華閱文章網1.簡述會議管理的內容
如果你是會議主辦方，會議前的準備很重要，稍大型的會議你可以按以下步驟進行：1、會場布置分主席臺和觀眾臺。
2、主席臺要準備的有：包括入場引導、桌椅、講臺、音響、席卡、衛生、室內溫度、安全出入口、燈光、會議資料、會議服務人員或引導員、水或水果以及會議中要用到的工具等。
3、觀眾席要準備：觀眾席可采取分層、分人、分部門、分單位、嘉賓、欲上臺講話人、領獎人等。
4、會場秩序：維持會議現場秩序，一旦出現意外時（如停電、或臺下有搗亂的、突然病倒的等），便于控制現場。
最后，我認為只要是你能想到的，無論是參會者還是主講者，你都要替他們想到。就當你是主講、你是聽眾，我想只要你站在這個角度去換位思考一下會有很大收獲的。因為他們的所需，就是你的所需。
2.能舉出一些管理方面的案例嗎
經濟學家認為西方工業現代化是“三分靠技術，七分靠管理”，眾多的企業通過改進管理、創新求實，成為世界知名企業。
麥當勞：把所有經理的椅子靠背鋸掉
麥當勞快餐店創始人雷·克羅克，是美國社會最有影響的十大企業家之一。他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分工作時間都用在“走動管理”上，即到所有各公司、部門走走、看看、聽聽、問問。
麥當勞公司曾有一段時間面臨嚴重虧損的危機，克羅克發現其中一個重要原因是公司各職能部門的經理有嚴重的官僚主義，習慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴時間耗費在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出一個“奇招”，將所有經理的椅子靠背鋸掉，并立即照辦。開始很多人罵克羅克是個瘋子，不久大家明白了他的一番“苦心”。他們紛紛走出辦公室，深入基層，開展“走動管理”。及時了解情況，現場解決問題，終于使公司扭虧轉盈。
肯德基：用“特別顧客”監督分店
美國肯德基國際公司的子公司遍布全球60多個國家，達9900多個。然而，肯德基國際公司在萬里之外，又怎么能相信他的下屬能循規蹈矩呢？
一次，上海肯德基有限公司收到了3份總公司寄來的鑒定書，對他們外灘快餐廳的工作質量分3次鑒定評分，分別為83、85、88分。公司中外方經理都為之瞠目結舌，這三個分數是怎么評定的？原來，肯德基國際公司雇傭、培訓一批人，讓他們佯裝顧客潛入店內進行檢查評分。這些“特殊顧客”來無影去無蹤，這就使快餐廳經理、雇員時時感到某種壓力，絲毫不敢疏忽。
美國汽車公司：總裁桌上的不同顏色公文夾美國汽車公司總裁莫端要求秘書給他的呈遞文件放在各種顏色不同的公文夾中。紅色的代表特急；綠色的要立即批閱；桔色的代表這是今天必須注意的文件；黃色的則表示必須在一周內批閱的文件；白色的表示周末時須批閱；黑色的則表示是必須他簽名的文件。
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比奇公司：“勞動生產率會議”
為了扭轉勞動生產率日益下降的趨勢，美國比奇飛機公司從20世紀80年代中期以來建立了“勞動生產率會議”制度。公司從9000名職工中選出300名作為出席“勞動生產率會議”的代表。
當某一職工想提一項合理化建議時，他就可以去找任何一名代表，并與該代表共同填寫建議表。當這個提議交到“勞動生產率會議”后，由領班、一名會議代表和一名勞動生產率會議的干部組成的小組負責對這項建議進行評價。如果這個小組中的兩個人認為該建議能提高勞動生產率并切實可行，則提建議者可得到一筆初審合格獎金。接著由“勞動生產率會議”對上述建議進行復審，復審通過后，即按該建議產生效果大小給提議職工頒發獎金。這項制度給公司帶來了巨大效益。
韓國精密機械株式會社：“一日廠長制”韓國精密機械株式會社實行了這一獨特的管理制度，即讓職工輪流當廠長管理廠務。一日廠長和真正廠長一樣，擁有處理公務的權力。當一日廠長對工人有批評意見時，要詳細記錄在工作日記上，并讓各部門的員工收閱。各部門、各車間的主管，得依據批評意見隨時糾正自己的工作。這個工廠實行“一日廠長制”后，工廠的向心力增強，工廠管理成效顯著，開展的第一年就節約生產成本300多萬美元。
法國斯太利公司：工人“自我管理”
該企業根據生產經營的要求和輪換班次的需要，把全廠職工以15人一組分成16小組，每組選出兩名組長，一位組長專抓生產線上的問題，另一位組長負責培訓，召集討論會和作生產記錄。廠方只制定總生產進度和要求，小組自行安排組內人員工作。小組還有權決定組內招工和對組員獎懲。該廠實行“自我管理”后生產力激增，成本低于其它工廠。
通用公司：“全員決策”管理制度
美國通用電氣公司是一家集團公司，1981年杰克·威爾士接任總裁后，認為公司管理太多，而領導得太少，工人們對自己的工作比老板清楚得多，經理們最好不要橫加干涉。為此，它實行了“全員決策”制度，使那些平時沒有機會互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會。“全員決策”的開展，打擊了公司中的官僚主義，減少了繁鎖程序
3.給我一個1000字的管理學案例分析啊 急啊 救命啊
案例一日本尼西奇公司在戰后初期，僅有三十余名職工，生產雨衣、游泳帽、衛生帶、尿布等橡膠制品，訂貨不足，經營不穩，企業有朝不保夕之感。
公司董事長多川博從人口普查中得知，日本每年大約出生250萬嬰兒，如果每個嬰兒用兩條尿布，一年就需要500萬條，這是一個相當可觀的尿布市場。多川博決心放棄尿布以外的產品，把尼西奇公司變成尿布專業公司，集中力量，創立名牌，成了“尿布大王”。
資本僅1億日元，年銷售額卻高達70億日元。分析一個企業的成敗，與其所做出的決策是息息相關的。
一個決策的正確與否，直接關系到這個企業的未來。日本尼西奇公司恰是在關鍵的時刻，把握住了時機，做出了正確的決策，才能把企業從瀕臨倒閉建設成今天的輝煌，由此我們可以看到企業決策的重要性。
取得經營決策成功，可以使企業避免倒閉的危險，轉敗為勝。如果企業長期傳統產品去打天下，勢必潛藏著停產倒閉的危險，因為市場是多變的，人們的需要也是多變的，這就要求企業家經常為了適應市場的需要而決策新產品的開發。
這種決策一旦成功，會使處于“山窮水盡”狀況的企業頓感“柳暗花明”。案例二某民營企業的老板通過學習有關激勵理論，受到很大啟發，并著手付諸實踐。
他賦予下屬員工更多的工作和責任，并通過贊揚和常識來激勵下屬員工。結果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，認為他是在利用詭計來剝削員工。
分析從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現需要。馬斯洛認為只有當低級需滿足以后才會有更高層次的需要。
主導需要決定了人的行為。 案例中該民營企業的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導需要。
由于沒能夠對癥下藥，才導致該民營企業老板激勵做法的失敗。 要使得激勵有效，應當了解員工的真正需要，并加以滿足。
在實施過程中，應當堅持物質利益原則，隨機制宜，創造激勵條件，把物質利益和精神鼓勵相結合。案例三得利斯集團總裁鄭和平酷愛讀書，每每看到精彩的文章，總要推薦給員工。
一次，某雜志“名牌列傳”專欄刊載的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鳴，鄭總一連在十五處文字下劃了著重號。這些內容集中反映在：做精品要嚴格規范，精益求精；做事要兢兢業業，埋頭苦干；做人要認認真真實實在在……鄭總認為同仁堂造藥，得到斯造食品都是吃的東西，是關系到人的身體健康的東西，兩者具有很多相似之處。
鄭總對這篇文章不僅自己閱讀研究，而且向全體員工推薦，他希望這篇文章對全體員工有所啟示。分析他山之石，可以攻玉”。
相關企業的生存之道能對得利斯的發展起到很好的啟發作用。總裁推薦文章的行為既表現出了他對企業發展的戰略眼光和深層思考，也體現了其謙虛學習的態度。
在學習型組織中，領導者是設計師，仆人和教師。領導者的設計工作是一個對組織要素進行整合的過程，他不只是設計組織的結構和組織政策、策略，更重要的是設計組織發展的基本理念；領導者的仆人角色表現在他對實現遠景的使命感，他自覺地接受遠景的召喚；領導者作為教師的首要任務是界定真實情況，協助人們對真實情況進行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統的了解能力，促進每個人的學習。
具體來說，要求企業的領導者有遠見，講究戰略，鼓勵信息在組織內充分共享，構建扁平化的組織機構，培養開放的強勢文化，以顧客為中心，同時，還需要切實做到分權。在學習型組織中，員工的角色不再是傳統管理模式下單個的個體，而是團隊的一員，必須加強持續不斷的學習，以適應在組織文化、技術、組織結構權力分布、資源、關注點、工作方式、生產方式、市場以及領導方式等方面的變化。
案例四隨著我國加入WTO，企業面臨新的機遇和挑戰。某國有大型企業為了適應來自國內外的競爭，以及企業長期健康發展，認識到要轉變觀念，加快建立現代企業制度的步伐，同時需要苦練內功提高自身管理水平。
而培訓是先導。過去，企業搞過不少培訓，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓方式，在培訓過程疏于控制。
培訓過后，有人認為在工作中有用，有的人認為沒有什么用，想學的沒有學到；也有人反映培訓方式太單一，沒有結合工作實際等等。分析 雖然企業認識到培訓是先導的重要性的認識。
但正如案例中所顯示的企業在培訓方面還存在許多問題，如培訓內容和方法的單調單一、培訓過程控制和培訓效果評估不夠等。為了保證培訓的有效性，應當從以下幾方面進行考慮。
針對案例中的問題，應采取的措施有：首先要對培訓工作進行管理；其次要確保培訓內容多樣性。培訓內容應包括政治思想教育、業務知識和管理等方面的內容；第三要采用多種培訓方法，包括系統的理論培訓、職務輪換、參觀考察等。
總之，在培訓過程中，一般要著重解決以下問題：培訓工作要與企業目標相結合；上級管理者要支持和參與培訓工作；選擇和培訓好教員；培訓內容要有針對性；培訓方法要與培。
4.如何做好會議管理工作
]：會議是各級各類機關管理的重要手段之一，任何機關要實施領導和管理，都離不開會議，有會議必有會議工作。加強會議管理工作，對于改進機關工作作風，提高工作績效，發揮它在現代管理活動中具有積極作用。
現當代的會議，就是有組織、有領導地召集人們商議事情的活動。會議是各級各類機關進行決策的重要工具，是集思廣益、交流信息的重要方式，是協調工作、解決矛盾的有效手段。任何機關要實施管理，都離不開會議，有會議必有會議工作。做好會議工作，對于改進機關工作作風，消除“會災”，提高會議效率，發揮它在現代管理活動中的積極作用，具有十分重要的意義。因此對秘書人員來說，會議管理是主要的工作之一。
[關鍵詞]：秘書會議管理工作
一、會議的主要內容及作用
現在，會議在我們的生活中有著非常重要的作用。人們總是通過會議對許多重大問題進行拍板定案，進行決策，用以指導工作順利進行。也可以通過會議對各種信息進行交流碰撞，舉一反三，取長補短，就許多問題取得共識，形成更高價值的意見。還可以通過會議收集各種信息，擬出各種可行方案，并進行反饋調節。會議也是統一各級領導思想，協調各個業務部門工作的有效手段之一。一般規模小、會期短的會議，會議管理工作的內容就相對簡單些；而規模大、會期長的會議，會議管理工作的內容就會非常復雜。如果按時間順序劃分，可以將會議管理工作分為會前的準備工作、會中的服務工作、會后的收尾工作。
會議工作的管理需要耐心、仔細，需要對會議管理工作流程有基本的了解。隨著會議的普遍，會議管理工作中也存在著很多問題，下面我就來說說會議管理中存在的問題。
二、會議管理工作中出現的問題
會議管理，看似簡單，但真正把它做好，卻是對秘書或者其他辦公人員來說是件比較頭疼的事情。業界流行一句話，叫做：“會而議，議而決，決而行，行而徹。”這句話讀起來瑯瑯上口，簡明扼要，亦有一些企業將之張貼會議室一偶，
但是真正將會議管理做好，絕非易事。在實際工作中，要不就是會而不議，或者就是議而不決，或者決而不行，凡此種種，皆存業界。
這些細微的不足之處，正是影響整個會議管理的關鍵因素。從整體看：
（一）會議過多，會期過長，經濟浪費嚴重
有些領導認為開會是解決一切問題的靈丹妙藥，一遇到問題就開會，對會議的目的不明確，對為什么要開會、開會要達到什么目的和取得什么結果此類問題沒有明確的回答就貿然開會，這樣勢必造成會議的失控，從而產生消極作用。還有些會議一開起來沒完沒了，本來半個小時就該有結果、就能把問題說清楚的會議非要開二、三個小時，殊不知人的精力畢竟有限，并要受生物鐘影響，臺上人興致盎然高談闊論的時候，臺下人早已無心戀戰。會期越長，費用越多。從我國目前的現狀來看，從上到下普遍存在著會議過多、會議會期過長、會議規模過大、會議質量不高的問題。“會海”已成為機關工作的一大“公害”。它的危害只要有三方面：與會者時間、精力的浪費，精力浪費和信息的重復和浪費。
（二）與會者關系不融洽
與會者由于知識結構、文化素質、個人閱歷、所處地位及部門的不同，對同一問題難免有不同看法，產生意見分歧。如果不能正確對待和妥善處理意見分歧，則有可能產生沖突，進而影響會議的正常進行，降低會議的效率，甚至使會議目標無法實現。
（三）會議環境不適合
不利的環境的主要表現為：周圍環境嘈雜，室內氣候條件不佳，視聽視覺輔助設備效果不佳，室內空間狹小，坐椅不舒服，燈光昏暗，手機鈴聲不斷，等等。這些都會影響與會人員的心情，降低會議的效率。
（四）工作態度不端正
工作人員態度散漫，經常用敷衍的態度來對待工作，會擅自脫崗，推卸責任，造成不能及時傳達上級重要指示、會議精神或反映會議發生的重大緊急事情，導致會議效率低下。
這些會議問題正是導致整體會議目的未能實現，效率低下的結果
5.進行會議管理讓會議變得高效
首先是會議體系設計。開什么會？為什么開這個會？會議目的和預期？解決什么問題？有沒有通過其它方式解決而不用開會？根據85:15比例，體系占85%，單體會議占15%，因此首先是企業會議系統建設與設計，包括戰略類、運營類、標準化例會類等。
其次會議策劃組織準備。會議主題確定、議程、時間地點的選擇、確定決策方式和參會者選擇等各個細節準備，都直接決定這個會議是否具有成效。一些要素如果選擇不當，就會變成低效或無效。主題不明確、沒有明確的目標（區別于目的）、議程設計不合理、時間地點選擇不對、有經驗的人和決定權的人缺席、當事人沒參加、沒有達成決議、有決議沒有后續追蹤監督等等，諸如此類，都和最終結果有很大關系。
再次會議主持。側重主持人準備能力技巧，包括主持人有沒有用心做調查報告、有無主持控場能力、會議決策技巧、決策工具使用、溝通反饋技巧、總結歸納能力、應對意外情況發生、化解沖突、會議記錄監督協助等，在整個會議中起決定性作用。
最后是參會者。是否選對參會者？參會者有沒有做充分準備？是否愿意或具備良好表達溝通能力？有沒有全身心投入參與其中（還是做個旁觀者）？有沒有發言？會后有沒有按照決議分工去執行等，他們是會議重要組成部分，因為最終一切落地還是要靠大家去不折不扣去執行。開會是大家的事而不單單是主持人的事，也是會議決議的執行者。如果不積極參與，或是“陪會者”，或沒有參與的意愿能力，最后也是不了了之。
我們團隊一直使用日事清，在日事清的計劃模板中有專門的會議管理模板。將會議拆解成以下五個部分：會議制度、會議通知、會議紀要、會議總結和會議結果執行，對會議管理起到了很大的輔助作用！