4組織結構本身失去了相互協調的機能，全靠某個有特殊地位的人或權威來協調.企業結構整合的過程：1擬定目標階段2規劃階段3互動階段4控制階段.狹義人力資源規劃：是特指企業人員規劃.按照年度編制的計劃主要有：1有員配備計劃.2人員補充計劃.3人員晉升計劃.廣義的：除了上述三種人員計劃之外還包括：1人員培訓開發計劃；2員工薪酬激勵計劃；3員工職業生涯激勵計劃；4其它計劃.組織結構設計的程序：1分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式（1企業環境。

2企業規劃。3企業戰略目標。

4信息溝通）；2根據所選的組織結構模式，將企業劃分為不同的、相對獨立的部門；3為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設置；4將各個部門組合起來，形成特定的組織結構；5根據環境的變化不斷調整組織結構。部門結構不同模式的選擇：1以工作和任務為中心來設計部門結構，包括直線制、直線職能制、矩陣結構（任務小組）等模式。

優點：是具有明確性和高度穩定性。缺點：就是組織中的每一個人往往只了解自己的工作和任務，很難了解整體的任務并把自己的工作和它聯系起來。

2以成果為中心來設計部門結構，通常為事業部制和分權制結構模式.3以關系為中心來設計組織結構，是將其他組織設計原則加以綜合應用.企業組織結構變革的程序：1組織結構診斷（[1]組織結構調查，主要資料有：①工作崗位說明書；②組織體系圖；③管理業務流程圖.[2]組織結構分析，①內外環境變化引起的企業經營戰略目標的改變：需要增加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強？哪些陳舊職能可以取消或合并？②哪些是決定企業經營的關鍵性職能？明確后應置于組織結構的中心地位.③分析各種職能的性質及類別.[3]組織決策分析，①決策影響的時間；②決策對各職能的影響面；③決策者所需具備的能力；④決策的性質.[組織關系分析]）.2實施結構變革（[1]企業組織結構變革的征兆，①企業經營業績下降②組織結構本身病癥的顯露③員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少，員工的曠工率，病假率，離職率增高等.[2]企業組織結構變革的方式：①改良式變革②爆破式變革③計劃式變革.[3]排除組織結構變革的阻力，措施：①讓員工參加組織變革的調查，診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感②大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業務知識和技能，適應變革后的工作崗位③大膽起用年富力強和具有開拓創新精神的人才，從組織方面減少變革組力）.3企業組織結構評價.企業組織結構的整合：最常用的組織結構變革方式，是一種計劃式變革.依據—按照整分合原理.結構整合主要在于解決結構分化時出現的分散傾向和實現相互間協調的要求.。

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