華閱文章網1.任正非的人物經歷
1944年任正非出生于貴州安順地區鎮寧縣一個貧困山區的小村莊，靠近黃果樹瀑布。任正非的父親是鄉村中學教師，家中還有兄妹6人，中、小學就讀于貴州邊遠山區的少數民族縣城。知識分子的家庭背景是任正非一生第一個決定性因素。因為父母對知識的重視和追求，即使在三年困難時期，任的父母仍然堅持讓孩子讀書。
1963年，任正非就讀于重慶建筑工程學院（已并入重慶大學），還差一年畢業的時候，"**"開始了。父親被關進了牛棚，因掛念挨批斗的父親，任正非扒火車回家看望父親。父親囑咐他要不斷學習。任正非回到重慶后把電子計算機、數字技術、自動控制等專業技術自學完，他還把樊映川的高等數學習題集從頭到尾做了兩遍，接著學習了許多邏輯、哲學。他自學了三門外語，當時已到可以閱讀大學課本的程度。
大學畢業后任正非當兵了，當的是建筑兵。任正非當兵的第一個工程就是法國公司的工程。那時法國德布尼斯·斯貝西姆公司向中國出售了一個化纖成套設備，在中國的東北遼陽市。任正非在那里從這個工程開始一直到建完生產，然后才離開。
1983年隨國家整建制撤銷基建工程兵，任正非復員轉業至深圳南海石油后勤服務基地。
1987年，因工作不順利，任正非轉而集資21000元人民幣創立華為公司。創立初期，華為靠代理香港某公司的程控交換機獲得了第一桶金。
1992年任正非孤注一擲投入C&C08機的研發。
1993年年末，C&C08交換機終于研發成功。其價格比國外同類產品低三分之二，為華為占領了市場。
任正非1996年3月，為了和南斯拉夫洽談合資項目，任正非率領一個十多人的團隊入住貝爾格萊德的香格里拉。他們訂了一間總統套房，每天房費約2000美元。不過，房間并非任正非獨享，而是大家一起打地鋪休息。
2003年1月23日，思科正式起訴華為及華為美國分公司，理由是后者對公司的產品進行了仿制，侵犯其知識產權。面對思科的打壓，任正非一邊在美國聘請律師應訴，一邊著手結盟思科在美國的死對頭3COM公司。2003年3月，華為和當時已進入衰退期的3COM公司宣布成立合資公司"華為三康"，3COM公司的CEO專程作證華為沒有侵犯思科的知識產權。最終，雙方達成和解。
任正非會見比利時國王菲利普007年初，任正非致信IBM公司CEO彭明盛，希望IBM公司派出財務人員，幫助華為實現財務管理模式的轉型。
2011年12月，任正非在華為內部論壇發布了《一江春水向東流》這篇文章，透露了華為的人人股份制。任正非透露，設計這個制度受了父母不自私、節儉、忍耐與慈愛的影響。任正非還創立了華為的CEO輪值制度，每人輪值半年。此舉為避免公司成敗系于一人，亦避免一朝天子一朝臣。
任正非個人介紹：
任正非，1944年10月25日出生于貴州省鎮寧縣，祖籍浙江省浦江縣，華為技術有限公司主要創始人、總裁。
1963年就讀于重慶建筑工程學院（現已并入重慶大學），畢業后就業于建筑工程單位。1974年為建設從法國引進的遼陽化纖總廠，應征入伍加入承擔這項工程建設任務的基建工程兵，歷任技術員、工程師、副所長（技術副團級），無軍銜。任正非也因工程建設中的貢獻出席了1978年的全國科學大會和1982年的中共第十二次全國代表大會。1987年，任正非集資21000元人民幣創立華為公司，1988年任華為公司總裁。
2003年，任正非榮膺網民評選的"2003年中國IT十大上升人物"；2005年入選美國《時代》雜志全球一百位最具影響力人物；2011年，任正非以11億美元首次進入福布斯富豪榜，排名全球第1153名，中國第92名。 2015福布斯華人富豪榜排名350，全球富豪榜排名1741。 2016胡潤IT富豪榜，任正非以105億元排名第35位。
2.為什么說馬云和任正非相比,還真的差了幾個檔次
眾所周知，如馬云所說，現在是互聯網時代。屬于李嘉誠和任正非的時代已經過去了。雖然近些年像馬云和馬化騰為代表的互聯網企業家，在國際上的影響力是越來越來大？但是，這并不能說明像華為這樣世界級的公司，能差阿里巴巴和騰訊差到哪，要知道華為目前還沒上市呢？
那么，我們用一些相關數據分析一下，華為真的很差嗎？或者說華為有多強，咱們看看就明白了。
華為老總任正非，非常的低調，很少在公開場合發表言論。但華為正是在他的帶領下，成為了一家世界級的公司。說不好聽點，現在的華為公司，讓美國都感到害怕。
2016年華為實現全球銷售收入5216億元人民幣。這一數據，遠遠拉開了BAT三家1981億的總和，這就是實體經濟與虛擬經濟的對抗。
2014年，華為營收2882億，騰訊是789億，阿里是708億，百度是490.5億；華為超過BAT的總和800億；
同樣在2014年，華為納稅337億，阿里納稅109億，百度22億，騰訊70多億，華為超過BAT的總和130億；
從2000年開始的最近十五年，華為累積營收2.3萬億，超過60%來自海外，在外國人身上賺的錢達1.38萬億。華為累積利潤、累積納稅均超過2000億！
2016年度納稅：華為納稅900億，騰訊納稅，財報中未透露，阿里集團與螞蟻集團全年納稅238億元，百度所得稅支出為4.009億元（百度的數據是否為全部稅，有待確認）。
但不管怎么說，華為納稅應該是超BAT之和沒有懸念的。
華為有哪些核心競爭力？別急，慢慢往下看！
4G 技術專利數量僅次于高通和三星，正跟諾基亞爭奪5G標準。
移動核心網絡排名全球第二；
IP 路由器排名全球第二；
光纖通信網絡WDM 系統全球第二；
寬頻接取方案全球第一；
以太網絡設備全球第三；
集裝箱數據中心全球第一；
智能手機出貨量全球第三；
服務器出貨量全球第四；
智能光伏電站系統全球第一
這還只是筆者簡單的收集了一些，想必還漏了不少。
華為沒上市，大家都知道，說華為員工都是公司的老板，可能也不過分。而是把98.6%的股權開放給員工，創辦人任正非只擁有公司1.4%的股權。華為所掙的每一分錢都是大家的，都是合伙人的。分享的是現在的82000多名的合伙人。對于這樣的華為，難道我們不感到驕傲嗎？
3.寫一篇關于任正非的作文800
素材點讀1：作者剖析了自己眼中的 文化 內涵，由此巧妙地引出了本文要談的人物及其文化特點。
理想主義的文化：一個把企業帶向高度的企業家，一定是心懷理想的人。在全球通信業，任正非不但要做一個跟隨者，更要做領路人。
腳踏實地的實干文化：華為的一切都是干出來的，一個民營企業，起步幾萬元資金，十幾人的隊伍，差不多是一無所有，有的是一個夢，一雙手。華為把技術、服務看得比天還大，用產品贏得了口碑。
個人奮斗的文化：任正非出生于普通人家，并無任何背景和突出之處。但是，他一直實踐著積極的人生。
他年屆70，還奔波在世界各地為企業發展辛勞。堅忍不拔的文化：華為要在中國做好何其難，20年前誰能相信華為能發展起來，10年前誰能相信華為能走向海外，任正非從來不退縮，從來不氣餒，從來不灰心，從來不絕望。
永遠帶領著華為，堅定地向前走。不事權貴不作秀的文化：任正非從來不去擔任榮譽閑職，給自己打上經濟人物、影響力人物的標簽，不接受采訪，不說歷史。
常人的虛榮和浮華在他面前都若過眼煙云，他真正超脫了人間的虛華。 勇于犧牲的文化：奮斗就是有犧牲，做大事更需要犧牲，華為的成功是數十萬員工付出與努力的結果，但是任正非個人的犧牲，才有可能把華為帶向新的高度。
素材點讀2：全文以任正非的 文化 凝結點為線索，層次清晰，以六大文化串起了任正非的主要素材，素材運用濃縮而經典，具有爆發力。 任正非以其超越常人的智慧、堅忍不拔的意志力、精誠專一的奮斗心，創造了華為的輝煌，在中國改革開放史上留下自己的文化痕跡。
向任正非致敬~。
4.如何學習任正非對中高層的7個要求
導讀：華為的成功離不開任正非，在華為，任正非已經成為其精神領袖，是企業的絕對領導者。
對于干部管理，任正非自有一套屬于華為的軍事化管理標準。今天我們總結了7條，希望能夠拋磚引玉，為現代管理者帶來深層次的閱讀和啟發。
干部要長期艱苦奮斗 我們培養人的目的，是要為實現企業目標而努力奮斗。如果缺少這種品德的人，擔任了各級負責干部，團隊就會逐步惰怠，就像溫水煮青蛙一樣，企業會逐步萎縮。
要優先從愿意艱苦奮斗的優秀員工中選拔卓有貢獻的人進行培養。愿意艱苦奮斗不一定是在艱苦地區，其他工作也是可以艱苦奮斗的。
從公司內外、正反兩方面案例都證明，各級一把手是建設團隊奮斗文化的關鍵。一把手不奮斗，團隊必將渙散。
華為公司今天的成功不是一個人的奮斗故事，而是擁有一個無私的領導層和一大群不服輸的團隊。在奮斗這個問題上我們不容妥協，不奮斗的人，該淘汰就淘汰，否則無法保證公司的長治久安。
如何讓隊伍持續奮斗？你怎么考核他，考核方法是什么，這是關鍵。我的考核方法，不僅僅考慮他和別人比，更要考核他和自己比，自己和自己比，看是不是進步了。
說未位淘汰，那看你自己進步了沒有，你怎么才叫進步，綜合看一看；沒進步，換個人上臺，新陳代謝，流水不腐。我們要成為一個開放的平臺，人人都可以跳舞，下去的人還可以上來。
干部要聚焦在工作上 我們要求干部要聚焦在工作上，這是一句十分沉重的話。我們現在有些干部對如何消遣，如何享受很有研究，在隊伍中滋生了一種不好的風氣。
我們只有緊緊盯著風云不斷變化的市場，才能發現機會窗，才會有所作為。 中基層干部要以會做事的人為中心，會做人不會做事的人整天不斷地去溝通，不斷開會，糊里糊涂的；會做事的人一上來，這場戰爭怎么打，把這個搞清楚，會做人的人你們溝通去，做思想工作，戰爭一定要勝利，就簡單得很。
有些干部確實也沒有水平，整天開會。我們公司的會議太多了，參加會議的人也多，會議時間也長。
要有敬業精神和獻身精神 考核干部，要看奮斗意志，要看干勁，不能光看技能。沒有奮斗意志、沒有干勁的干部，我們還是要從各級行政管理崗位上調整出來。
沒有奮斗意志的人，不能帶兵。 干部要有敬業精神、獻身精神、責任心和使命感。
區別一個干部是不是一個好干部，是不是忠誠，標準有四個： 第一，你有沒有敬業精神，對工作是否認真。改進了，還能改進嗎？還能再改進嗎？這就是你的工作敬業精神。
第二，你有沒有獻身精神，不要斤斤計較，我們的價值評價體系不可能做到絕對公平。如果用曹沖稱象的方法來進行任職資格評價的話，那肯定是公平的。
但如果用精密天平來評價，那肯定公平不了。我們要想做到絕對公平是不可能的。
我認為獻身精神是考核干部的一個很重要因素。一個干部如果過于斤斤計較，這個干部絕對做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤計較，你的手下能和你合作很好嗎？沒有獻身精神的人不要做干部，做干部的一定要有獻身精神。
第三點和第四點，就是要有責任心和使命感。我們的員工是不是都有責任心和使命感？如果沒有責任心和使命感，為什么還想要當干部。
只要企業的領導人，是為了企業的目標真誠奮斗，這次對您不公平，下次也許就糾正過來了，也許幾次不公平，終有一次是公平的。你是金子總會發光的。
各級干部、主管應經得起考驗，勇敢挑起大梁，帶領員工齊心協力渡過難關。對于那些傳播謠言、對公司失去信心、不能勇敢面對困難并感到恐慌的干部，不斷對項目叫苦的干部，說明他們承擔這個擔子有困難，各級組織應積極幫助他們退出領導和關鍵崗位，盡快安排有能力的人接替，由能經得起考驗的繼任者擔任工作。
這是個關鍵時刻，是考驗我們各級干部的試金石，我們相信絕大多數員工都會成為英雄的。 干部要敢于負責 把有高度責任心、有強烈使命感、有組織與工作能力、善于團結合作、大公無私的員工提拔上來，形成一個宏大的、有效有序的管理隊伍。
要動員那些得過且過、明哲保身的干部下崗；動員那些文過飾非、粉飾太平的干部下崗。公司將繼續推行反對貪污腐化、反對對時間與物質的浪費、反對惰怠，要從嚴進行干部的管理與審查。
干部缺少責任心、敬業精神、懈怠，都是從自私自利開始的。華為要生存下去，干部就永遠不能惰怠，永遠不能腐敗。
對于華為，缺少責任心，缺乏職業意識的干部仍然存在，因此華為公司還需要繼續進行整頓，并且僅僅是一個開始，而不是結束。在這個問題上，所有部門、所有人，都應該認真地思考。
看一個人，不能看一時一事，要看他一貫的歷史，若他一貫是一個不負責任的人，那還留他干什么？沒有必要。 干部就是要克服困難去攻克山頭。
干部不是對內來施加壓力的，當公司還在手忙腳亂，內部又來威脅我們，這種干部有什么存在的必要？大家要爭著創造貢獻，就是要改變這個環境，不管多高的干部，如果無法挽回，就下來換別人上。 干部建設的核心問題是做實 華為在干部使用上不能遷就，絕不因其資歷到了就要安排到某個位置上去。
隨著技術越來越復雜，服務面越來越廣，利益問題會越來越明確。如。
5.通過學習任正非的文章有什么感想
這本書初次看介紹，很不錯，處處是總結；但是看了兩章，感覺是在給任正非樹德立傳，我便放在了一邊；這兩天又拿起來，還是感覺有很多啟發，畢竟作家對任正非20多年的管理、談話進行了梳理、升華，這本書其實是個陰陽面的雙面結構。本書從華為之“道”入手，宏觀闡述了華為賴以生存的核心價值觀，深層剖析了華為之道是否可以復制，謹慎探討華為下一步會否倒下。
正如作者所言：一部華為發展史就是一部危機管理史。
華為的“道”
東巴活佛說“萬般神通皆是術，唯有道才是根本。”華為的核心價值觀——以客戶為中心，以奮斗者為本，持續地艱苦奮斗。其中，“以客戶為中心”是方向，“以奮斗者為本”是內在機制。這么多年來，最艱苦的地方一定有華為，最偏遠的地方一定有華為，最高的山峰也一定有華為；遇到戰亂、地震等極端情況，只有華為依然堅守——因為華為永遠是那個“乙方”，即使成為世界500強，也要服務最小的客戶。至于“以奮斗者為本”，落到實處就是三句話——各盡所能，按勞分配，多勞多得。華為一向以培養奮斗者的海盜精神和狼文化聞名，因此“多勞多得”說白了就是“分贓原則”。任正非把“分贓”二字解決得非常好，古今中外商業史上，沒有一家未上市公司的股權能夠分散到華為的程度，擁有近七萬股權持有者。
灰度哲學
任正非推崇灰度哲學，他信奉“合二為一”，而不是黑白不兩立的“一分為二”；正是在灰度理論的支配下，任正非強調開放與妥協，反對“斗爭哲學”，崇尚合作精神與建設性。灰度是常態，黑與白是哲學上的假設，所以，我們反對在公司管理上走極端，提倡系統性思維。
讀的書多了，雜了，文化背景深厚了，同時在實踐中又時常面對和處理各種復雜情形，一般來說，一個人的思維方式就會變得系統而多元，而不是簡單和機械，不是形而上的黑白分明。領導者最可貴的思維品質是灰度思維。
當然，開放、妥協和灰度，主要針對高層，基礎人員甚至會學偏。高層決策慢一些會少出錯；基層強調的是效率。
物質和斗志
任正非說，豬養得太肥了，連哼哼聲都沒了。科技企業是靠人才推動的，公司過早上市，就會有一批人變成百萬富翁，千萬富翁，他們的工作激情就會衰退，這對華為不是好事，對員工本人也不見得是好事，華為會因此而增長緩慢，乃至于隊伍渙散。
佛典中所云：愛欲于人，猶如逆風執炬，必有燒手之患。華為能夠存活20多年，沒有墮入“流星”的行列，重要因素之一就是遠離資本力量的誘惑與控制。
企業中層的特點
未來公司需要什么樣的干部，我認為未來公司需要的管理干部是對市場有深刻體驗和寬文化背景的人，寬文化背景怎么理解，大雜燴，什么都懂一點。要成為高級干部都要有寬文化背景，干部要進行必要的循環，這是寬文化學習的好機會。
充分發揮高層領導民主，能使智慧得到充分合理的發揮，是推動公司前進的核動力。
6.任正非演講稿：華為如何進行自我批判
來源：i黑馬 口述/華為顧問、《下一個倒下的會不會是華為》聯合作者 田濤【導讀】這是一篇任正非欽定的文章，這里主要講述了華為在成功路上曾經遇到的組織管理難題，和一系列華為特有的成功法則。
建立在灰度理論基礎上的華為的自我批判有這樣幾條規定：第一條是不搞人人過關，不發動群眾，這顯然跟**的做法不一樣。第二是更多的自我批判，不要批判別人。
第三是強調一個“真”字，要實事求是。 第四是不無限上綱、無情打擊，把握適度。
第五是善意與建設性是大前提。一、組織黑洞：山頭，腐敗，惰怠生理學家認為，每個人與生俱來都是帶著病毒來到這個世界。
馬克思說“人從出生之日起，就大踏步地向墳墓邁進”。一個組織又何嘗不是如此？政治組織、社會組織、企業概莫如此。
當它生機勃勃的誕生之時，腐蝕、侵蝕這個組織的各種病癥也都相伴而發生了。組織的病癥源于人，源于人性。
西方組織管理學認為，人天生是自私的，懶惰的，貪婪的，正因為單個的個人與生俱來的自私、貪婪、惰怠，所以，當這些攜帶著同樣病毒的一群人，構成一個組織的時候，也同樣就構成了對組織從發生、發展到終結的全部生命過程的挑戰。最大的挑戰是什么呢？疲勞。
一個人保持階段性的活力、激情是容易做到的，一個組織保持兩年、三年、五年的活力也是相對容易的。但是，持久地保持激情與活力，大概是組織領袖們所隨時面臨的難題。
員工疲勞癥。一個新員工剛進到公司，開始是積極、向上的，八點上班他七點半就到，晚上下班以后還照樣在辦公室加班，但當一個新士兵變成一個”兵痞”，他就缺乏活力與激情了。
當一匹馬從戰馬變成懶馬，變成病馬的時候，這個馬群一定會出現類似于傳染病一般的普遍惰怠與散漫，普遍的不想作為。比員工疲勞癥更可怕的是領袖疲勞癥，也就是管理者的疲勞癥。
領袖是一幫什么人？是一幫永遠富于妄想癥的冒險家， 中國社會最缺乏的是企業家精神，企業家精神中最重要的第一是冒險精神，第二是永不懈怠的持續的冒險精神，也就是說領袖必須像永動機一般的思考和行動。所以，組織的領袖是否能夠保持持續的激情與活力，持續的奮斗精神，才是一個組織的關鍵，但是光有這個關鍵還不行，還必須點燃起整個組織的全體參與者、追隨者們持續的夢想，持續的激情。
我們把組織的惰怠現象稱作“組織黑洞”——類似于宇宙中的“黑洞”——任何接近于天體黑洞的物質與能量都會被瞬間吞沒掉。所以組織要遠離“黑洞”，通過強健組織的正能量以戰勝“暗能量”。
組織黑洞的第二點就是山頭主義。組織中的山頭、體系、派別幾乎是普遍存在的。
組織變革的大多數指向是圍繞著鏟山頭而進行的，山頭是人類心理、生理現象的必然產物。這一問題在華為早期的十多年曾經也是嚴重的，這跟華為早期的歷史有很大關系。
兩萬人民幣起家，不到十個人，做交換機的倒買倒賣，活下去是這個企業的唯一使命。怎么活下來呢？誰能為公司拿到合同，拿到救命錢，誰能為公司帶來產品，從一無所有到有產品，誰就是公司的英雄。
幾乎所有的中國民營企業，原始積累階段都是個人英雄主義文化所主導的。這樣一種個人英雄主導的文化帶來了企業的高速發展，從1988年成立，到1998年這十年時間，華為超越了中國的所有對手（當時的巨大中華，巨龍是軍隊企業，大唐是國有企業，中興是處在深圳的國有企業），然后成為中國第一。
但是，這種中國第一帶給任正非的是什么呢？任正非在《一江春水向東流》那篇文章里講，華為當時山頭林立，主義盛行，真不知道該朝哪兒走。很多組織，包括很多企業，當大家一起共患難時，上下一心，有高度的凝聚力，但是當它稍稍有一點兒基礎，有一些財富的時候，英雄們的那種英雄情結所衍生的欲望、野心和利益集團之間的那種貪婪的訴求，就常常把這個組織撕裂了，把這個組織的團隊精神、凝聚力扭曲了。
第三個組織黑洞是腐敗。腐敗問題也是人類組織與生俱來的問題。
國家有，社會組織有，一個以財富的增長為核心目標的功利性組織中，腐敗更是普遍存在的現象。華為歷史上這種問題也不少，比如關聯交易，每年的銷售額，十年前也是五六百億人民幣，五六百億人民幣要靠大量的供應商支撐的。
這里面當然就會產生關聯交易問題。2006年，在馬爾代夫的一家度假酒店，公司召開了一次高層會議，專門討論清理關聯交易。
從任正非開始，所有公司高層跟華為有關聯交易的親戚朋友的公司全部進行清理。在此基礎上進行從上到下的干部廉政宣誓活動，從此這個事情就堅持下來了。
今天還有沒有？我相信現在少多了，但是，關鍵還需在制度上解決問題。華為的審計部是一個很厲害的機構，任正非有一次到日本去出差，被審計出來在酒店洗的衣服放在報銷里面，審計部的頭兒就找任正非談話，對不起得退回來，退回來還得寫檢討。
華為所有的人不能坐飛機頭等艙，任正非畢竟69歲了，到全世界各地他得坐頭等艙，對不起，多出的錢你自己朝里填。所以，每出一次國任正非就“虧損”一次。
在我們稱之為組織的三個黑洞中，其實最最可怕的還不是腐敗和山頭問題，而是惰怠，是組織疲。
7.任正非對成長環境有怎樣的認識和判斷
任正非祖籍浙江浦江縣。
據《我的父親母親》記載：任正非的爺爺是一個做火腿的大師傅，任正非父親的兄弟姊妹都沒有讀過書。由于爺爺的良心發現也由于爸爸的執著要求，爸爸才讀了書。
任母雖然只有高中文化程度，但是受丈夫影響，通過自修，當上了中學教員。1944年，任正非出生于貴州安順地區鎮寧縣一個貧困山區的小村莊。
世界著名的黃果樹大瀑布就在那里。雖然是農村卻是一個知識分子家庭。
家庭背景是任正非一生第一個決定性因素。中國的知識分子對知識的重視和追求，可謂“貧賤不能移”。
即使在三年自然災害時期，任的父母仍然堅持從牙縫里擠出糧食來讓孩子讀書。任正非憑借其才智和能力，完全可以在養豬行業獲得成功，也可以成為一個能工巧匠，但是對知識的追求，使他進入了一個技術密集型行業。