華閱文章網1.花旗銀行為什么能成功
花旗集團自1812年創立以來，至今已近200年的歷史，目前在全球6大洲100多個國家和地區都設有分支機構，共擁有30多萬員工。
據統計，花旗集團作為全球最具實力、最有影響力的金融機構，2005年總收入高達863億美元，凈利潤246億美元，總資產已達1.5萬億美元。花旗集團對全球金融業的影響甚至要超過世界上大多數國家的政府。
花旗銀行的實力和影響力從哪里來？何以能夠長期穩坐“霸主”的座椅？ 完善的法人治理結構 花旗集團能夠作為持續輝煌近200年的百年老店，一個重要的基本前提就是它有一套行之有效的法人治理結構，一套好的管理體制和辦法。這使得花旗集團各項業務的發展完全符合法律、規章和監管當局的要求，從而在追求最大利益的同時，達到最高標準的道德和行為規范。
花旗集團在實踐中摸索出的這一套理念，應了我們中國人的一句話：放而不亂，控而不死。 健全的規章制度 歷史悠久的花旗集團在近200年的發展過程中，建立起了一套非常完善的規章制度。
整個集團的管理，從上至下，事無巨細，每個環節、流程都已具備相當完善的制度規定。這一點在此次會議中也充分體現出來。
不少與會人員都是第一次去紐約，希望借此機會多游覽當地景區，可是連這個細節花旗集團都已經有了明確規定，與會人員每天會議時間不能少于7小時，否則視為商業賄賂，這一規定在會議期間得到了嚴格遵守。 最優秀的員工隊伍 這主要體現在以下三方面： 1. 最專業的工作人員。
花旗集團所聘用的每一個員工可以說都是經過嚴格層層選拔的優秀專業人士。他們工作嚴謹認真，凡事力爭卓越，堅持不懈地為客戶提供最為全面的金融產品和最優越的金融服務。
2. 深深的花旗情結。能夠進入花旗銀行工作的優秀人才同時也具備對公司絕對的忠誠。
在此次和花旗集團的接觸中，發現大多數員工都已為花旗工作超過15年，這其中二、三十年工齡的老花旗比比皆是。并且有幸結識了一位在花旗已工作46年的業界前輩。
可以說，他們一生對事業的付出都獻給了花旗。 3. 為適應金融業日新月異的發展變化，花旗集團建立起了一套科學的培訓機制。
每一位員工都會定期受到各種專業培訓，這也是花旗集團保持多年領先的重要原因之一。 正反兩面的激勵機制 花旗集團建立起了一套長期有效的正反兩面激勵機制，以保持其在發展中永遠向前的動力。
根據員工對公司的貢獻、給公司所帶來的收益，為其提供令人羨慕的薪酬待遇。據說花旗銀行投資部總經理的年薪高達250萬美元，而花旗總裁年薪更是高達1500萬美元。
在此方面，花旗銀行也保持在世界領先的水平，并且成為全球其他各大集團制定員工薪金時的重要參考標準。但另一方面，花旗也有非常全面的負面激勵機制，花旗內部對員工考核的制度異常嚴格，若是其中某人跟不上這個優秀的團隊，那么注定是會被淘汰的。
一貫注重金融創新 金融創新在金融機構發展中所起的作用越來越重要，作為全球最具實力的銀行，花旗對自己所經營的產品和服務自然更是做足充分準備——使用一代、備份一代、研發一代。即，其金融產品按時間性主要分為三類：1. 目前正在使用的金融產品和服務。
這些都是適應當前經濟環境的，已被廣泛接受和使用。2. 未來5-10年的備用產品和服務。
未來5—10年，社會更需要什么類型的金融產品或服務呢，花旗銀行早已預見并已經做好了準備，屆時直接推出，可以更快地占領市場，也可以更早的讓客戶接受。3. 正在研發的金融產品及服務。
為10年后做好準備，同時也為花旗銀行的發展看好方向，在不斷創新中發展。 重視技術支持 當今的金融行業，現代化科技的比重越來越多。
花旗銀行作為業界“霸主”，每年更是投資數十億美元用以網絡、軟件類的研發、更新、應用，使其的“作戰工具”也一直保持最高水準。 獨到的專業眼光 作為全球最大的金融機構，在業務方面花旗擁有獨特的專業眼光。
花旗致力于中小客戶和私人銀行業務，這兩項的收入占花旗總收入的60-70%。同時，在發展和風險控制的關系上，花旗選擇了風險控制第一位，業務發展第二位的模式。
這些都是有別于其它同行發展策略的獨到之處。同時花旗在風險控制方面也有自己的特殊模式。
例如在審批貸款時，花旗考慮最多的并非是借款人所能夠抵押的資產和提供的擔保，而是會用70%的時間用于考察實際控制人的道德素質、從業經歷、社會信用記錄等，同時更加重視該企業的現金流。 倡導多元化的企業文化 花旗集團建立了各種開放給全體員工的員工社團，涉及各個領域、各種文化，為員工提供了一個兼容并蓄的工作環境。
同時也非常提倡團隊合作的精神，并且鼓勵員工參加社會公益事業，在生活中的各個方面都要扮演著積極的角色。 花旗集團以其現有的優勢、現有的資源，以及他的全球地位和領先的產品地位，能夠創造出無與倫比的能力，去滿足客戶的需求，使員工獲得成就感，使股東獲得穩定的回報，從而使銀行持續保持其領先地位，達到只有花旗才能達到的效益。
2.花旗銀行為什么能成功
花旗集團自1812年創立以來，至今已近200年的歷史，目前在全球6大洲100多個國家和地區都設有分支機構，共擁有30多萬員工。
據統計，花旗集團作為全球最具實力、最有影響力的金融機構，2005年總收入高達863億美元，凈利潤246億美元，總資產已達1.5萬億美元。花旗集團對全球金融業的影響甚至要超過世界上大多數國家的政府。
花旗銀行的實力和影響力從哪里來？何以能夠長期穩坐“霸主”的座椅？ 完善的法人治理結構 花旗集團能夠作為持續輝煌近200年的百年老店，一個重要的基本前提就是它有一套行之有效的法人治理結構，一套好的管理體制和辦法。這使得花旗集團各項業務的發展完全符合法律、規章和監管當局的要求，從而在追求最大利益的同時，達到最高標準的道德和行為規范。
花旗集團在實踐中摸索出的這一套理念，應了我們中國人的一句話：放而不亂，控而不死。 健全的規章制度 歷史悠久的花旗集團在近200年的發展過程中，建立起了一套非常完善的規章制度。
整個集團的管理，從上至下，事無巨細，每個環節、流程都已具備相當完善的制度規定。這一點在此次會議中也充分體現出來。
不少與會人員都是第一次去紐約，希望借此機會多游覽當地景區，可是連這個細節花旗集團都已經有了明確規定，與會人員每天會議時間不能少于7小時，否則視為商業賄賂，這一規定在會議期間得到了嚴格遵守。 最優秀的員工隊伍 這主要體現在以下三方面： 1. 最專業的工作人員。
花旗集團所聘用的每一個員工可以說都是經過嚴格層層選拔的優秀專業人士。他們工作嚴謹認真，凡事力爭卓越，堅持不懈地為客戶提供最為全面的金融產品和最優越的金融服務。
2. 深深的花旗情結。能夠進入花旗銀行工作的優秀人才同時也具備對公司絕對的忠誠。
在此次和花旗集團的接觸中，發現大多數員工都已為花旗工作超過15年，這其中二、三十年工齡的老花旗比比皆是。并且有幸結識了一位在花旗已工作46年的業界前輩。
可以說，他們一生對事業的付出都獻給了花旗。 3. 為適應金融業日新月異的發展變化，花旗集團建立起了一套科學的培訓機制。
每一位員工都會定期受到各種專業培訓，這也是花旗集團保持多年領先的重要原因之一。 正反兩面的激勵機制 花旗集團建立起了一套長期有效的正反兩面激勵機制，以保持其在發展中永遠向前的動力。
根據員工對公司的貢獻、給公司所帶來的收益，為其提供令人羨慕的薪酬待遇。據說花旗銀行投資部總經理的年薪高達250萬美元，而花旗總裁年薪更是高達1500萬美元。
在此方面，花旗銀行也保持在世界領先的水平，并且成為全球其他各大集團制定員工薪金時的重要參考標準。但另一方面，花旗也有非常全面的負面激勵機制，花旗內部對員工考核的制度異常嚴格，若是其中某人跟不上這個優秀的團隊，那么注定是會被淘汰的。
一貫注重金融創新 金融創新在金融機構發展中所起的作用越來越重要，作為全球最具實力的銀行，花旗對自己所經營的產品和服務自然更是做足充分準備——使用一代、備份一代、研發一代。即，其金融產品按時間性主要分為三類：1. 目前正在使用的金融產品和服務。
這些都是適應當前經濟環境的，已被廣泛接受和使用。2. 未來5-10年的備用產品和服務。
未來5—10年，社會更需要什么類型的金融產品或服務呢，花旗銀行早已預見并已經做好了準備，屆時直接推出，可以更快地占領市場，也可以更早的讓客戶接受。3. 正在研發的金融產品及服務。
為10年后做好準備，同時也為花旗銀行的發展看好方向，在不斷創新中發展。 重視技術支持 當今的金融行業，現代化科技的比重越來越多。
花旗銀行作為業界“霸主”，每年更是投資數十億美元用以網絡、軟件類的研發、更新、應用，使其的“作戰工具”也一直保持最高水準。 獨到的專業眼光 作為全球最大的金融機構，在業務方面花旗擁有獨特的專業眼光。
花旗致力于中小客戶和私人銀行業務，這兩項的收入占花旗總收入的60-70%。同時，在發展和風險控制的關系上，花旗選擇了風險控制第一位，業務發展第二位的模式。
這些都是有別于其它同行發展策略的獨到之處。同時花旗在風險控制方面也有自己的特殊模式。
例如在審批貸款時，花旗考慮最多的并非是借款人所能夠抵押的資產和提供的擔保，而是會用70%的時間用于考察實際控制人的道德素質、從業經歷、社會信用記錄等，同時更加重視該企業的現金流。 倡導多元化的企業文化 花旗集團建立了各種開放給全體員工的員工社團，涉及各個領域、各種文化，為員工提供了一個兼容并蓄的工作環境。
同時也非常提倡團隊合作的精神，并且鼓勵員工參加社會公益事業，在生活中的各個方面都要扮演著積極的角色。 花旗集團以其現有的優勢、現有的資源，以及他的全球地位和領先的產品地位，能夠創造出無與倫比的能力，去滿足客戶的需求，使員工獲得成就感，使股東獲得穩定的回報，從而使銀行持續保持其領先地位，達到只有花旗才能達到的效益。
3.瑞士聯合銀行集團的成功經驗
瑞士聯合銀行集團無疑是全球最成功的銀行之一，足可以與當今全球最強大的花旗集團及匯豐控股媲美，這與它的市場選擇、業務取舍、團隊精神、風險控制等因素密不可分。 僅僅進入美國市場并不能保證一家銀行能夠像瑞士聯合銀行集團一樣成功，瑞士聯合銀行集團成功的另一砝碼是在業務領域有進有退，張馳有道。
瑞士聯合銀行集團行業取舍的基本原則是：進入自身有比較優勢的業務領域，放棄自身有比較劣勢的業務；進入前景明朗的業務，放棄前景不明的業務；進入業務互補的業務，放棄業務重疊的業務；進入利潤不高但收益穩定的業務，放棄可能高收益但肯定高風險的業務；擴大代理業務，減少自營業務；在公司業務和私人業務的選擇中，重點發展私人業務。
對于任何銀行的管理高層，要進入某些業務或實施某些收購比較容易，而要主動放棄某些初期擁有的業務卻非常困難，瑞士聯合銀行集團管理高層在業務取舍方面顯示了非常的魄力。
首先，瑞士聯合銀行集團是全球第一家原來曾經擁有大量保險業務有主動退出的大銀行，在其它許多銀行還在熱衷于對保險業的進入而實施全能化時，瑞士聯合銀行集團選擇了主動退出。
第二，瑞士聯合銀行集團主動放棄了高收益證券和對沖基金投資，幾乎完全撤出這兩大投資銀行趨之若鶩的領域，也大量減持了泡沫過多的高新技術產業的股份，基本躲過了美國股災。
第三，瑞士聯合銀行集團的購并具有強烈的選擇性。在選擇合適的購并對象實施購并時將其整合進自身業務，瑞士聯合銀行集團收購普惠公司（Paine Webber），看重的是它的美國著名零售經紀商（Retail Brokerage）的特殊地位。普惠主要以市政債券承銷（Municipal Bond Underwriting）而聞名，是行業的領頭羊，但是，盡管這一業務有相當的市場規模，由于利潤偏低，普惠公司對于其它銀行沒有多少吸引力，瑞士聯合銀行集團的這一收購初期也不被大多數分析家看好，而瑞士聯合銀行集團認定了普惠，因為普惠的業務與華寶的業務幾乎沒有重疊，是一筆互補性很強的交易，收購使它能夠在美國市場獲得新的盈利空間。分析家們認為：“瑞士聯合銀行集團的這筆交易未來有很好的前景，它不僅僅只是填補了瑞士聯合銀行集團資產聚集的缺口，而且可以通過普惠幫助銀行整體成長。有助于瑞士聯合銀行集團建立公認度和吸引出色的專業人才”。
由于自營業務存在巨大風險，但代理業務幾乎沒有風險，所以，瑞士聯合銀行集團近幾年便主攻代理業務。在代理外匯交易領域，瑞士聯合銀行集團現在是全球最大的外匯交易商，處理全球交易量的大約12%，瑞士聯合銀行集團也是美國最大的股票交易商，根據湯姆森金融（Thomson Financial）提供的數據，占全球交易量的九分之一。
4.花旗銀行的成功公關活動有哪些
在從事公共關系上，美國花旗銀行的做法可以說是別具一格，且深具意義，值得參考。
花旗銀行主管國際事務的主任柯普樂雄茲認為，花旗應該尋找更好的贊助渠道，讓顧客、政府官員和社會大眾更了解花旗的企業文化。于是從70年代開始，花旗就長期以經費贊助紐約愛樂管弦樂團，巡回到世界各地演出。
而紐約愛樂所到之處，不但為花旗建立廣泛的友誼關系，同時也為花旗開辟業務助一臂之力。
1994 年，紐約愛樂在祖賓梅塔的率領下，到臺北演出，臺灣的樂迷前一天徹夜排隊等候購票。但是，大多數的樂迷不免失望而返，因為半數以上的入場券卻已被贊助單位花旗銀行訂走了。花旗將票拿來贈送給它的客戶，政府官員、民意代表和新聞界，做了一次極為成功的公共關系。
花旗的贊助行為和公關手法，引起了媒體的關注報道，紛紛稱贊其熱心贊助文化藝術的活動。其企業形象不但更獲肯定，同時也為其定位為“本土化銀行”的營運策略及消費金融業務的發展奠定了基礎。
花旗銀行的公共活動，是名符其實的藝術公關。在公關領域中，藝術公關是很容易贏得好評的方法，也是擴大業務范圍的最佳途徑。
5.企業成功的經驗
一般而言，企業的成功不外乎以下三個要素：
——是否有一個很好的使命？是單純追逐利潤最大化？還是追求更好地服務客戶、及在此基礎之上創造更大的社會價值？
——是否有一個很好的領導？是否能夠團結公司的高管及員工為了公司的使命而奮斗？是否精通企業運營之道、以及對內對外的管理之道？能否分配好創始人、高管、員工的利益？
——是否有一個優秀的團隊？是否能夠不斷地提高自身的專業技能以為客戶提供更好的服務？
再進一步總結成功企業運營之道，可以歸納為3個詞6個字：取勢、明道、優術。
6.花旗集團有哪些經營優勢
一、花旗集團經營優勢如下： 1、花旗銀行企業文化的核心以人為本。
花旗銀行之所以不斷發展狀大，成為全球最具有經營競爭力、價值創造力的大銀行，這得益于花旗銀行獨特的企業文化建設。花旗銀行自創業初始，就確立了"以人為本"的戰略，它的人力資源政策主要是注重對人才的培養與使用。
不斷創造出"事業留人、待遇留人、感情留人"的親情化企業氛圍，讓員工與企業同步成長，讓員工在花旗有"成就感"、"家園感"。 2、機制。
對于加入WTO后的中國金融業而言，最為關鍵和最為迫切的就是要更新人力資源理念，打破一切束縛人的能動性與創造性的條條框框，從根本上改革人力機制。 一方面要營造優厚的政策環境吸納優秀人才，特別是要吸納業務經營、產品開發、營銷策劃、電子網絡、國際金融、數理分析、經濟研究、文理復合、機構管理等方面的高級人才，包括引進國際"外援"人才； 一方面要努力提煉金融企業的核心價值觀，讓"為企業獻身的精神成為行為主體的價值觀"，積極推行"以激勵機制為核心"的職業經理人制度、員工薪酬市場化制度與持股制度以及積極的期權制度，依靠制度激勵人才；同時，要在培訓上下功夫，著力提高"存量"人才的質和量。
二、文化特點： 1、具有柔軟性： 花旗銀行企業文化的共同價值觀和行為準則，盡管不具有像硬件那樣的"不可塑性"，卻具有一種無形的力量讓人感到有一種柔性壓力感。 2、有漸進性： 花旗銀行企業文化的創立和發展是一個漫長的過程，是經過190多年的培育逐漸形成的。
3、潛移默化性： 花旗銀行企業文化形成后，便體現在日常的各種經營活動中，通過各種形式，"無孔不入"地滲透到職工的思想中去，像無聲的命令促使員工朝著同一目標前進。 4、具有延續性： 花旗銀行的企業文化產生后，歷經世代相傳，綿延發展，并在實踐中得到不斷豐富。
三、自身特征： 1、努力追求成長，以取得兩位數的平均盈利成長為目標（不考慮購并因素）； 2、以全球化為取向，但深深植根于業務所在的每一個當地市場； 3、分散盈利來源，即使在市場狀況困難時也可獲得豐厚利潤； 4、將資本投入盈利率較高的業務，每項業務均能獨立取得盈利豐厚的成長； 5、嚴格遵循財務規則，保持雄厚的財務實力，以便承受與回報相當的風險，把握有利可圖的機會； 6、嚴密監控管理成本，同時審慎投資于集團的基本設施，精打細算，杜絕浪費； 7、注重技術創新，使多個平臺緊密協同，向客戶提供物超所值的服務。
7.關于銷售的經驗
一、誰是我們的準客戶 （一）辨別準客戶 要想成為專業的營銷人員，必須了解的首要問題是：誰是我們的準客戶？我們的準客戶有畫像嗎？ 我的準客戶的畫像 誰Who 做什么What 為什么Why 什么時間When 什么地點Where 如何，多少How 這就是“5W1H” 誰是我們的顧客？如果問很多企業的營銷經理，他會說推開窗戶看看滾滾的人流，那就是我們的客戶。
但滾滾的人流就是你的客戶嗎？到大街上隨便去拉來一個人就是你的客戶嗎？不一定。因此，今天我們再談客戶的時候，一定要拋棄這些陳詞濫調。
在尋找和確定我們的準客戶的時候，我們需要遵循“有所為，有所不為”的原則。 所謂“有所為，有所不為”，是指在尋找客戶時，我們應該重點抓VIP黃金大客戶。
在相同的營銷 投入條件下，大客戶要較一般客戶能為企業帶 來更多的銷售業績。在各行各業里，競爭最激 烈的客戶領域就是VIP黃金大客戶。
所謂要“有所為，有所不為”，是指要喜歡有些人做我們的客戶，同時不喜歡另外一部分人做我們的客戶。“二八定律”告訴我們：世界上的萬事萬物都可以分為重點的少部分（20%）和一般的大部分（80%），但重點的少部分往往影響了大部分的結果。
大部分的營銷人員在開發客戶的時候，他們總是有一個認識的誤區，認為是客戶就好，有訂單就好，有生意做就好，有錢賺當然更好，但這樣真的就好嗎？結果往往是銷售部門拿來的訂單經常會跟供應部、生產部發生沖突，為什么？其中的一個重要原因就是我們的銷售部門對客戶不做任何的選擇，總認為我們的客戶是“拉到籃里就是菜”。所以營銷人員一定要對訂單加以選擇，對客戶也要進行選擇。
因此，我們在選擇客戶時要“有所為，有所不為”，要有重點地抓住那些重要客戶——VIP黃金大客戶。客戶不都是上帝，VIP黃金大客戶才是我們的上帝。
其實各行各業里面競爭得最激烈的領域是VIP黃金大客戶，因為一個VIP黃金大客戶往往有可能等于幾十個小客戶。 案例 選擇客戶的“有所為，有所不為” 五星級酒店：一般的五星級酒店都要求進入大堂的客人衣著得體。
如果你穿著拖鞋、背心，或者衣服很臟，鞋子很破，一副衣冠不整的樣子，這樣的來訪者將會被門童拒之門外，這就是典型的區分客戶的方法，顯然五星級酒店只愿意為有支付能力的客戶服務。 花旗銀行：你去花旗銀行存款，如果你的存款數量低于2000美金，花旗銀行不僅不會支付存款利息，而且還要收取每年的賬戶管理費。
但如果存款數量超過一定標準，則花旗銀行不僅會免除賬戶管理費用，還會提供定制化的貴賓服務。花旗銀行的這種做法，顯示這家銀行只接受貴賓客戶。
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