華閱文章網1.管理學十個經典案例如何分析
分析：一個公司在成立之初，通常僅由少數人負責營運業務，隨著業務發展及擴大，演變為部門化后，自然會有一群人負責特定部門的任務以達成公司的目標，此時新的挑戰自然就會出現。
各部門有其獨特文化，久而久之容易造成各行其是，而且部門之間為了爭奪資源，沖突也很容易出現，最常見的一種是，部門之間都想證明自己的想法的是正確的。這種部門之間的爭執對公司的營運產生了很大的影響。
當兩個部門各執己見時就造成溝通上的障礙，理解對方的立場也變得更加困難。在上述的物業公司案例中，弱電人員與強電人員各執己見，雙方無法互相了解對方的觀點。
而事實上，原來的問題可能很單純。當有了坦誠的溝通后，強、弱電人員雙方就很容易達成共識，問題就能很快解決。
另外，前臺接待人員接到填寫資料任務時，他們用工作繁瑣為由拒絕這項任務，這種本位主義也讓許多主管頭疼，可是如果仔細分析問題，為何前臺接待人員不愿意做這件事情呢？這值得研究推敲。也許他們對這些需填寫的表格不是很了解，也不知道填寫表格所帶來的意義和價值，他們當然也很擔心萬一將客戶的資料填寫錯誤后可能會導致犯錯，于是這件事就增加了工作上的壓力。
因此，當布置一項新任務時，能夠有效地溝通和說明并讓執行者了解如何去做就格外重要。此外，在執行的過程中我們需給與示范和獎勵，借由這種示范和獎勵，工作人員對表格上的內容更加了解，他們會有更高的自信去執行這項任務。
由于物業公司的員工在工作時專注于本部門內的問題，因此對于顧客在其他方面的需求常常以非本部門的責任推委。可是自顧客的角度來觀察，員工都代表著公司，當員工以非自己本部門的職責拒絕顧客后，當然也造成了顧客的不愉快，自然使服務的質量大打折扣。
■解決方案 首先，在避免部門沖突、加強部門協作上，最重要的是建立相互的信任，要想建立正向的工作氛圍，有三種方法：一、唯一能自部門沖突中獲得的最大好處就是避免沖突。如果部門之間發生沖突，即使在沖突中獲得資源的一方，與別的部門在未來合作上也會機會大為減少，甚至其他部門會尋求日后報復的機會。
二、尊重其他部門的想法，不要指責其他部門的想法錯誤。因為每一個部門都有其自己的立場和觀點，當我們批評其他部門的觀點錯誤時，我們無法從更深刻的角度去了解對方的想法。
三、如果本部門曾經有過錯誤的想法則應該勇于承認，這種方式能夠很快消除其他部門對本部門的成見。假使只是試著為過錯辯解，也會產生更多的爭議，將無法得到對方的諒解。
當正向氛圍建立以后，要想提升部門間的合作關系，追求更大的效益，在態度上，應該要求各部門在協作時抱持善意的態度。如果，我們對其他部門保持著懷疑、惡意甚至互相較量的意圖時，合作機會自然會降低。
若是在協作上遇到觀點不同時，要先從雙方共同的地方開始談論，當人們更能夠看出這種共同點時，團隊合作才易實現。 另外，鼓勵其他部門暢談己見。
在跨部門協作時，我們可采用下列方法達成共識：確定目標為完成正確的工作，而不是討論誰的功勞和貢獻最大。只要愿意與其他部門合作達成任務，當任務完成之后再來討論功勞也不算晚。
另外，各部門經常去看公司的愿景，同時，在提出本部門觀點時需列舉各項正當的理由，使得各個部門能夠了解并達成共同合作。 如何加強各部門的合作： ◆評估自己部門對其他部門的態度。
若是懷有負面的觀點請向自己提這樣的問題：“有足夠的證據來支持這種想法嗎？”若是協作不好雙方都應負責任。提問自己是否在擴大沖突上“有貢獻”？ ◆采取相關的具體的步驟和行動，盡量避免因個人因素導致部門沖突。
用下列問題提醒自己：“我們能做哪些事情來改善部門間的關系？” ◆請用停、看、聽的交通規則。譬如：通過火車平交道車輛應該停，仔細觀看有無火車經過，同樣，部門合作中“停止”指停止思考過去不愉快的經驗；“看”就是觀看合作的可行性以及對公司的貢獻；“聽”就是聆聽其他部門的觀念和想法。
◆為合作做出努力，為部門的合作設出大家都能明了的標準。 ◆觀察這種改變是否發生。
若是正向的協作狀況已發現，代表你的努力有所貢獻。
2.用管理學分析兩個簡單案例
第一例：
了解原因，如原因在礦主本身，責需要調整策略，不一定要罰款。如果責任在于礦工，則需要增加培訓與交流，疏導情緒，加強其生命意識和安全意識。
第二例：
這里邊的成本分析關鍵在于時間成本，一局10元的成本，是一個死成本，閑置一小時也是少賺10元，機會成本就是10元；而每局7元，就是少虧掉3元，二保齡球館的經營可以是綜合經營，多增加體驗消費，適當的賺一些錢，就會補上3元的差價，所以經營者可以比較這-10與+7的得失。晚間保齡球，白天也可以干點別的。呵呵
3.管理學案例分析
1、作為總裁，管理責任已從部分上升到整體。他不必再為工作計劃，質量把關等放過多精力，而是應該著眼企業未來的發展方向，發展戰略，協調所有資源等方面。要適應這種變化，首先，改變態度。明白自己的責任是公司的未來，是員工的未來。其次，改變思考方式，由于多年的部門工作，思考狹窄、片面。作為公司總裁應該統籌兼顧，樹立大局意識。再者，應該給自己充電，學習戰略管理等方面的知識。當然，作為領袖，個人氣質還要提高。
2、決策技能，戰略技能。可以看到郭從一個操作工人到一個部門經理再到副總裁，可以說了解基層并且培養了部分管理技能，但距一個成功的領導者還有距離，主要是知識不足，經驗有限。但他能不斷學習，這也是一個總裁必備的。
3、一是盡快了解公司情況和工作重點；二是通過提高自身素質、風度，誠信待人，獎罰分明樹立威信；三是充電
4.給我一個1000字的管理學案例分析啊 急啊 救命啊
案例一日本尼西奇公司在戰后初期，僅有三十余名職工，生產雨衣、游泳帽、衛生帶、尿布等橡膠制品，訂貨不足，經營不穩，企業有朝不保夕之感。
公司董事長多川博從人口普查中得知，日本每年大約出生250萬嬰兒，如果每個嬰兒用兩條尿布，一年就需要500萬條，這是一個相當可觀的尿布市場。多川博決心放棄尿布以外的產品，把尼西奇公司變成尿布專業公司，集中力量，創立名牌，成了“尿布大王”。
資本僅1億日元，年銷售額卻高達70億日元。分析一個企業的成敗，與其所做出的決策是息息相關的。
一個決策的正確與否，直接關系到這個企業的未來。日本尼西奇公司恰是在關鍵的時刻，把握住了時機，做出了正確的決策，才能把企業從瀕臨倒閉建設成今天的輝煌，由此我們可以看到企業決策的重要性。
取得經營決策成功，可以使企業避免倒閉的危險，轉敗為勝。如果企業長期傳統產品去打天下，勢必潛藏著停產倒閉的危險，因為市場是多變的，人們的需要也是多變的，這就要求企業家經常為了適應市場的需要而決策新產品的開發。
這種決策一旦成功，會使處于“山窮水盡”狀況的企業頓感“柳暗花明”。案例二某民營企業的老板通過學習有關激勵理論，受到很大啟發，并著手付諸實踐。
他賦予下屬員工更多的工作和責任，并通過贊揚和常識來激勵下屬員工。結果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，認為他是在利用詭計來剝削員工。
分析從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現需要。馬斯洛認為只有當低級需滿足以后才會有更高層次的需要。
主導需要決定了人的行為。 案例中該民營企業的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導需要。
由于沒能夠對癥下藥，才導致該民營企業老板激勵做法的失敗。 要使得激勵有效，應當了解員工的真正需要，并加以滿足。
在實施過程中，應當堅持物質利益原則，隨機制宜，創造激勵條件，把物質利益和精神鼓勵相結合。案例三得利斯集團總裁鄭和平酷愛讀書，每每看到精彩的文章，總要推薦給員工。
一次，某雜志“名牌列傳”專欄刊載的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鳴，鄭總一連在十五處文字下劃了著重號。這些內容集中反映在：做精品要嚴格規范，精益求精；做事要兢兢業業，埋頭苦干；做人要認認真真實實在在……鄭總認為同仁堂造藥，得到斯造食品都是吃的東西，是關系到人的身體健康的東西，兩者具有很多相似之處。
鄭總對這篇文章不僅自己閱讀研究，而且向全體員工推薦，他希望這篇文章對全體員工有所啟示。分析他山之石，可以攻玉”。
相關企業的生存之道能對得利斯的發展起到很好的啟發作用。總裁推薦文章的行為既表現出了他對企業發展的戰略眼光和深層思考，也體現了其謙虛學習的態度。
在學習型組織中，領導者是設計師，仆人和教師。領導者的設計工作是一個對組織要素進行整合的過程，他不只是設計組織的結構和組織政策、策略，更重要的是設計組織發展的基本理念；領導者的仆人角色表現在他對實現遠景的使命感，他自覺地接受遠景的召喚；領導者作為教師的首要任務是界定真實情況，協助人們對真實情況進行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統的了解能力，促進每個人的學習。
具體來說，要求企業的領導者有遠見，講究戰略，鼓勵信息在組織內充分共享，構建扁平化的組織機構，培養開放的強勢文化，以顧客為中心，同時，還需要切實做到分權。在學習型組織中，員工的角色不再是傳統管理模式下單個的個體，而是團隊的一員，必須加強持續不斷的學習，以適應在組織文化、技術、組織結構權力分布、資源、關注點、工作方式、生產方式、市場以及領導方式等方面的變化。
案例四隨著我國加入WTO，企業面臨新的機遇和挑戰。某國有大型企業為了適應來自國內外的競爭，以及企業長期健康發展，認識到要轉變觀念，加快建立現代企業制度的步伐，同時需要苦練內功提高自身管理水平。
而培訓是先導。過去，企業搞過不少培訓，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓方式，在培訓過程疏于控制。
培訓過后，有人認為在工作中有用，有的人認為沒有什么用，想學的沒有學到；也有人反映培訓方式太單一，沒有結合工作實際等等。分析 雖然企業認識到培訓是先導的重要性的認識。
但正如案例中所顯示的企業在培訓方面還存在許多問題，如培訓內容和方法的單調單一、培訓過程控制和培訓效果評估不夠等。為了保證培訓的有效性，應當從以下幾方面進行考慮。
針對案例中的問題，應采取的措施有：首先要對培訓工作進行管理；其次要確保培訓內容多樣性。培訓內容應包括政治思想教育、業務知識和管理等方面的內容；第三要采用多種培訓方法，包括系統的理論培訓、職務輪換、參觀考察等。
總之，在培訓過程中，一般要著重解決以下問題：培訓工作要與企業目標相結合；上級管理者要支持和參與培訓工作；選擇和培訓好教員；培訓內容要有針對性；培訓方法要與培。
5.管理學案例分析有哪些
案例一：這是誰的責任？佳節剛過，南方某賓館的迎賓樓，失去了往日的喧嘩煩躁，寂靜的大廳半天也看不到一位來賓的身影。客房部管理員A緊鎖眉頭，考慮節后的工作安排。突然她喜上眉頭，拿著電話與管理員B通話：目前客源少，何不趁此機會安排員工休息。管理員B說：“剛剛休息了7天，在連著休息，會不會太近，而以后的20天沒有休息，員工會不會太辛苦。”管理員A說：“沒關系，反正現在客源少，閑著也是閑著。”兩人商定后。就著手安排各樓層的員工輪休。
案例二：美國著名管理學家坦明，在分析客人投訴時，有一個"85~15"模式。意思是說，客人的一般投訴中，真正造成投訴的原因，員工責任往往只占15%-20%，其余80%以上多是程序上、管理上，或其它的原因，換言之，大部分原因在于酒店的管理。被投訴的雖然是小陳、小李，但實際問題出在管理上。在月初客源轉差的情況下，管理員把員工整個月的休息日，統統在月初就安排完畢，在客源好、工作繁忙、沒有休息日的情況下，員工要連續工作20多天。
案例三：福州商界在震蕩中重洗牌 。1997年起火透福州的華榕超市十余家連鎖店，卻在本世紀紛紛停業，似乎是要在激烈的 零售業競爭中悄然隱退；曾經頗有人緣的大華都準備主動將自己擁有的五里亭賣場、華都商廈地下 賣場及五一路廣場店1層的場地所有權，轉租給好又多集團，抽身退出超市業。與此同時，永輝超市 迅速崛起，家緣超市被擠破門。榕城本土超市業的“潮起潮落”，讓人們不禁感慨 榕城本土超市的問題何在？
管理學是一門綜合性的交叉學科，是系統研究管理活動的基本規律和一般方法的科學。管理學是適應現代社會化大生產的需要產生的，它的目的是：研究在現有的條件下，如何通過合理的組織和配置人、財、物等因素，提高生產力的水平。
管理學是研究在現有的條件下，如何通過合理的組織和配置人、財、物等因素，提高生產力的水平；是社會組織中，為了實現預期的目標，以人為中心進行的協調活動調。
在一般意義上講，它是通過采取某些具體的手段和措施，設計、營造、維護一種環境，包括組織內部和外部的環境，使所有管理對象在特定的環境中，做到協調而有序地進行活動。
6.求管理學的案例
野口音光的培訓觀念音光公司新任的管理者剛上任幾天、就對中層干部以及工作環境產生極大的不滿，于是就有重新給予中層干部新的教育。
改善工作環境等的構想出現。由于對部屬的工作態度不滿意，就會產生重新教育部屬的動機，這也是管理者想要“重新塑造中層干部”的意愿，簡單地說，就是塑造管理者能使用的中層干部。
這樣一來，這些中層干部常會和企業界所要求的人才完全脫節，而只是單純憑管理者的意思塑造出一個“很聽話和什么事都肯做的中層干部”。這種想法如果擴展到整個企業界的人事管理上，就會使組織里的每個成員，只是墨守成規地完成上司的命令而毫無變化。
雖然領導效率會提高，然而其缺乏判斷及思考的能力，也將成為阻礙公司發展的絆腳石。人才的培育是因公司的需要。
然而如何培育，卻不能僅靠管理者的意愿，想怎樣就怎樣。必須讓中層干部能表現他的才華，并借此增加他的工作能力，以完成公司所指定的工作目標。
更重要的是，要培育企業界所需要的人才。所以，以更具效率的方式來培育人才，才是管理者網羅人才的重點。
在野口音光的培訓觀念中，中層干部訓練的目的有三：（1）訓練中層干部成為辦事能力很強的人，因此必須給予中層干部實際學習的機會，同時也要訓練中層干部成為一個行事小心的人。工作認真并不代表中層干部對整個工作狀況非常了解。
然而有的管理者往往以為認真就代表對工作了解，于是一心栽培工作認真的中層干部，殊不知認真的態度只是表面現象，實際上， 他對整個工作概況全然不知。因此為了了解中層干部對工作的認識有多少，就必須經常詢問中層干部工作的目的為何？以及基本知識是否明了？因為就算有長時間的工作經驗，誰也無法完全了解真正的工作內容，況且人人都有惰性，很少提出工作上的疑問。
（2）形成工作單位的文化，也就是小集團的活性化。借此增進中層干部們的團結精神以及相互間的信賴關系，并且實現為人處世的教育。
然而，諸如此類的教育方式，有很多是很難實行的。所以不少管理者經常利用別的單位做集合教育，卻反而造成管理者的能力喪失以及不良的后果，因為這種教育多半是依賴人事部門的力量在進行，所以管理者應該發揮本身的力量，使得自己領導的單位，形成單位文化才對。
對剛上任或對這種教育方式不太了解的管理者而言，如要進行單位教育、就必須充實內在涵養，這才是一個成功管理者的條件。（3）訓練中層干部成為企業界的中流砥柱。
盡管企業界不斷地高喊教育人才的口號，然而真正負責任，肯為訓練中層干部而做長期計劃的管理者，卻不多見。訓練中層干部成為優秀人才已是企業的重要方針，然而許多管理者并沒有真正去實行，至于要培育優秀人才，從上任的第一天。
就應該開始實行。討論：①野口音先是怎樣評價培養中層干部這一觀點的？②有人認為將中層干部培訓，使之成為具有高級管理者的素質，會影響高層管理的權力，你怎樣認為？③倘若你是一個剛上任的高級管理者，你將采取怎樣的態度對待中層干部？在培訓之外，摩托羅拉尚有許多成功的秘訣，如市場戰略。
摩托羅拉將市場占有率的提高視為該公司發展的基本方針。他們認為：市場占有率是一家公司是否能夠繼續發展的關鍵，因為由此可以判斷出在競爭激烈的市場中，顧客需要的滿足度是不是得到提高，企業內部的生產效率是不是在上升。
摩托羅拉在營銷策略中也不斷保持攻勢。摩托羅拉的原則是對任何可能有潛力的市場均不放棄，而且提早積極籌劃。
早在1988 年的營銷計劃中，摩托羅拉就確定未來有可能急速成長的幾個市場——印度和巴西，之后又展開對東歐及中歐市場的進軍計劃。1986 年摩托羅拉就己向中國銷售移動電話，大規模挺進中國市場。
1986 年，在摩托羅拉董事長羅伯特·高爾文中國之行后，公司進行了4年的中國市場調查，建立起摩托羅拉中國發展戰略。1992 年6 月，摩托羅拉中國生產廠正式破土。
盡管投產一年來生產基地創造的生產力高出了摩托羅拉其它工廠，但公司承認，近年來中國的經濟發展使摩托羅拉原有的中國計劃顯得保守。這個世界上最大的移動和手持蜂窩電話生產廠商，1993 年接到了其通訊部有史以來最大的一筆來自中國的1 億美元的國際定單，巨大的市場引力使摩托羅拉在中國的員工計劃擴展了10 倍。
他們希望到本世紀末公司在中國的員工總數從目前的2500 人增至2 萬人。目前，摩托羅拉在中國投資2.8 億美元，不久將另外投資3 億美元，到2000 年摩托羅拉在中國計劃投資將達10 億美元。
六、著名的G9 組織設計策略摩托羅拉不僅重視研發投資，在新產品研發速度上也超越世界同業許多，英特爾公司實際花費2~3 年的研究項目，摩托羅拉經常只要1 年半就可完成。這種成效主要得益于該公司自行創造的組織結構，該結構基本上是采用“矩陣式組織”，它包括4 個“地區類”的業務組織。
分別為歐洲、中東地區，日本地區，亞太地區以及美洲地區。另外，還有4 個“產品類”事業群組織，分別為半導體、通訊器材、一般系統及政府系統技術等。
由“地區類”與“產品類”交叉構成了矩陣式組織結構。這套模式也被用于研發課題的推動之中，。
7.如何寫管理學案例分析
你可以這樣假設：
前一任院長的管理方法是：
根據醫院的發展戰略規劃制定了詳細的、切實可行的實施計劃，為保證計劃的順利進行，按照計劃、組織、領導、控制的管理程序，采取了以下管理措施：
1、將醫院總體計劃分解到各個科室、門診、住院處、行政后勤等所有部門，再有各部門為每個員工制定了保證計劃實施的目標責任書，使每個部門、每位員工都明確任務目標，形成計劃認同的合力；
2、適當調整組織結構，使各部門的人員配備更加合理，部門之間的協調更加順暢，把矛盾控制在最小范圍，保證了計劃的組織實施；
3、把大膽管理、勇于負責的人員充實到領導崗位，由領導帶頭自上而下簽訂工作標準和崗位責任書，以及績效考核標準及獎懲條例，使領導責任落到實處；并且制定了領導工作流程，使員工明確各位領導的職責范圍和請示報告歸屬，保證了領導管理體系暢通；
4、為保證實際工作與目標一致，加強了管理控制：建立了各部門每日例會、院務部每周例會制度，及時解決計劃執行中發現的事故苗頭、財務成本、醫療水平、服務質量、員工情緒等可能影響計劃實施的各類不利因素，及時解決不留后患。
5、加強執行力，在總體計劃的大前提下，少數服從多數，部門服從總院，減少了因扯皮、推諉而影響計劃實施的內部消耗。
由于前任院長正確實施了計劃、組織、領導、控制的管理方略，從而取得了很好的政績。
而后一任院長在計劃、組織、領導幾個環節，都繼續按照前任院長的管理程序去做了，但是由于新上任，群眾威信不高，加上其本人不能大膽管理，因此在控制程序上出現了問題：部門間協調有了問題，不能及時調解；員工中出現了違反制度的行為，不敢秉公處罰；下級主管與員工發生糾紛，不能維護主管信譽等等，致使大家失去信心，團隊失去控制，前期制定的一系列保證制度形同虛設，于是計劃也就由于無法控制而流產了。
僅供參考。
8.管理學案例分析
自己研究吧！體育考研管理學題庫 一、名詞解釋： 管理 計劃 組織 體育管理 體育主體 體育客體 管理結構 管理中介 管理環境 體育管理 管理原理 系統原理 人本原理 體育計劃 動態原理 效益原理 科學原理 學校體育管理 控制 社會體育管理運動訓練管理 運動競賽管理 體育產業 學校體育 體育產業管理 體育市場 信息 體育科技管理 決策 體育信息 組織工作 管理體制 二、空題： 1 、管理具有二重性，即（ ），（ ）。
2 、管理理論的發展大體經歷了三個發展階段，即（ ）、（ ）、（ ）。 3 、管理系統主要由（ ），（ ），（ ），（ ）組成的。
4 、體育管理的職能主要有（ ），（ ）， （ ），（ ）。 5 、管理的基本原理主要有（ ）、（ ）、（ ）、（ ）、（ ）。
6 、體育管理的基本方法有（ ）、（ ）、）、（ ）。 7 、計劃的特征主要表現在（ ）、（ ）、（ ）。
8 、管理的組織主要包括兩個方面的涵義：一是（ ），二是（ ）。 9 、組織設計的任務是提供（ ）和（ ）。
10 、組織人員質量配備要著眼于人員素質的（ ）和（ ）的優化。 11 、一項規章制度應具備（ ）、（ ）、（ ）、（ ）、（ ）內容。
12 、管理控制的基本類型可以分為（ ）、（ ）、（ ）。 13 、按管理范圍劃分，學校體育管理可以分為（ ）和（ ）兩大部分。
14 、社會體育管理的特點有（ ）、（ ）、（ ）、（ ）。 15 、社會體育管理的基本要求是（ ）、（ ）、（ ）、（ ）。
16 、我國運動訓練管理體制的結構，在縱向層次上可以劃分為（ ）、（）、（ ）三級；在橫向結構上可以劃分為（ ）、（ ）兩大部分。 17 、教練員的人際關系包括（ ）、（ ）、（ ）、（ ）、（ ）。
18 、我國現行主要運動競賽制度包括（ ）、（ ）、（ ）、（ ）。 19 賽中管理工作的主要管理工作包括（ ）、（ ）、（ ）、（ ）、（）。
20 、運動競賽效益主要體現在（ ）和（ ）兩個方面。 21 、體育產業的分類標準很多，從體育勞務生產方式來看，主要有（）、（ ）。
22 、體育產業管理的主要內容包括（ ）、（ ）、（ ）、（ ）。 23 、現階段我國體育產業的特點（ ）、（ ）、（ ）、（ ）。
24 、信息源的類型主要有（ ）、（ ）、（ ）、（ ）、（ ）。 25 、體育信息工作的基本質量要求是（ ）、（ ）、（ ）、（ ）。
三、答題1 、體育管理學研究的對象是什么？ 2 、你認為學習體育管理學應運用哪些方法？ 3 、聯系實際，談談學習體育管理學的意義？ 4 、談談你對管理概念和管理目的的基本認識？ 5 、何謂 “ 整體效應觀 ” ？為什么說它是系統原理的理論依據？ 6 、體育管理系統主要由哪幾部分組成？ 7 、在社會主義市場經濟條件下，為什么在管理過程中還要強調 “ 以人為本 ” ？ 8 、如何對管理的效益進行公正、客觀的評價？ 9 、管理的基本方法各有什么特點和作用？ 10 、現代管理理論的主要觀點有哪些？ 11 、體育計劃的概念和特征是什么？ 12 、計劃工作的任務和內容概括為 “5 W1H” ， 它們分別指的是什么？ 13 、簡述制定計劃的基本依據和程序？ 14 、結合體育發展戰略特點和作用的分析，試述如何開展體育發展戰略的研究工作？ 15 、如何理解《全民健身計劃》和《奧運爭光計劃》的辨證關系？ 16 、以某一體育組織為例，分析其組織結構形式及其優缺點？ 18 、舉例說明規章制度在組織工作中的重要作用。試制定一個 500 字的規章制度。
？ 19 、為什么說控制是管理的重要職能？有效發揮控制功能的前提條件有哪些？ 20 、結合體育管理過程的分析，試述控制的基本類型和方法？ 21 、管理的控制一般分為哪幾個過程？ 22 、加強學校體育管理的重要意義是什么？ 23 、我國學校體育管理有哪些主要法規？微觀管理有哪些主要內容？ 24 、聯系實際談談應該如何加強學校體育教研室（部、組）的管理工作？ 25 、什么是社會體育？社會體育管理有哪些特點？ 26 、社會體育管理應遵循哪些原則？ 27 、如何搞好城市社區體育管理工作？ 28 、對運動訓練實行科學管理的意義何在？ 29 、衡量運動訓練管理科學性的主要數據有哪幾項？ 30 、在運動訓練管理過程中，如何發揮教練員的主導作用？ 31 、簡述運動競賽管理的必要性？ 32 、如何制定運動競賽計劃？ 33 、簡述大型運動競賽的組織管理工作？ 34 、如何提高運動競賽的效益？ 35 、什么是體育產業？什么是體育產業化？ 36 、試述體育產業管理的基本內容、特點和要求？ 37 、根據我國體育產業管理的實際，你認為如何加強體育產業管理？ 38、體育信息有哪些屬性？ 39 、衡量信息工作的質量和效率的標準是什么？ 40 、聯系實際，談談體育科技成果推廣與應用的條件？ 教練員怎樣才能帶出一支優秀的運動隊？ 四、辨析題：（先判斷正誤，再說明理由） 1 、在管理的諸要素中，人是管理的核心。（ ） 理由： 2 、體育管理的唯一目的是提高經濟效益。
（ ） 理由： 3 、作為管理者，只能關心組織的經濟利益的最大化，不必承擔社會責任。（） 理由： 4 、管理者的管理活動是通過管理中介來實現的。
（ ）理由： 5 、計劃是管理者的頭腦里想出來的。（ ） 理由： 6 、制訂計劃應留有余地。
（ ）理由： ^ 7 、在組織的人員配備上應作到群體優勢與個體。