華閱文章網1.成功企業家的事例
與風險資本聯姻被看作是創業企業取得初步成果的標志，創業板的開啟給創業者們更多的想象。
如何與風險資本打交道？哪些企業更能吸引風險資本的青睞？跟投資人接觸時有哪些細節應該引起重視？ 在藍馳創投合伙人屈衛東主持的“經過風險投資洗禮的企業家”專題論壇上可以找到答案。也許三位企業家成功融資事例對創業者更有吸引力。
因此這場論壇成為第十一屆風險投資論壇6日上午平行論壇中最有人氣的一場。 普能公司成立2006年，是俞振華的第二次創業。
普能做的是全釩液流電池的應用，尤其是風電相結合的儲能系統。公司獲得兩輪融資，第一次得到天使投資者的支持，第二輪包括德豐杰在內的三家VC 1100萬美金的投資。
俞振華回憶，最早的時候花了4個月時間研究技術，找到行業的專家說服他們進入這個團隊，還說服供應商建立合作關系，還簽下銷售訂單，展示市場是存在的。各個方面做好準備之后，然后再去見投資人，得到了的投資。
“我的心得最重要的東西不是技術本身，也不是創意。最重要的是對市場、對客戶的了解。”
他還拿自己從事這行業舉例，在市場做很多的調研工作，要把不同的客戶區別開來。對耗能企業，電力成本占有很大的比例，用谷底的電充電幫助客戶解決電力成本，這是普能的方向之一。
剛開始發展過程中，發現了很多問題，最主要的問題是新產品、新技術和可靠性和成本是一對矛盾。在對行業細分了解的基礎上，普能選擇了一個非常小的柴油發電市場，通過儲能做一個混合發電系統。
這就是說，從大的行業形式來看，是有不錯的行業前景，具體到產品的技術水平能否相匹配？進入哪個細分領域、細分市場？只有看透每個細分領域的壁壘，才能與客戶真正匹配，這是一個關鍵因素。在給投資人的計劃中要體現出企業核心競爭力所在，到底企業什么是與眾不同？如何發揮自己的獨特性和長處？在未來的競爭中保持自己獨特的地位？這是需要進行自我剖析的。
汪溪現在撐控的宜搜并不是其第一家公司也不是第一次拿風險投資。2001年底創立了第一家公司，生存的條件是非常惡劣的，嚴重缺乏資金。
銷售、市場、研發、購買東西都是一個人干了。很長的時間內受資金困擾，靠5、6個人的信用卡來周轉，當時這用信用卡借來10萬元幫助公司度過了最艱難的兩個月，公司緩了過來。
2003年底，獲得了I.T(1.45,0.00,0.00%)與聯想投資的投資，公司進入了快車道。 2005年成立的宜搜，所做的事情是在未來的無線互聯網上做功能非常強大、對用戶非常有效的搜索引擎。
這個搜索引擎可以幫助手機用戶解決生活中、工作中、娛樂活動中的問題。這家公司也不例外也在2006年獲得了風險投資公司的青睞。
多次與風險投資握手，汪溪有一些對VC在公司治理上的獨特體會。VC有一個系統幫助公司完善治理結構，避免家族天下；要避免VC對業務的審視，正規化的財務可以準確把公司的狀況反映出去；一般風險投資者看過很多的行業，跨行業的經驗可以幫助創業者開打視野；在資本層面上幫助企業分析未來的發展途徑等。
華康的目標是成為中國金融零售產品的沃爾瑪，為廣大的金融機構提供龐大的銷售網絡，為老百姓提供優質、一站式的保險金融理財服務平臺。這位創始人汪振武認為，外資銀行、外資保險公司擁有很好的品牌、很好的經驗、很好的產品，但是產品和經驗很難轉遞給中國3000多個城市的消費者，華康做的事情就是鋪建銷售網絡和營銷隊伍，為上游的提供者做銷售渠道，同時為下游數十億的房貸客戶、信用卡客戶提供一站式的金融服務平臺。
華康的第一輪投資人是IDG主要看重這個行業，市場前景龐大。目前全中國，人壽保險市場的投保率不超過9%，每一個中國人花在商業保險上的保費比印度、泰國的平均水平還要低，整個保險行業在中國目前開發程度非常低。
在保險銷售領域里面，中國目前的保險銷售都是保險公司直接銷售給客戶，在歐美60%的保險不是金融機構做的，而是由代理公司和中介公司完成的。此外，目前老百姓的真正金融零售服務才剛剛開始。
投資者進入后，華康收購了5家同行公司，在研判、估值等方面投資公司給了很多的經驗。不過，投資者進入和并購都商業行為，用商業思路辦事情，不要對創業者和投資市場寄予太高的期望。
“我覺得每個人了解、扮演好自己的角色，這個事情就會比較順利。尊重正在做這件事的趨勢，尊重對方的角色，演好自己的角色，這是最符合商業行為規律的。”
在投資人屈衛東看來，創業者至少可以從這三個方面下些工夫，可增加機會。首先，要做好發給投資商的商業計劃書，要一個簡短的PPT。
介紹清楚公司做了什么事情，達到什么程度，未來準備怎么做，未來的戰略策略是什么，競爭對手是誰，與競爭對手比較有什么優勢，團隊的經驗情況等。 投資人看中的企業會約談，通常給企業大約一個小時的時間做一個推薦。
投資人會有一些問題問創業者，這個過程非常重要。這樣的機會很難得，一定要事先做積極充分的準備。
如果約談交流不錯，投資人會做初步的盡職調查，會有一些提問。這時候也要積極的把投資人的問題積極的準備好，盡快地提供給投資人。
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2.企業家成功案例
與風險資本聯姻被看作是創業企業取得初步成果的標志，創業板的開啟給創業者們更多的想象。
如何與風險資本打交道？哪些企業更能吸引風險資本的青睞？跟投資人接觸時有哪些細節應該引起重視？ 在藍馳創投合伙人屈衛東主持的“經過風險投資洗禮的企業家”專題論壇上可以找到答案。也許三位企業家成功融資事例對創業者更有吸引力。
因此這場論壇成為第十一屆風險投資論壇6日上午平行論壇中最有人氣的一場。 普能公司成立2006年，是俞振華的第二次創業。
普能做的是全釩液流電池的應用，尤其是風電相結合的儲能系統。公司獲得兩輪融資，第一次得到天使投資者的支持，第二輪包括德豐杰在內的三家VC 1100萬美金的投資。
俞振華回憶，最早的時候花了4個月時間研究技術，找到行業的專家說服他們進入這個團隊，還說服供應商建立合作關系，還簽下銷售訂單，展示市場是存在的。各個方面做好準備之后，然后再去見投資人，得到了的投資。
“我的心得最重要的東西不是技術本身，也不是創意。最重要的是對市場、對客戶的了解。”
他還拿自己從事這行業舉例，在市場做很多的調研工作，要把不同的客戶區別開來。對耗能企業，電力成本占有很大的比例，用谷底的電充電幫助客戶解決電力成本，這是普能的方向之一。
剛開始發展過程中，發現了很多問題，最主要的問題是新產品、新技術和可靠性和成本是一對矛盾。在對行業細分了解的基礎上，普能選擇了一個非常小的柴油發電市場，通過儲能做一個混合發電系統。
這就是說，從大的行業形式來看，是有不錯的行業前景，具體到產品的技術水平能否相匹配？進入哪個細分領域、細分市場？只有看透每個細分領域的壁壘，才能與客戶真正匹配，這是一個關鍵因素。在給投資人的計劃中要體現出企業核心競爭力所在，到底企業什么是與眾不同？如何發揮自己的獨特性和長處？在未來的競爭中保持自己獨特的地位？這是需要進行自我剖析的。
汪溪現在撐控的宜搜并不是其第一家公司也不是第一次拿風險投資。2001年底創立了第一家公司，生存的條件是非常惡劣的，嚴重缺乏資金。
銷售、市場、研發、購買東西都是一個人干了。很長的時間內受資金困擾，靠5、6個人的信用卡來周轉，當時這用信用卡借來10萬元幫助公司度過了最艱難的兩個月，公司緩了過來。
2003年底，獲得了I.T(1.44,-0.01,-0.69%)與聯想投資的投資，公司進入了快車道。 2005年成立的宜搜，所做的事情是在未來的無線互聯網上做功能非常強大、對用戶非常有效的搜索引擎。
這個搜索引擎可以幫助手機用戶解決生活中、工作中、娛樂活動中的問題。這家公司也不例外也在2006年獲得了風險投資公司的青睞。
多次與風險投資握手，汪溪有一些對VC在公司治理上的獨特體會。VC有一個系統幫助公司完善治理結構，避免家族天下；要避免VC對業務的審視，正規化的財務可以準確把公司的狀況反映出去；一般風險投資者看過很多的行業，跨行業的經驗可以幫助創業者開打視野；在資本層面上幫助企業分析未來的發展途徑等。
華康的目標是成為中國金融零售產品的沃爾瑪，為廣大的金融機構提供龐大的銷售網絡，為老百姓提供優質、一站式的保險金融理財服務平臺。這位創始人汪振武認為，外資銀行、外資保險公司擁有很好的品牌、很好的經驗、很好的產品，但是產品和經驗很難轉遞給中國3000多個城市的消費者，華康做的事情就是鋪建銷售網絡和營銷隊伍，為上游的提供者做銷售渠道，同時為下游數十億的房貸客戶、信用卡客戶提供一站式的金融服務平臺。
華康的第一輪投資人是IDG主要看重這個行業，市場前景龐大。目前全中國，人壽保險市場的投保率不超過9%，每一個中國人花在商業保險上的保費比印度、泰國的平均水平還要低，整個保險行業在中國目前開發程度非常低。
在保險銷售領域里面，中國目前的保險銷售都是保險公司直接銷售給客戶，在歐美60%的保險不是金融機構做的，而是由代理公司和中介公司完成的。此外，目前老百姓的真正金融零售服務才剛剛開始。
投資者進入后，華康收購了5家同行公司，在研判、估值等方面投資公司給了很多的經驗。不過，投資者進入和并購都商業行為，用商業思路辦事情，不要對創業者和投資市場寄予太高的期望。
“我覺得每個人了解、扮演好自己的角色，這個事情就會比較順利。尊重正在做這件事的趨勢，尊重對方的角色，演好自己的角色，這是最符合商業行為規律的。”
在投資人屈衛東看來，創業者至少可以從這三個方面下些工夫，可增加機會。首先，要做好發給投資商的商業計劃書，要一個簡短的PPT。
介紹清楚公司做了什么事情，達到什么程度，未來準備怎么做，未來的戰略策略是什么，競爭對手是誰，與競爭對手比較有什么優勢，團隊的經驗情況等。 投資人看中的企業會約談，通常給企業大約一個小時的時間做一個推薦。
投資人會有一些問題問創業者，這個過程非常重要。這樣的機會很難得，一定要事先做積極充分的準備。
如果約談交流不錯，投資人會做初步的盡職調查，會有一些提問。這時候也要積極的把投資人的問題積極的準備好，盡快地提供給投資人。
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3.民營企業成功的案例
民營企業家成功案例之一：磊達集團湯廣宏
2003年底，磊達再出驚人之舉，規劃投資6億元，新建2號旋窯生產線和自備電廠項目，“十五”期末將形成年產銷水泥450噸，銷售10億元，利稅1.8億元的生產能力，成為省內同行大哥大，國內同行排頭兵
一嚴百實，一松百空，“以人為本”的科學管理是企業經營者必須始終遵循的《可蘭經》，只有以法治企、以情治廠，管理才能出效益，才能化為跨越發展的推進劑。
磊達人都知道湯總有一個習慣，那就是每天上午都到各廠區、各生產線巡視一遍，了解生產情況，關心職工生活。在湯廣宏看來，現代企業為貨幣出資人所共有，管理結構應是“共有共治”。管好企業，外部要受法規、市場約束，內部要受合同、道德的約束，而這一切都必須企業管理者堅持“從我做起，向我看齊”，凡是要求職工做到的，管理者必須做到。在公司里，湯廣宏竟然沒有一支筆劃了算的批額權，即使是小到幾元錢的物品采購，也全部實行廠務公開。更令人欽佩的是，他愛人是個農民，有好心人想把她安排到廠里來，也被他婉言謝絕，至今在家中搞副業。
幾年來，在湯廣宏的倡導下，公司制定了《勞動定額標準》3400多條，《財務費用標準》30條，《瀆職失職處罰規定》14章445條，這些規章制度在執行中一絲不茍，從不走樣。一次一個分廠副廠長因未能完成規定配額，被下派到一線從事生產，調研出整改方案。事后湯總找他談心，向他講清了管理制度面前人人平等，有章必循的道理，疏通了他的思想，不久，因為該分廠生產配額上去了，湯總按照獎勵規定，予以獎勵。如今“今天工作不努力，明天努力找工作”，已經成為公司上下近3000名干部職工的共識。
嚴而有情，嚴而有度。
幾年來，在執行嚴格管理的過程中，湯廣宏時刻把握著一個“度”，這個“度”便體現在對職工的情和愛上，職工生病有人問，職工困難有人解，職工勞保有著落，職工生活有人理。也正是這個“情”、這個“度”，使全體職工感受到當家作主的榮耀，增強了為公司盡心盡職的主人翁意識。2000年9月的一次“職工民主日”會議上，一名剛從高校畢業的技術工，提交了《走環境之路為，企業增效》的調研報告，這份報告認為“企業不消滅污染，污染就消滅企業”，治污盡管增加投入，但可為企業減少水泥散失，增盈幾十萬元。后來公司在優化方案的基礎上投入3000多萬元，為各生產線配置了成品磨尾汽箱脈沖大布袋，每立方粉塵排放量降至低于國家標準的50毫克，不僅使企業成為環保先進企業，而且累計為公司增盈130萬元。另外，公司電工提出的巧用峰谷電的合理化建議也被采納，僅2003年就節電增盈2000萬元。
有人說，磊達成就了湯廣宏，因為它為湯廣宏提供了施展才華，揚名立萬的平臺。
有人說，湯廣宏成就了磊達，因為他使磊達完成了跨越發展的“三級跳”。
其實不管誰對誰錯，磊達經過多年拼搏，取得了幾次跨越發展的成功，成功的背后是一路揮灑的汗水，炫目光環的內核是艱辛拼搏的歷程。
誠然，磊達發展的前景是一個多變量函數，但湯廣宏那種“直掛云帆濟滄海”的宏偉志向，必將使磊達這艘創業航母在充滿暗礁旋渦的汪洋湯鹱中，引向更為寬廣輝煌的天地！
4.求一個成功公司的案例
蘋果公司 1976年，當時就職于阿塔里公司的喬布斯和就職于惠普公司的沃茲尼克共同設計出一塊電腦線路板（蘋果一號），他們在斯坦福大學的一個家用電腦俱樂部展示時，許多人表示要購買，于是，喬布斯賣掉汽車，沃茲尼克賣掉計算機，籌得1300美元這是他們創業的種子資本.然后雇人為這臺電腦設計印刷電路板.1976年6月，喬布斯帶了一塊電腦板去找一家電腦零售商店__拜特行，拜特行的老板威爾遜一下子定購50塊.由于資金短缺， 喬布斯施展高明的手段，要求幾家電子元器件供應商以賒帳的方式提供零件，他甚至說服了律師和公關公司，以賒欠的方式提供服務. 蘋果一號的銷售情況出乎意料地好，喬布斯和沃茲尼克開始意識到，他們的小資 本根本不足以應付這急速的發展.喬布斯后來回憶到，"大約是在1976年秋，我發現市場 的增長比我們想象的還快，我們需要更多的錢."為此，他們分頭去找自己在阿塔里和惠 普的老板，請這些大公司接受他們的蘋果電腦原型，但均未受到重視.1976年秋，他們決 定設立自己的公司.阿塔里公司的老板布什內爾和以賒欠的方式向他們提供服務的公關 公司總裁麥克納向一位風險投資家瓦倫丁推薦了喬布斯，瓦倫丁經考察后決定不投資， 但介紹給自英特爾公司提前退休的馬古拉. 時年38歲的馬古拉以是百萬富翁，他與喬布斯和沃茲尼克共同討論，花兩個星期時間研擬出一份蘋果公司的經營計劃書，馬古拉自己投資9.1萬美元，還爭取到美國商業銀行25萬美元的信用貸款.然后，三人共同帶著蘋果的經營計劃，走訪馬古拉認識的風險投資家，結果又籌集了60萬美元的創業投資.馬古拉出任蘋果公司的董事長，喬布斯任副董事長，沃茲尼克出任研究與發展的副總經理，總經理則由馬古拉推薦的生產專家斯科特擔任. 1977年4月，蘋果公司在舊金山舉行的西岸電腦展覽會上，首次公開發表了新產品--蘋果二號，1977年銷售額為250萬美元，1978年為1500萬美元，1979年達7000萬美元，1980年達1.17億美元，1981年達3.35億美元，1982年達5.83億美元，成為500大公司之一.這是第一次，一家新公司，在五年之內，就進入500大公司排行榜. 1980年12月12日，蘋果公司第一次公開招股上市，以每股22美元的價格，公開發行460萬股，集資1.01億美元.喬布斯、馬古拉、沃茲尼、克斯科特四人共擁有蘋果公司40%的股份，其中：喬布斯擁有750萬股，價格1.65億美元，馬古拉擁有700萬股，價格1.54億美元，沃茲尼擁有400萬股，價格8800萬美元，克斯科特擁有50萬股，價值1100萬美元. 早先在蘋果公司下賭注的風險性創業投資家，都獲得豐厚的回報.阿瑟.羅克1978年花5.76萬美元，以每股九分的價格買了64萬股，公開招股上市時價值1400萬美元，增值243倍. 1983年初，喬布斯公開宣稱，蘋果公司創造了300個百萬富翁，此時，喬布斯自己在蘋果公司權益為2.84億美元. 1976年，當時就職于阿塔里公司的喬布斯和就職于惠普公司的沃茲尼克共同設計出 一塊電腦線路板（蘋果一號），他們在斯坦福大學的一個家用電腦俱樂部展示時，許多人 表示要購買，于是，喬布斯賣掉汽車，沃茲尼克賣掉計算機，籌得1300美元這是他們創業 的種子資本.然后雇人為這臺電腦設計印刷電路板.1976年6月，喬布斯帶了一塊電腦板 去找一家電腦零售商店__拜特行，拜特行的老板威爾遜一下子定購50塊.由于資金短缺， 喬布斯施展高明的手段，要求幾家電子元器件供應商以賒帳的方式提供零件，他甚至說 服了律師和公關公司，以賒欠的方式提供服務. 蘋果一號的銷售情況出乎意料地好，喬布斯和沃茲尼克開始意識到，他們的小資 本根本不足以應付這急速的發展.喬布斯后來回憶到，"大約是在1976年秋，我發現市場 的增長比我們想象的還快，我們需要更多的錢."為此，他們分頭去找自己在阿塔里和惠 普的老板，請這些大公司接受他們的蘋果電腦原型，但均未受到重視.1976年秋，他們決 定設立自己的公司.阿塔里公司的老板布什內爾和以賒欠的方式向他們提供服務的公關 公司總裁麥克納向一位風險投資家瓦倫丁推薦了喬布斯，瓦倫丁經考察后決定不投資， 但介紹給自英特爾公司提前退休的馬古拉. 時年38歲的馬古拉以是百萬富翁，他與喬布斯和沃茲尼克共同討論，花兩個星期時間研擬出一份蘋果公司的經營計劃書，馬古拉自己投資9.1萬美元，還爭取到美國商業銀行25萬美元的信用貸款.然后，三人共同帶著蘋果的經營計劃，走訪馬古拉認識的風險投資家，結果又籌集了60萬美元的創業投資.馬古拉出任蘋果公司的董事長，喬布斯任副董事長，沃茲尼克出任研究與發展的副總經理，總經理則由馬古拉推薦的生產專家斯科特擔任. 1977年4月，蘋果公司在舊金山舉行的西岸電腦展覽會上，首次公開發表了新產品--蘋果二號，1977年銷售額為250萬美元，1978年為1500萬美元，1979年達7000萬美元，1980年達1.17億美元，1981年達3.35億美元，1982年達5.83億美元，成為500大公司之一.這是第一次，一家新公司，在五年之內，就進入500大公司排行榜. 1980年12月12日，蘋果公司第一次公開招股上市，以每股22美元的價格，公開發行460萬股，集資1.01億美元.喬。
5.成功的簡短事例5個
《文天祥少年正氣》 南宋末年著名的民族英雄文天祥少年時生活困苦，在好心人的幫助下才有機會讀書。
一次，文天祥被有錢的同學誤會是小偷，他據理力爭，不許別人踐踏自己的尊嚴，終于證明了自己的清白，而且通過這件事，更加樹立了文天祥金榜題名的志向。 《陳平忍辱苦讀書》 陳平西漢名相，少時家貧，與哥哥相依為命，為了秉承父命，光耀門庭，不事生產，閉門讀書，卻為大嫂所不容，為了消弭兄嫂的矛盾，面對一再羞辱，隱忍不發，隨著大嫂的變本加厲，終于忍無可忍，出走離家，欲浪跡天涯，被哥哥追回后，又不計前嫌，阻兄休嫂，在當地傳為美談。
終有一老著，慕名前來，免費收徒授課，學成后，輔佐劉邦，成就了一番霸業。 《陸羽棄佛從文》 唐朝著名學者陸羽，從小是個孤兒，被智積禪師撫養長大。
陸羽雖身在廟中，卻不愿終日誦經念佛，而是喜歡吟讀詩書。陸羽執意下山求學，遭到了禪師的反對。
禪師為了給陸羽出難題，同時也是為了更好地教育他，便叫他學習沖茶。在鉆研茶藝的過程中，陸羽碰到了一位好心的老婆婆，不僅學會了復雜的沖茶的技巧，更學會了不少讀書和做人的道理。
當陸羽最終將一杯熱氣騰騰的苦丁茶端到禪師面前時，禪師終于答應了他下山讀書的要求。后來，陸羽撰寫了廣為流傳的《茶經》，把祖國的茶藝文化發揚光大！ 《少年包拯學斷案》 包拯包青天，自幼聰穎，勤學好問，尤喜推理斷案，其家父與知縣交往密切，包拯從小耳濡目染，學會了不少的斷案知識，尤其在焚廟殺僧一案中，包拯根據現場的蛛絲馬跡，剝繭抽絲，排查出犯罪嫌疑人后，又假扮閻王，審清事實真相，協助知縣緝拿兇手，為民除害。
他努力學習律法刑理知識，為長大以后斷案如神，為民伸冤，打下了深厚的知識基礎。 《萬斯同閉門苦讀》 清朝初期的著名學者、史學家萬斯同參與編撰了我國重要史書《二十四史》。
但萬斯同小的時候也是一個頑皮的孩子。萬斯同由于貪玩，在賓客們面前丟了面子，從而遭到了賓客們的批評。
萬斯同惱怒之下，掀翻了賓客們的桌子，被父親關到了書屋里。萬斯同從生氣、厭惡讀書，到閉門思過，并從《茶經》中受到啟發，開始用心讀書。
轉眼一年多過去了，萬斯同在書屋中讀了很多書，父親原諒了兒子，而萬斯同也明白了父親的良苦用心。萬斯同經過長期的勤學苦讀，終于成為一位通曉歷史遍覽群書的著名學者，并參與了《二十四史》之《明史》的編修工作。
《唐伯虎潛心學畫》 唐伯虎是明朝著名的畫家和文學家，小的時候在畫畫方面顯示了超人的才華。唐伯虎拜師，拜在大畫家沈周門下，學習自然更加刻苦勤奮，掌握繪畫技藝很快，深受沈周的稱贊。
不料，由于沈周的稱贊，這次使一向謙虛的唐伯虎也漸漸地產生了自滿的情緒，沈周看在眼中，記在心里，一次吃飯，沈周讓唐伯虎去開窗戶，唐伯虎發現自己手下的窗戶竟是老師沈周的一幅畫，唐伯虎非常慚愧，從此潛心學畫。 《林則徐對聯立志》 這個故事講的是清代著名的民族英雄林則。
林則徐小時候就天資聰慧，兩次機會下，作了兩幅對聯，這兩幅對聯表達了林則徐的遠大志向。林則徐不僅敢于立志，而且讀書刻苦，長大后成就了一番大事業，受到了后世的敬仰。
《文天祥少年正氣》 南宋末年著名的民族英雄文天祥少年時生活困苦，在好心人的幫助下才有機會讀書。一次，文天祥被有錢的同學誤會是小偷，他據理力爭，不許別人踐踏自己的尊嚴，終于證明了自己的清白，而且通過這件事，更加樹立了文天祥金榜題名的志向。
《葉天士拜師謙學》 葉天士自恃醫術高明，看不起同行薛雪。有一次，葉天士的母親病了，他束手無策，多虧薛雪不計前嫌，治好了他母親的病。
從此，葉天士明白了天外有天，人上有人的道理。于是他尋訪天下名醫，虛心求教，終于成了真正的江南第一名醫。
《李清照少女填詞》 宋代女詩人李清照才思敏捷，一生留下了許多千古絕唱。她個性爽直、自由、不羈一格，從小就表現出過人的文學天賦。
這個故事講述的就是她觸景生情，即興填詞的故事。 《楊祿禪陳家溝學藝》 楊祿禪受到鄉里惡霸的欺負，他不甘心受辱。
一個人離開了家，到陳家溝拜師學藝。拳師陳長興從不把拳法傳外人，楊祿禪也不例外。
不過，楊祿禪的執著精神終于感動了陳長興，終于學到了拳法，懲治了惡霸，也開創了楊式太極拳。 《王獻之依缸習字》 王獻之，字子敬，是東晉大書法家書——圣王羲之的第七個兒子。
他自己也是東晉著名的書法家。王獻之三四歲的時候，禒法操盒鬲谷叉貪常楷母親就教他背詩誦詩，到五六歲的時候，就能夠出口成章，順口吟出幾句詩來。
和他的哥哥王凝之相比，越發顯得機警聰敏，而且還特別喜歡習字。王獻之家有一只大水缸，本片的故事，正與這個大水缸密不可分！ 《朱元璋放牛讀書》 放牛娃出身的朱元璋，從小連私塾都沒有念過，但是他聰穎過人，勤學好問，終于成為建立明朝的開國皇帝。
《屈原洞中苦讀》 這個故事講述了，屈原小時侯不顧長輩的反對，不論刮風下雨，天寒地凍，躲到山洞里偷讀《詩經》。經過整整三年，他熟讀了《詩經》305篇，從這些民歌民謠中吸收了豐富的營養，終于成為一位偉大詩。
6.舉一個成功企業管理的例子
戰略管理過程是很復雜的，它包括很多的組織功能。將人力資源策略與戰略規劃過程相聯系只能使戰略管理變得更為復雜。可能正是因為這個原因，相對來說很少公司真正進行戰略人力資源管理。
許多公司有出色的人力資源管理紀錄。例如，在《在美國最理想工作的100家公司》一書中包括的企業普遍具有高超的人力資源管理技巧，并且已經形成適應公司戰略任務需要的完整的人力資源項目。其中一小部分公司確實是建立在公司的人力資源理念上，并為這種理念所驅動。
電器制造商惠普公司就是其中一個。成立于1939年的惠普公司現已是經營數十億美元主要電器產品的生產廠家。它的產品包括計算機、計算器、精密計量儀器。該公司明確規定了7條公司目標： * 利潤：制造足夠的利潤用于公司的發展壯大。 * 客戶：生產出滿足客戶需要的產品。 * 興趣范圍：限制其它公司進入本公司獨特產品新領域的可能性 * 增長：在改進能夠滿足顧客需求的盈利產品的前提下的可能性。 * 員工：與公司員工分享共同創造的成功；按照員工的績效提供工作保障；承認個人成就；幫助員工從工作中獲得滿足感和成就感。 * 管理：促進主動性和創造性；允許在實現明確的目標過程中，個人擁有極大的行為自由度。 * 公民權：保證公司所處的社區由于公司的設立比從前更好。
這些目標發展成為"人力資源之路"，它是一系列看法和策略，包括以下幾方面： * 信任員工；自由 * 尊重和尊嚴；個人的尊重 * 認同；成就感；參與性 * 保障；持久；員工發展 * 保險；解除個人煩惱 * 利潤的分享和責任的分擔；互助 * 目標管理（非直接管理）；分權制度 * 非正式化；稱呼名字；開放式交流 * 錯誤是學習的機會 * 培訓和教育；咨詢 * 績效與熱情。
結果形成了參與式管理風格。這種管理要求并且支持個人的自由和主動性，并強調共同的目標和團隊合作。根據"人力資源之路"，公司以共同商議下確定的目標的形式為員工指出方向，員工可以創造性地采用自己的方式來實現這一目標，為公司的成功做出貢獻。隨著公司的發展，公司就可象惠普公司一樣，作為一個小公司，通過特意的努力來保持員工的目標感，緊密度和非正式化的意識。
惠普公司的人力資源管理作為其管理的核心而得到了發展。諸如產品戰略，組織和財務方面的企業決策都由"人力資源之路"所驅動，并且與人力資源管理的理念相聯系。比如說，為了保證公司以個人為中心，并且保持非正式的、開放的風格，公司內部各部門都實行小型化。當某些分支機構發展起來以致超過了理想的規模，惠普公司就對這些部門在進行劃分。一貫堅持以人力資源管理為核心的原則，使公司一直保持領先的地位。結果是公司不論作為雇傭者，或者作為經營者，都受到了很高的評價。
7.急需中小型企業成功案例分析 是案例
前言 在我們為國內的中小型企業提供咨詢顧問服務時，發現一個共通性：銷售增長是中小企業最關心的事情，他們所采用的一切手段都是為了促進銷售的直接增長。
但是這些企業對銷售方式的運用實在太簡單、太粗放，往往他們認為是即時見效的方式，結果卻損害了銷售的持續性增長，最終形成了無法突破的銷售瓶頸，企業束手無策，陷入惡性循環的境地。 我們認為，營銷管理是銷售工作的核心，只有建立良好的管理基礎，銷售才能獲得持續的增長。
這里我們通過對中小企業的咨詢服務，根據一些有代表性的企業情況，模擬出本篇案例，通過對案例的描述來說明如何通過營銷管理來突破銷售上的瓶頸，希望本案例可以為廣大中小企業提供一點實際的操作思路。 一、某企業背景簡述 1、企業性質：有限責任公司，從國有體制轉制而來。
2、主營業務：食品、飲料。 3、年銷售額：8000萬元 二、該企業營銷管理的現狀 1、營銷組織架構 （1） 職位設置：銷售部經理、區域銷售主管 （2） 職責權限：區域銷售主管直接向營銷總經理匯報工作，銷售部經理對區域銷售主管的工作以協調為主。
2、營銷人員數量： （1） 市場人員：1人 （2） 銷售主管：20人左右，分為三種情況：1人管轄一省，數人管轄一省，1人管轄數省。 3、營銷管理制度： （1） 激勵制度：銷售員競聘制，由參加競聘的銷售人員對目標市場、銷售額目標、費用目標等提出自己的做法和充分的理由，獲得通過后則可以上崗。
競聘每年開展一次。 （2） 薪酬制度：基本底薪+提成制。
4、營銷運營模式 （1） 以批發市場為市場重點，主要是利用批發市場的快速分銷能力，使產品迅速滲透到廣大的農村市場。 （2） 依靠經銷商的力量占據市場，把做市場的責任完全交給經銷商，企業銷售業績的好壞取決于經銷商能力的高低和推廣意愿的強弱。
（3） 銷售主管從總部直接管理經銷商，沒有分支機構，多數是靠電話進行溝通，銷售主管在市場一線的時間很少。 （4） 以低價位和返利刺激銷售增長，主要是利用和領導品牌之間的價格優勢來覆蓋低端的農村市場。
5、市場競爭地位： （1） 在同類產品中的市場份額處于4、5位的水平，屬于中檔品牌，在同檔次品牌中處于前列。 （2） 在批發市場中有一定的知名度，其產品進入市場較早，依靠低價位建立了一定的市場基礎。
（3） 目前處于領導品牌和低檔品牌的雙重夾擊，前者具有品牌優勢和網絡優勢，后者具有價格優勢，使該企業陷入兩難境地，尤其在銷售淡季最為明顯。 6、營銷專業水平 （1） 營銷人員采用競聘制，銷售主管有不少是從生產部門上來的，缺乏實際的銷售經驗，開發、管理市場的效率不高。
（2） 老銷售人員基本是依靠多年來積累的業務經驗開展工作，但是缺乏系統的銷售方法，同時也有一定的惰性。 三、該企業營銷管理的特點 1、營銷組織架構簡單 （1） 營銷總部職能處于缺陷狀態：規范化的營銷管理流程并沒有建立起來，諸如策略規劃、戰術制訂、計劃管理、信息管理、物流管理、區域管理、廣告管理等許多職能都欠缺或者是沒有明確的責權劃分。
（2） 區域分支機構處于虛擬狀態：該企業名義上都設立由各區域的銷售主管，但銷售主管平常多數時間都呆在總部，對各自管轄的區域采取的是虛擬控制方式，對經銷商的管理基本是靠電話溝通。 2、對營銷費用控制很嚴 （1） 銷售主管底薪很少，全靠銷售提成。
（2） 發貨全部利用返程車，整個物流配送的時間基本在7-10天（自貨款到帳之日起），運輸費用較低。 （3） 銷售主管可以靈活運用的銷售費用較低。
（4） 不設立區域分支機構，以節約人員費用。 3、依靠經驗進行推廣 （1） 難以看到該企業對市場的系統分析，也難以看到整體的營銷策略規劃。
（2） 企業的銷售計劃基本都是依靠經驗制定出來的，所以經常發生產銷銜接的不平衡，造成斷貨或積壓，影響銷售的增長。 4、以低價為主要營銷推廣手段 （1） 兩年來該企業主流產品的價格累計已下降了近50%，一方面是其自身的策略定位，另一方面則是領導品牌的降價壓力。
（2） 缺乏成熟的營銷模式，一是沒有系統推廣，二是對推廣效果沒有總結，造成這種情況的原因是銷售人員營銷素質的低下。 四、該企業目前銷售面臨的問題 1、淡季銷售處于兩難境地 （1） 一難是領導品牌對該企業的打壓。
領導品牌在強大的品牌和網絡基礎上，向跟隨品牌施加降價壓力，一是清理市場中的雜牌產品，二是向低端農村市場滲透。 （2） 二難是低檔品牌的價格攔截。
低檔品牌利用成本低形成的價格優勢，專注于當地農村市場的推廣，在地域細分市場上具有較強的競爭力。 （3） 該企業處于以上兩類品牌的雙重夾擊之下，在品牌、網絡、價格等三方面都沒有優勢，處于吃老本的狀態，靠以前曾有的影響力以及經銷商的力量進行銷售，整體局面比較被動。
2、銷售缺乏增長后勁 （1） 該企業的目標市場是農村，因此其80%以上的銷售額是來自于批發市場，但是批發市場的淡旺季差異日益加劇，并由此受到競爭品牌的雙重夾擊。 （2） 該企業銷售的增長點主要在于對市場的深度開發，但是由于整體配套措施不足，使得企業的增長比較疲軟。
3、缺乏有效的銷售。
8.關于負債經營的成功案例 簡短點的
唐納·川普（*）---如果有任何人以為我的前途會黯淡無光，那個人就大錯特錯了。”
唐納·川普是一位頗具爭議的商人。他畢業于賓州華頓大學，最早和父親在紐約做生意，后來獨自到曼哈頓發展。
憑借高超的交際手腕，加入當地的私人企業俱樂部，培養豐富的人脈，并以獨到的眼光和精明的頭腦，從1974年開始投身于紐約地產業。自此，唐納·川普一路風生水起，成為紐約的地產大王。
20世紀80年代是川普帝國急速發展的黃金歲月，“東岸賭王”、“曼哈頓地王”等諸多桂冠接踵而來，唐納·川普甚至被形容為能“點石成金”。紐約第五大道興建的68層豪宅——川普大樓標志著他事業的頂峰。
接著，唐納·川普開始染指賭場，這同樣給他帶來巨大利益。可惜，玩著空手道的川普，膽子也越來越大，風風火火地將賭場放債出去，買下了大半個曼哈頓。
終于所有能借來的錢使得山窮水盡，現金流無法周轉，20世紀90年代初期，他負債92億美元，幾盡一無所有，只得尋求破產保護。唐納·川普這樣形容那段日子，由于自己的大意，未嗅到房地產市場一片慘跌的氣息，使得房地產投資事業一落千丈。
“那段時間，我走在街上看見路邊的乞丐，都覺得他比我富有，因他沒有92億美元的債務。” 然而這一切并不是川普帝國的終結，對唐納·川普來講，這種過山車式的遭遇并不是頭一回。
能屈能伸的應對態度，則讓他從最低的谷底爬起。當年負債近百億美元時，唐納·川普愿意在冬日雨夜凌晨3點連走15個街頭，趕去面對30位銀行家，并親自打電話和海外債權人一一溝通。
最后，他只用自己的10億美元資產抵押，就逃過一劫。 有人認為唐納·川普幾近“狡詐”，他做生意的方式是和大財團合作，由大財團出資，讓他規劃、承建和租售辦公大樓和住宅，他保證財團可以拿回本金和25%的利潤，而他則擁有50%的產權。
由于他所規劃的建筑物都是世界最頂級的大樓或豪宅，每次推出后都造成轟動，不但被搶購或出租一空，而且價格都高于同業。 不管唐納·川普的行為如何，他能以一流的談判能力說服銀行團繼續支持他，并賣掉手上的一些資產還債，使他渡過難關，并反手加碼投資房地產，逢低買進，因而創造更大財富，這種膽識和生意手腕不能不說是勝人一籌。
同樣，唐納·川普的耐力也是驚人的。曼哈頓西城、哈德遜河南岸那片地是他早在1974年就購進的，但直至等上三十幾年以后才開發成川普廣場。
唐納·川普成功的最大秘訣在于：他是最懂得創造個人品牌、發揮個人魅力和最會自我推銷的人。“他有意識、有預謀、有步驟地一步步把自己的名字打造成一個品牌。”
他蓋的物業喜歡用自己的名字命名，還在正面外墻用個大T當裝飾──T是他姓的前綴，以此打造出一流的川普王國。“無論你是喜歡他還是討厭他，這個世界上的每個人現在都在談論著唐納·川普。”
現在想將“川普”標志放上某棟建筑物的權利金，高達500萬美元。此外，唐納·川普在紐約的高級公寓，售價要比當地的平均價位高出39%。
唐納·川普甚至曾自夸地表示，“川普”的品牌價值高于可口可樂及百事可樂。他的名號已成為金字招牌和信譽的保證。
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