華閱文章網1.工作的使命300個字
作為一個員工，一定要了解公司的使命是什么？自己的使命是什么？這樣，工作起來才有真正的動力。
當我們為使命，而非金錢工作的時候，我們不僅能夠獲得更多的金錢，還能獲得更多的成就感。 很多人想的很簡單：工作就是為了賺錢，養家糊口，圖生存。
這沒有錯，這就是工作的本來面目。可是，如果工作僅僅是為了賺錢，那么，世界首富比爾?蓋茨為什么還要工作？華人首富李嘉誠為什么還要工作？ 像這樣的例子還有很多，那些有著巨額“薪水”的人，他們到底在為什么工作呢？因為，他們不是為了金錢和財富，而是為了使命。
那么，我們工作的使命是什么呢？很多人還沒有想到。如果將“賺錢”作為唯一的工作目標，那么，在我們的工作中就很難有快樂而言，而且也難以獲得成功。
這里以企業的業務部門為例：業務人員可能會為成效一筆業務而歡欣鼓舞，因沒有成效業務而垂頭喪氣，員工“情緒化”現象十分嚴重。這就導致了業務人員的業務不穩定，順利的時候業務一日千里，困難的時候業務一落千丈，而且這種不穩定在團隊中還會蔓延。
因為以“賺錢”為第一目標，所以我們的業務人員經常有“欺騙客戶”的感覺，覺得與客戶成交，自己就拿提成，似乎是把客戶騙進來為自己賺錢似的。于是，一種“恐懼感”會使很多業務人員在遇到客戶對產品有疑問時不敢直接面對客戶。
因為以“賺錢”為第一目標，所以我們的優秀業務人員經常會迷失方向，不知道自己的前途是什么，“懶惰”像傳染病一樣蔓延，他們不愿意做基礎工作，不愿意做重復簡單的工作，而最終淪為無業人員。 可見，如果我們單純以賺錢為工作的第一目標，而不深入分析、了解我們的工作使命，那么我們將陷入危險境地，我們將無法保持團隊的戰斗力和生命力。
松下電器集團的發展就是一個很好的證明。1932年5月5日，松下集團公司第一次確定了創業紀念日。
公司的前身“松下電器制作所”于1918年3月開業，經過全體從業人員十幾年熱心、努力的工作，才逐漸得到社會上的認可。這時，“松下電器制作所”回顧過去，展望未來，終于確立了使命觀：不要只是以社會的一般常態來工作，而是要認真思考，提高生產，逐漸改善并發展全人類的生活，如此經營，公司才有意義。
不單是要提高公司業績，還要確保從業人員的薪水，使他們能提高生活的質量。同時也要從更廣泛的立場來探討這個問題，認定事業團體存在的意義和對社會的貢獻，這就是公司的使命。
因此，松下集團認為必須根據這種使命來制訂經營方針，因而在1932年5月5日，公司第一次明確意識到這種將來的重大使命時，這一天被定為松下集團創業紀念日。 從1932年到1941年的九年間，松下電器從業人員迅速增長，由原來的四千名發展到一萬名，這個增長率確令人驚訝，而他們之間卻團結穩定、齊心協力，難怪5萬多名家屬也深為感動，稱贊松下電器公司將來真不知會發展到什么地步。
就在創業之初，全體從業人員誓言要為達成公司的使命團結努力，他們以公司的使命為已任，為達成使命凝聚在一起，愿竭盡全力以赴地工作。他們這種精神，一直持續到現在。
正是由于松下電器的每一個員工都有了工作的使命感，松下才能夠發展到如此迅速，成為日本乃至全世界著名的企業。 一位哲人曾經說過：如果一個人能夠把本職工作當成使命來做，那么他就成功了一半。
然而，不幸的是，對今天的一些人來說，工作卻不等于使命。在他們眼里，找工作、謀職業不過是為了糊口、混日子而已。
當今社會，轟轟烈烈干大事、創大業者不乏其人，而能反普通工作當使命來干的人卻鳳毛麟角。因為干事創業的人需要有較高的思想覺悟、高度的敬業精神和強烈的工作責任心。
一個人，如果只把眼光盯在眼前的回報上，為了多掙二百少掙二百而上躥下跳的話，是干不成什么大事的。比爾?蓋茨把自己鎖在車庫里，潛心于軟件開發的工作，那時候，他的眼睛里盯著的可不是幾個客戶給他的一點微薄的定金。
他的理想是“每張桌子上會有電腦，而每臺電腦都用微軟產品”，他是為了自己遠大的使命目標而努力的。至于金錢，比爾?蓋茨毫不擔心，也不去計算，“牛奶會有的，面包會有的，一切都會有的”。
當他擁有了自己的微軟帝國，成為世界首富以后，曾經說：“如果只把工作當作一件差事，或者只將目光停留在工作本身，那么即使介從事你最喜歡的工作，你依然無法持久地保持對工作的激情。但如果把工作當作一項使命來看待，情況就會完全不同。”
因此，我們不管在哪里、在誰的手下工作，我們都是在為自己的使命前途而打拼。為此，我們怎么還能去計較干得多還是干得少，是在8小時內還是在8小時外呢？也許，我們暫時承受了痛苦和不公平，也許我們并沒有得到老板的青睞。
能力和閱歷比金錢重要一萬倍，因為它不會遺失也不會被偷走，是你走到哪里都可以安身立命、成就使命的“無形資產”。 工作就是生活，工作就是使命。
改造自己、修煉自己，堅守痛苦才能有所成就。這應當是我們永遠持有的人生觀和價值觀。
丟掉了這個，也就丟掉了靈魂。堅守了這個，就會覺得一且都是美麗的，一切都是那么自然。
這樣一想，工。
2.渠道建設部部門使命是什么
這個問題背景資料太少了，確實非常難于回答，但新優勢公司認為可以從如何界定企業文化的使命角度來談談：
1、首先要明白使命的含義是什么？使命，即企業存在的理由和根本動機，是企業崇高的社會責任。它回答的是“我們為什么存在”的問題。
2、使命確立的原則主要有：1）與企業的事業領域與行業屬性高度契合；2）體現中高層管理者的理想追求，能夠持久激發其創業熱情；3）對廣大員工具有強大的精神感召力；4）特色鮮明，成為企業的個性符號。
作為比一個部門更大組織——企業來說，只要遵循上述內容，確立一個組織的使命應該是沒有問題的了。因此，作為一個部門完全可以參考一個公司的使命確立過程，首先清晰界定使命的定義，然后充分的考慮部門負責人團隊的理想追求等。
3.在本部門如何體現企業使命
一家公司的使命和愿景來源于它的核心業務，它既是企業文化的來源，也是企業文化的歸宿，推薦你看下《管理者必讀12篇》，對部門領導很有幫助。
說來源，因為企業文化是根源于企業的產品或服務，產品或服務的產生和交付過程，形成了企業的運作流程和規則，在這些運作流程和規則中，就出現了人與人的互動，這些流程、規則、互動，都是人創造產品和服務的過程，其實這個過程也就是文化的產生過程，產品、服務、流程、規則、互動都是企業的文化。公司的使命和愿景是其核心業務的提煉、濃縮、升華，企業文化就是其在日常工作過程中的表象。
說歸宿，因為企業文化不僅是表象，同時企業文化也可以塑造。產品或服務的產生和交付過程是由人創造的，它們的形成流程、規則和其中的人際互動，都是可以認為干預的。怎樣才能實現使命和愿景，這就需要不斷的改革核心業務的產生和交付過程。在不斷改革中，核心業務產生和交付過程就不斷優化，其中的流程、規則、互動也在不斷改革優化，也就創造了新的企業文化來推進企業達成使命和愿景，進入一個良性的循環過程。
因此，這里說公司使命和愿景既是企業文化的來源，它在企業文化產生過程中起到了源頭的作用；同時，它也是企業文化的歸宿，企業文化可以促進公司使命和愿景的實現。
4.組織的目標與使命
確定組織的使命和目標
企業使命是貫穿于企業各種活動的主線，是企業統一的主題。國內經濟界一般根據產品、顧客需求和市場等方面來確定企業的使命。企業使命過窄，會限制企業的發展，忽視相關的市場機會；企業使命過寬，又會分不清企業經營的主要特點以及現在與未來的經營范圍。例如，美國電話電報公司（AT&T）曾長期把企業的使命定義為：為顧客提供電話電報服務，從而限制了企業的發展。而今天的AT&T把企業使命重新定義為顧客提供通信服務，則使企業充滿了生機。
組織目標是組織執行其使命時預期要達到的成果。組織的目標有長期目標和短期目標兩類，但不論是哪一類都應當有具體的和可以衡量的結果。組織的目標因組織的類型與使命的不同會各不相同，但不外乎包括盈利能力、服務、員工福利和社會責任四類目
目標是企業的前進的路標
標。具體地說，有以下一些項目：
(1)盈利能力方面的利潤、投資收益率、銷售利潤率、每股平均收益等；
(2)市場方面的銷售額、銷售量、市場占有率等；
(3)效率方面的低成本等；
(4)產品方面的產品線、產品銷售額和盈利能力、新產品開發等；
(5)財力資源方面的資本構成、流動資本等；
(6)研究與技術開發方面的發明與創造等；
(7)人力資源方面的人員結構等；
(8)市場服務方面的；
(9)員工福利方面的；
(10)社會責任方面的產品質量、納稅額等。
制定組織的目標，需要注意幾個問題：
(1)目標應當起領導和激勵作用；
(2)目標應當是積極的、可以實現的；
(3)目標之間應彼此相關并互相支持；
(4)目標應符合社會道德標準。
總之，組織戰略目標的設定，原則上應以適應環境變化的需要和企業的能力為依據。在具體確定目標值時，應根據企業的需要和考慮企業的努力程度，而不是只依據可能性來確定目標。此外，在確定組織的使命和目標的同時，還必須確立組織的戰略方針，戰略方針應根據組織的經營哲學來形成。在制定方針時，要考慮到環境狀況、組織目標的調整、競爭對手的方針和政府的政策。一個良好的戰略方針有助于組織中各單位按相同的基本準則來行動，有助于組織內部各單位之間的協調和信息溝通。例如，海爾公司的“日清日高”方針——公司的每一個員工都要力爭把每天的工作在當天干完，并有所提高。
3.戰略方案的形成（戰略規劃）
戰略規劃的基本任務是根據企業內外所有有關方面的情況分析，制定出實現長期和短期戰略目標的詳細的行動計劃，也就是描繪出實現戰略目標，鞏固組織地位的行動藍圖。
一個戰略規劃通常由下面幾方面的內容組成：
(1)如何對變化的條件（如新的市場機會、顧客需求、競爭壓力、企業經營組合等）做出反應？
(2)如何配置企業的資源（資本、人力資源開發等）？
(3)如何在現有的行業開展競爭？
(4)在企業的每一個經營單位內，在主要的經營部門和職能領域內采取什么行動方法，可以使整個經營單位形成一致有力的戰略力量？
根據企業的戰略目標，戰略規劃可以是多樣化的，也可以是立體型的。例如，企業的總體戰略（公司戰略）可以依據不同的條件制定為成長戰略、穩定戰略、緊縮戰略和混合戰略。同時，相應地形成公司戰略、事業部戰略（經營戰略）和職能戰略。需要注意的是企業各個層次的戰略計劃應該是相互銜接、協調一致的，防止相互沖突而導致經營的混亂。