華閱文章網1.關于巨人集團的案例分析
一、擴張戰略的選擇
選擇做一個混合式多樣化發展的企業，出發點是為了分散經營的風險，但在對各個行業沒有進行必要的研究，對整個產業環境缺乏預測和分析的情況下，貿然擴張只會使風險更大。
1. 多角化戰略與市場覆蓋的矛盾
巨人的發展顯然想走混合型多樣化的道路，但它忽視了混合化經營的基本要求：資金充足并且每個事業達到行業的平均利潤。從生物工程的部分可以看出，盡管巨人在生物保健方面異軍突起，但整個生物工程卻是虧損的。實行多角化戰略并不意味著每個產業的細分市場都要進入，應該按照企業的特長和現有資源進行取舍。它想做市場的全覆蓋，但忽視了生物工程行業的特殊性：資金要求巨大。該產業的虧損就是沒有做到細分市場的取舍，沒有做到每個細分市場達到行業平均利潤。
2. 多角化戰略與巨人大廈的矛盾
與上面的矛盾相似，多角化戰略需要強大、充裕的資金做后盾。巨人大廈的巨額支出顯然是與戰略不相符的。一個行業的發展往往要經過 “問號-明星-金牛-瘦狗”的過程，建造巨人大廈的資金抽自生物保健業，顯然在這個決策做出之前管理成沒有理智的判定生物保健的所處階段，導致了連鎖效應。
3. 短期利潤與長期穩定的矛盾
戰略的宗旨就是長期生存穩定發展，發展應建立在穩定的前提下。
外部環境：巨人的失敗，最根本的，可以說是沒有一套為自己“量身訂做”的戰略。所謂“量身訂做”就是戰略選擇沒有適應企業的內部條件和外部環境，沒有著眼于企業的長期生存和穩定發展。決策沒有溶化在環境中，而是孤立于現實的。
二廣告適量就好，傾聽下屬建議，選擇性的制定比較完善的決策
2.巨人傳的主要內容和啟示
《巨人傳》通過主人公卡岡都亞及其兒子龐大固埃的成長過程，用荒誕的手法、夸張的語言，幽默而辛辣的筆調，無情地抨擊了經院教育的腐敗、教會的權威，熱情地謳歌了人文主義教育，頌揚了文藝復興的新精神。
拉伯雷《巨人傳》高度頌揚了人文主義教育理想。拉伯雷本人就受過人文主義教育的熏陶，因此，他充分認識到教育對人的影響。在《巨人傳》中，他高度肯定教育的巨大作用，用許多篇幅和筆墨去論述教育在巨人成長中的作用。卡岡都亞、龐大固埃父子之所以能成為身心發達、和諧發展的巨人，全賴于良好的人文主義教育。在卡岡都亞給兒子龐大固埃的信中，拉伯雷借人物之口寫道：“我勉勵你善用青春的光陰，一心向學，培養德行。你今身居巴黎，有你的師傅哀庇斯特蒙等朝夕相伴，在他們嘉言懿行的示范和諄諄不倦的教誨之下，你的學識自然將更日有進境了。”（第212-213頁）。他認為教育對兒童的個性發展具有決定性的作用。他期望通過教育將兒童培養成為博學多識、能言善寫、活潑健康、信仰新教的人文主義者。他認為兒童具有良好的天性，但是有待發展的人，應通過教育使其形成良好的習慣和思想品德。他同時反對摧殘兒童身心的禁欲主義的強迫教育、死記硬背和教條灌輸，而要求尊重兒童人格，依照兒童的天性進行教育。拉伯雷的理想新人只有通過這種教育才能培養出來。
3.巨人公司的發展經歷
1991年4月，珠海巨人新技術公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元，史玉柱任總經理。8月，史 玉柱投資80萬元，組織10多個專家開發出M-6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M-6401漢卡銷售量 躍居全國同類產品之首，獲純利達1000萬元。1992年7月，巨人公司實行戰略轉移，將管理機構和開發基地由深圳遷往珠海。9月，巨人公司升為珠海 巨人高科技集團公司，注冊資金1.19億元。史玉柱任總裁，公司員工發展到100人。12月底，巨人集團主推的 M一6401漢卡年銷售量2.8萬套，銷售產值共1.6億元，實現純利3500萬元。年發展速度達500%。1993年1月、巨人集團在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了8家全資子公司，員工 增至190人。12月，巨人集團發展到290人，在全國各地成立了38家全資子公司。集團在一年之內推出中文手寫 電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機、巨人鉆石財務軟件、巨人防病毒卡、巨人加密 卡等產品。同年，巨人實現銷售額3百億元，利稅4600萬元，成為中國極具實力的計算機企業。
4.詳細分析巨人集團陷入困境的原因
巨人集團出現的空前的危機是有其深刻原因的.這里既有主客觀的原因，也有宏觀與微
觀環境的因素.主要是：國家政策調整，公司決策失誤，管理不善，媒體報道推波助瀾等.
巨人集團危機的起因始于斥巨資興建巨人大廈.1993年，巨人集團決定在珠海建巨人
大廈.大廈設計有70層，高度為200多米，建成后將成為中國之最.樓址選在珠海市中心
繁華地帶.當時正值中國房地產最熱的時候，又加上那時的"巨人"正以每年400倍的速度
增值，因此，建巨人大廈對于巨人集團來說也并不是一件異想天開的事，建成后將成為巨人
事業飛速發展的象征.帶著巨人集團全體員工的美好愿望和對明天的憧憬，巨人大廈破土動
工.當時它在香港出售樓花籌資8 000萬元，在內地籌資4 000萬元，其余資金皆為巨人集
團自籌.
建巨人大廈是在1992~1993年特定的經濟環境下立項的.由于國家宏觀調整使中國房
地產市場驟然降溫，當時巨人大廈剛剛破土動工，因此，預售樓花很少有人問津.從這里不
難看出，巨人集團對漫長的經濟調整和房地產市場風險估計不足，沒有做好充分的調查，論
證.另外，巨人大廈后來又因水災和重大技術難題，延誤了11個月的工期.還有，巨人大
廈自始至終都沒有得到過一分錢的貸款.當時公司過于相信自己的實力，認為不需要銀行貸
款，自己能夠解決資金問題.現在看來，當時的想法是失策的.巨人集團的全部債務近2
億元，其中銀行只有1 000多萬元，債權人主要是小型投資者和小型加工廠，公司的債務結
構嚴重不合理
5.我想知道巨人集團的企業文化,誰幫忙告訴一下,拜托了
簡介
史玉柱，安徽人。研究生畢業后1989年“下海”，在深圳研究開發M6401桌面中文電腦軟件。1992年成立巨人高科技集團，注冊資金 1.19億元，被1995年7月號《福布斯》列為中國大陸富豪的第8位，是當年惟一高科技起家的企業家。
從巨人漢卡到巨人大廈，從腦白金到黃金搭檔，史玉柱是具有傳奇色彩的創業者之一。從創業青年，到全國排名第八的億萬富豪，再到負債兩個多億的“全國最窮的人”，再到身家數十億的資本家，2001年，史玉柱當選“CCTV中國經濟年度人物”。
史玉柱的“三大戰役”
史玉柱自稱企業發展為打戰役，在1994年確立自己的三大主導產業時史玉柱就稱之為要打“三大戰役”，即電腦、藥品、保健品。的確這三大戰役在1995年初為史玉柱創造了奇跡，比如1994年底開始的腦黃金戰役，在1995年1至3月，腦黃金的回款額居然做到了1.9個億。即使在保健品做得最好的時候，史玉柱沒有忘記自己賴以起家的電腦軟件：
史玉柱自稱最主要的仍是計算機產業，從1995年8月份開始，進入了產品結構調整，我們做了以下幾項工作：今后產品以軟件為主，硬件將逐漸被拋棄，這是需要下大決心的。中國目前的計算機產業處于低谷時期。
史玉柱認為中國計算機產業要從低谷中走出來，必須要在中文軟件上突破。要按照我們的長處發展，至少要先占領國內的市場中文軟件開發對于組織管理的要求很高，中國管理跟不上，而外國企業卻已開始踏足這一領域。中國目前圈套型的計算機企業都沒有離開中文軟件的開發，如四通公司的中文打字機其實就是一套漢字處理軟件。巨人也是靠巨人漢卡起來的。中文軟件的面很廣，不僅是文字處理，還包括教育軟件、商用軟件等領域。各個方面推出幾個革命性的產品，創造出新的需求，就可將中國計算機產業從低谷中拯救出來。
6.巨人集團的發展戰略是什么,評述一個優勢 還有評價史玉柱
史玉柱在任何時候都會顯得與眾不同 他曾是中國最受指責的商人之一，早年蓋巨人大廈失敗，被上千篇負面報道圍攻；重新出山做保健品，營銷手法連續遭到輿論惡評；再次創業做網絡游戲，他更被人指責“毒害青少年”，好不容易公司在美國上市，跟著就被投資者告上法院。
在這接連不斷的跌宕起伏中，史玉柱身上折射出中國企業界所稀缺的那股“勁兒”——不屈不撓 剛上市就被告 這么多年大風大浪過來，史玉柱漸漸對自己的人生有了一些宿命式的結論。 比如說，他現在隱隱覺得，跟他有關的事情，一開始或許還會不錯，但很快就會變。
這不，他的公司巨人網絡11月1日剛剛在紐約證券交易所上市，媒體的喝彩聲還沒有平息，他就在美國成了被告。 再比如說，幾年前，“還巨人大廈的債，怎么也不會是壞事吧，但到了后期，80%的聲音是懷疑。”
更不用說備受質疑的腦 白金了。 他開自己的玩笑，即使去賣大米，他所賣的大米大概也會有毒。
巨人網絡在11月19日披露第三季度財報，旗下游戲《征途》第三季度平均同時在線玩家和最高同時在線玩家人數都出現下滑。 有投資者認為巨人網絡在10月12日披露招股說明書時已經知道三季度數據，但在11月19日才公布數據，這種做法是故意隱瞞，這導致投資者受損。
代表投資者提起訴訟的律師事務所認為，巨人網絡披露的信息遠達不到美國證券法的要求，巨人網絡是惡意損害投資者權益。 史玉柱對此事絲毫不解釋，他已經習慣了這種事情。
12月7日，記者從巨人網絡招股說明書中發現，這個說明書上的信息披露截止日期是2007年9月30日。這意味著之前的指控在法律上并不成立。
“該律師事務所素以告人著名，當年告空中網也沒成功，這回的洋相更出大了，甚至連招股書都沒看就匆忙聲明要告了。”一位業內人士對南方周末記者表示。
不過，當史玉柱聽到關于他的游戲《征途》毒害青少年的批評時，他卻十分委屈：“公司運營的游戲在注冊的時候都以身份證號碼進行年齡限制，注冊后一發現玩家有未滿18歲的證據，也立即踢下線。這么做絕對是國內第一家。”
只打輕裝上陣仗 從巨人漢卡到腦黃金再到腦 白金、黃金搭檔、網絡游戲，史玉柱咸魚大翻身，其商業上的成功可以媲美哈佛商學院的教學案例。 這些成功的案例中具有一個相同的特點：全都是不需要大量固定資產投資的項目。
用三年時間從入門做到上市的網絡游戲是如此。史玉柱測算最多虧掉前期投入的2個億，這2個億對當時的他來說，是小菜一碟。
做腦 白金也是如此。“當時我們只做一個縣，50萬就能啟動。”
12月7日，史玉柱如此對南方周末回憶腦 白金起家之初。這50萬中，還有大約15萬資金用來找廠家貼牌生產腦 白金。
對于龐大的中國保健品市場來說，對于腦黃金曾有過的輝煌銷售額來看，50萬的確是九牛一毛。“不可能不成功，我自己到一線去推銷調查，完全知道消費者需要什么東西。”
史玉柱做網絡游戲之前，也與玩家交流很久，知道玩家需要什么樣的游戲，“不打無把握之仗”。 他惟一一次涉身大固定資產投資的項目，巨人大廈，慘遭失敗。
這或許很容易解釋，在腦 白金為他賺了巨額財富之后，他卻根本不進入利潤豐厚的 房地產行業。“得知道自己能干什么，不能干什么。”
他說。 某種程度上，史玉柱似乎成了中國商界的神射手，設定目標之后，通過精準的判斷直中靶心。
這得益于當年的慘敗。巨人大廈一敗，對史玉柱的打擊巨大，像是被游戲中的巨人怪物持巨錘狠揍一頓。
“幸虧11年前倒了一次。”他說。
玩網游的人對經驗值很看重，況且，他還有別人買不到的最好的裝備——足以傲視群雄的市場感覺。 當一個有經驗值的人明白了什么該做什么不能做，做事前先控制好此項投資的風險，其境界與一般的總結教訓已完全不同。
這種變化，與機場候機樓中電視屏幕上喧囂著教你怎么砍掉企業成本、如何管理員工的講演片相比，更是演戲與實戰的區別。 “我不太在乎別人的批評” 巨人大廈出事后，“有上千篇聲討我的報道。”
史玉柱說，“自那以后，就不太在乎別人的批評了。” 當一個人成為一個符號的時候，就會在這個符號代表的意義上走向頂端。
史玉柱先成了創業的符號，但他被三千篇媒體報道集中摧毀的時候，他又成了一個失敗的符號。 從腦 白金到黃金搭檔，史玉柱是一路被質疑著走向成功的。
當媒體以嚴苛的眼光對腦 白金及黃金搭檔這種實際為食品的保健品給以藥品的效果追問后，也沒有造成類似于巨人大廈的悲劇結尾。 更被別人掛在嘴上的則是史玉柱式的廣告，鋪天蓋地且不厭其煩地重復，與之享受同樣待遇的是哈藥系列廣告及哈藥的劉存周。
具有諷刺意味的是，這兩大系列“最差廣告”，從審美方面的批評并沒有給操作者帶來不良收益。當然，也有戰略批評家認為，這是喪失美譽的營銷，可惜偉大的戰略批評家們并不能給整體處于創業初期的中國企業們提供短期內最需要的現金流及利潤。
史玉柱在兩個產品上獲得了驚人的成功，而劉存周則是通過這種方式，建立了一個在外資眼中值幾十億的銷售網絡。這種效果，并不遜于當年史玉柱半版廣告開始巨人漢卡時代。
質疑是越發流行的一種潮流，。
7.巨人集團是干什么的
高科技公司，在電腦技術等方面都有涉足. 1989年8月，在深圳大學軟件科學管理系碩士畢業的史玉柱和三個伙伴，用借來的4000元錢承包了天津大學深圳科技工貿發展公司電腦部，并用手頭僅有的4000元錢在《計算機世界》利用先打廣告后付款的方式做了8400元的廣告，將其開發的M—6401桌面排版印刷系統推向市場。
廣告打出后13天，史玉柱的銀行賬戶第一 次收到三筆匯款共15820元。巨人事業由此起步。
到9月下旬，史玉柱將收到的款項全部再次投入廣告。4個月 后，M-6401的銷售額一舉突破百萬大關，從而奠定了巨人集團創業的基石。
1991年4月，珠海巨人新技術公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元，史玉柱任總經理。8月，史 玉柱投資80萬元，組織10多個專家開發出M-6401漢卡上市。
11月，公司員工增加到30人，M-6401漢卡銷售量 躍居全國同類產品之首，獲純利達1000萬元。1992年7月，巨人公司實行戰略轉移，將管理機構和開發基地由深圳遷往珠海。
9月，巨人公司升為珠海 巨人高科技集團公司，注冊資金1.19億元。史玉柱任總裁，公司員工發展到100人、12月底。
巨人集團主推的 M一6401漢卡年銷售量2.8萬套，銷售產值共1.6億元，實現純利3500萬元。年發展速度達500%。
1993年1月、巨人集團在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了8家全資子公司，員工 增至190人。12月，巨人集團發展到290人，在全國各地成立了38家全資子公司。
集團在一年之內推出中文手寫 電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機、巨人鉆石財務軟件、巨人防病毒卡、巨人加密 卡等產品。同年，巨人實現銷售額3百億元，利稅4600萬元，成為中國極具實力的計算機企業。
由于國際電腦公司的進入，電腦業于1993年步入低谷，巨人集團也受到重創。1993、1994年，全國興起 房地產和生物保健品熱，為尋找新的產業支柱，巨人集團開始邁向多元化經營之路一計算機、生物工程和房 地產。
在1993年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，巨人集團毅然向房地產這一完全陌生的領 域發起了進軍。欲想在房地產業中大展宏圖的巨人集團一改初衷，擬建的巨人科技大廈設計一變再變，樓層 節節拔高，從最初的18層一直漲到70層，投資也從2億元漲到12億元，1994年2月破土動工，氣魄越來越大。
對于當時僅有1億資產規模的巨人集團來說，單憑巨人集團的實力，根本無法承受這項浩大的工程。對此， 史玉柱的想這是：1/3靠賣樓花，1/3靠貸款，1/3靠自有資金。
但令人驚奇的是，大廈從1994年2月破土動 工到1996年7用巨人集團未申請過一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。1994年3月，巨人集團 推行體制改革，公司實行總裁負責制，而史玉柱出征集團董事長。
1994年8月，史上往突然召開全體員工大 會，提出“巨人集團第二次創業的總體構想”。其總目標是：跳出電腦產業，走產業多元化的擴張之路，以 發展尋求解決矛盾的出路。
1995年2月，巨人集團隆重召開表彰大會，對在巨人腦黃金戰役第一階段作出重大貢獻的一批“銷售 功臣”予以重獎。5月18日，巨人集團在全國發動促銷電腦、保健品、藥品的“二大戰役”。
霎時間，巨 人集團以集中轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個產品。巨人產品廣告同時以整版 篇幅躍然于全國各大報。
不到半年，巨人集團的子公司就從38個發展到228個，人員也從200人發展到2000人。 多元化的快速發展使得巨人集團自身的弊端一下于暴露無遺。
1995年7月11日，史玉柱在提出第二次創 業的一年后，不得不再次宣布進行整頓，在集團內部進行了一次干部大換血。8月，集團向各大銷售區派 駐財務和監察審計總監，財務總路和監察審計總監直接對總部負責，同時，兩者又各自獨立，相互監控。
但是，整頓并沒有從根本上扭轉局面。1995年9月，巨人的發展形勢急轉直下，步入低潮。
伴隨著10月發動 的“秋季戰役”的黯然落幕，1995年底，巨人集團面臨著前所未有的嚴峻形勢，財務狀況進一步惡化。 1996年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點轉向減肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”營銷計劃 順利展開，銷售大幅上升，公司情況有所好轉。
可是，一種產品銷售得不錯并不代表公司整體狀況好轉， 公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒有得到解決。相反“巨不肥”帶來的利潤還被一些人私分了。
集團公司 內各種違規違紀、挪用貪污事件層出不窮。其屬下的全資子公司康元公司，由于公司財務管理混亂，集團 公司也未派出財務總監對其進行監督，導致公司浪費嚴重，債臺高筑。
至1996年底，康元公司累計債務已 達1億元，且大量債務存在水分，相當一部分是由公司內部人員侵吞造成的，公司的資產流失嚴重。而此時 更讓史玉柱焦急的是預計投資問億元的巨人大廈。
他決定將生物工程的流動資金抽出投入大廈的建設，而不 是停工。進入7月份，全國保健品市場普遍下滑，巨人保健品的銷量也急劇下滑，維持生物工程正常運作的 基本費用和廣告費用不足，生物產業的發展受到了極大的影響。
按原合同，大廈施工三年蓋到20層，。
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