華閱文章網1 如何打造團隊凝聚力渠道
從管理學的角度定義，團隊是由員工和管理層組成的一個共同體，它合理利用每一個成員的知識和技能協同工作，解決問題，達到共同的目標。
一個團隊成立并穩定生存，團隊凝聚力是其必要條件。
喪失凝聚力的團隊，就猶如一盤散沙，難以持續并呈現低效率工作狀態。
與其相反的是，如果團隊凝聚力較強，那么團隊成員就會熱情高，做事認真，并有不斷的創新行為，因此，團隊凝聚力也是實現團隊目標的重要條件。
從書面到自己真實的體會和領悟，是從就業指導部開始，從許昌項目組開始。
初次接觸許昌項目組，就感到這是一個"高效，務實"的團隊。
而后朝夕相處的日子，更深地感到許昌能取得相對好的成績，是凝聚了每個團隊成員的心血的。
如趙超的大膽，果斷和創新；曹磊的勤勉，踏實和實效；姜英的沖勁，豪氣和快速……，正是因為每個團隊成員基于各人特長，充分發揮并協調合作，才實現了1+1≥2的效力，才創造了曾經驕人的就業業績（共同目標
團隊凝聚力，是團隊對其成員的吸引力和成員之間的相互吸引力，它包括"向心力"和"內部團結"兩層含義，當這種吸引力達到一定程度，而且團隊隊員資格對成員個人和對團隊都具有一定價值時，我們就說這是個具有高凝聚力的團隊。
高凝聚力團隊具有以下特征：團隊成員歸屬感強，愿意參加團隊活動并承擔團隊工作中的相關責任，維護團隊利益和榮譽；成員之間信息溝通快，互相了解比較深刻，關系和諧，并具有民主氣氛。
那么如何去打造一個高效率團隊呢？
首先，團隊成員要有歸屬感。
許昌項目組成立比較早，有自己的團隊氛圍和氣質。
面對這樣一個團隊，快速融入是我面臨的第一個問題。
這是個雙向的問題。
主動溝通，主動接納，主動包容，是實現團隊融入的快速方法。
身為主管，要主動關注成員的成長利益，表現出接納及包容的姿態。
到許昌項目組的第一課，楊總首先就是幫助我分析并確定我在團隊的定位及規劃，并相信我能成為一個優秀的團隊成員。
這點很重要。
記住：對于一個新人，他/她對于一個全新的團隊會持有一個測探，猶豫和對自我能力不確定的過程，所以首先需要的是團隊對其的接受，包容乃至肯定，成員才會找到歸屬感。
只有有了歸屬感，團隊成員才會愿意去承擔團隊工作中的相關責任，并下意識的去維護團隊的利益和榮譽。
當我身處許昌項目組的時候，想得最多的是，"既然現在我是這個團隊的一分子了，那我能為它做點什么呢？畢竟市場是前人開拓的,輝煌是前人創造的，那我呢？至少不能因為我的工作業績不好而讓團隊的榮譽受到損害吧。
"——這是我當初最真實的想法，也是我當時壓力，更是動力的來源。
至今深刻記得離開許昌項目組一次例會上，趙超說，"項目組是大家的，每一個人都是無可替代的,每一個人都應該肩負起自己的責任來。
"，給了我很深的觸動。
這讓我想起去許昌項目組前，楊總說，你應該帶著承擔責任的心態去許昌項目組，而不是純粹的學習心態，因為你也是許昌團隊的一分子。
的確如此。
團隊是成員成長的一個平臺，如果成員沒有主動去承擔責任的想法，認為團隊目標的實現只是主管或者負責人一個人的事情，那么也是對自己不負責任的一種態度，從而也否定了自己在團隊中獨有的價值。
所以，從這個意義上說，責任是推動我們個人職業發展的力量。
管理職能越高級，他/她所負擔的責任也就越大
其次，團隊要建立和諧有效的溝通機制。
記得去許昌前，楊總和我談話說到，"在外辦，需要建立積極的溝通。
大家辦公和生活都在一起，如果感到有什么不舒服的地方，一定要及時溝通，否則會對工作產生負面情緒。
"當然了，這個溝通的前提，團隊成員之間，成員和主管之間，一定要持有"包容，開放"的心態，本著民主會議的原則，首先要從自身找也原因，然后是實事求是，就事論事，最后是本著解決問題，幫助他人成長的目的來和溝通。
在這點上，姜英應該是深有體會的。
他剛到許昌項目組的時候，由于所處的工作角度不同，和張曉軍之間的溝通有點問題。
恰好此時，有"民主批評與自我批評"這樣一個溝通平臺。
兩人遵循上述原則，圓滿的解決了溝通的誤區或者瓶頸，在后期的工作中，也產生了積極效應。
我個人認為，民主會議的精神和原則若落到實處，是一個不錯的溝通平臺。
團隊要逐步建立并完善自己獨有的團隊氛圍（文化），培養團隊成員整體搭配的團隊默契，并為每個團隊成員的發展構建一個良好的發展平臺。
作為團隊領導人，應給予每位成員都能擁有自我發揮的空間的同時，更重要的是要破除個人英雄主義，搞好團隊的整體搭配，形成協調一致的團隊默契。
要努力使團隊成員懂得彼此之間相互了解，取長補短的重要性，
一個高凝聚力的團度，必定是由一群優秀的團隊成員組成。
當你意識到身邊團隊成員的優秀并愿意踏實去學習時，你離優秀也就不遠了。
正如人力資源管理的觀點，"把合適的人用在合適的崗位上"。
這句話換個角度去想，就是在這個社會上必定存在一個適合你的崗位。
如此演繹，我們的職位要求的是綜合性的復合人才，那么我們每一個團隊成員，必定具備一分不同于他人的獨特優勢。
這也就是說，你身邊的優秀團隊成員會促使你去成長。
比如，我在轉正述職的時候，形容許昌項目組是一個"高效、務實"的團隊。
我是一個想法比行動要多的人，但是在許昌項目組，我感受到"只有踏實的工作態度和執行精神,才會有一個高效的團隊"，所以我開始努力去完善自己。
在許昌項目組，我從張曉東老師那里學管理，從楊經理那里學市場，從楊總那里學工作……這些都豐富我的成長。
雖然原有的許昌團隊已經不存在，但那種團隊精神會延續下去。
在心里，我感謝許昌項目組團隊，也喜歡許昌項目組團隊，因為它讓我成長，讓我更加成熟！
如果能做到上述幾點，團隊就能凝聚出高于個人力量的團隊智慧，隨時都能造就出不可思議的團隊表現和團隊績效。
最后，我想說的是，我做市場工作的時間不長，要走的路還很長。
所以我們不妨向優秀的千人團隊去"偷師"，團隊成員共同努力，積極去打造一個高凝聚力的團隊。
唯有這樣，我們才能真正實現"攜手共進，暢享成長"！
2 企業如何打造團隊精神
在當今時代，隨著經濟的全球一體化步伐的加快，改革開放的深入，市場經濟的不斷成熟，打造強有力的團隊精神，已經越來越成為企業團隊建設和管理的關鍵。
什么是團隊精神？團隊精神有什么作用？又應該怎樣去培養和建設團隊精神？本文將對以上問題展開討論和分析。
華為公司在全球設立了8個區部，55個代表處及技術服務中心，銷售及服務網絡遍及全球，服務300多個運營商，其中包括是世界電信運營商55強中的22家，產品以進入德國、法國、美國、英國、俄國、印度、日本等90多個國家，擁有職工30000多人。
2004年銷售額達到462億元人民幣，僅海外銷售額就達22.8億美元。
在競爭如此激烈的今天，華為能從一個名不見經傳的中國企業發展為國際化大企業，靠的就是團隊精神。
團隊精神有如此力量，那么什么是團隊精神？又應如何培養團隊精神呢？
一、團隊精神的內涵
團隊精神是團隊成員在領導的指揮和帶領下，相互溝通交流協同一致為共同的愿景而努力奮斗的精神，核心是協同合作，最高境界是向心力和凝聚力空前增強團隊成員之間相互信任，個體與集體利益相互統一，促使團隊和企業高效運轉。
它有三層含義：首先，確立共同的目標即建立共同的愿景，使團隊成員為共同的目標努力，工作中有的放矢。
其次，團隊成員中有著良好間的溝通，相互之間彼此信任，在工作中有安全感和溫馨感。
第三，團隊成員相互幫助，在互助和良性競爭中，相互學習，共同進步實現優勢互補。
二、團隊精神的作用
一個企業如果有著堅固的團隊精神那么職工間、領導與職工之間有著很好的工作默契，可以使工作效率大幅度提高。
同時團隊中的良性競爭機制和溝通機制，有利于激發團隊成員的創造性和工作的積極性。
團隊的團結、信任高效率的工作機制提高了企業的核心競爭力，使企業在激烈競爭的今天處于不敗之地。
如果一個企業缺少團隊精神那么企業職工間缺乏信任感溫馨感，同時也缺乏共同的愿景，那么這個企業是一群烏合之眾，是一堆散沙，一推就散，在競爭激烈的今天，將無法生存。
三、怎樣培養團隊精神
（一）、一個具有良好團隊精神的企業要有一個卓越的領導。
一個優秀的團隊少不了一名出色的領導，統帥素質的好壞很大程度上決定團隊的戰斗力的強弱，拿破侖曾經說過：“綿羊統帥的獅子軍團永遠無法戰勝獅子統帥的綿羊軍團！”
首先，企業領導要有個人魅力，有感召力，巨人集團的總裁史玉柱便是一個這樣的領導，在巨人集團面臨倒閉的困境下好幾個月沒給員工發工資了，但是，史玉柱的核心干部竟然沒有一個人因此離開。
史玉柱在忠誠團隊的支持下，終于東山再起。
史玉柱靠的就是個人魅力，才使其屬下愿意為他賣力。
其次，領導者要有眼光,魄力和胸懷。
1989年索尼公司的總裁盛田康夫讓索尼斥資48億美元并購哥倫比亞電影公司及關聯公司,最初的人們都不支持，甚至有人反對，但盛田邵夫的這一決策卻成為索尼公司日后賴以生存的支柱，盛田邵夫以其超人的眼光和企業家過人的魄力，讓索尼五十年后發展順利。
第三，領導者要有協調能力和凝聚力。
唐太宗——古代明君的代表，這位英明的君主便是具有這樣的能力，他用他的高超的凝聚力和協調力，讓眾多能人異士為其效力，并能巧妙的化解群臣間的矛盾，最終開創了“貞觀之治”，也為后來的“開元盛世”打下基礎。
第四，領導者要善于傾聽，善于決策。
數年前，三星集團的主席李健熙在汽車產業投入130億，最后弄得血本無歸不能說他不善于決策，只能說他不善于傾聽，因為當時就有人勸過他要慎重，但他沒聽。
第五，領導要敢于承擔。
2001年9月11日那個災難的日子里，美國的總統、副總統由于受到特勤保護不能露面紐約市陷入一片混亂，這是紐約市市長英勇的站了出來，領導大家穩定秩序，使紐約迅速安定下來，事后這個市長受到好評，政界普遍認為它是一個成功的領導者。
（二）、建立團隊共同的愿景。
共同的愿景是企業團隊精神建設的導航器，有了共同的愿景才能讓團隊成員知道他們應干什么，才能讓團隊成員同心同德，為達到共同的目標而齊心努力。
首先，愿景的設置要切實可行，一個不可能實現的愿景不僅不會讓員工產生工作的激情，甚至還會打擊員工的積極性，自小馬列主義教導我們一切要從實際出發，中共第五次反圍剿的失敗就是最好的印證，這可是血的代價換來的。
企業也一樣必須從實際出發，中國知名企業海爾，便是張瑞敏從最基礎的“十三條制度”上發展起來的，而十三條制度解決的都是海爾當時最現實最基礎的問題。
其次，愿景的設置必須依賴大家一致同意和共同的規劃，只有這樣才能夠使所有的人對愿景持認同和肯定的態度，才能使團隊每一個人愿意的盡最大的努力去完成。
同時，一致的愿景也可以讓每一個人都了解該干什么，怎么去干。
天津女排曾經連續兩年獲得全國冠軍，她們之所以成功就是因為她們對中每一個人都有“挑戰強隊，勇于奪冠，改寫歷史”的愿景，本著共同的愿景，形成凝聚力，走向勝利的巔峰。
第三，愿景的完成必須團隊成員的協力合作，2004年上半年的NBA總決賽豪華的湖人隊以1：4輸給了平民活塞隊。
從實力上看，湖人隊有四位超級巨星：科比、奧尼爾、馬龍、佩頓，還擁有全聯盟最優秀的教練邁克.杰克遜，為什么還會失敗呢？就是因為他們的目標不一致，不是一只有凝聚力的團隊。
首先，科比與奧尼爾爭論誰是團隊的領袖，馬龍和佩頓為了爭奪總冠軍進而你爭我奪，結局就可想而知了。
（三）、要全方位的進行溝通和交流。
溝通是合作的基礎，溝通的困難使成員間難以達成默契，缺乏共識，沒有默契彼此之間產生感情裂痕，感情裂痕使人們無法合作，無法合作又會影響發展，可見溝通是團隊發展的潤滑劑。
首先，團隊內部進行平等的雙向的溝通。
溝通不僅要停留在縱向或橫向，還要注重深入，在溝通中，保證溝通的雙方是平等的雙向的，讓團隊成員真真切切的感受到“溝通無極限”。
郭士納在拯救IBM時，廣泛從不同渠道征求員工意見，并在保持IBM完整性，聚焦于IBM生存，裁員渡過難關及電子商務等階段性溝通主題表達了自己的經營思路獲得員工支持，最終實現IBM再次飛躍。
其次，溝通的范圍要滲透到企業的每一個方面，不僅僅是內部，外部上也要形成良好的溝通。
二十一世紀是一個信息化的社會，只要有一個環節溝通不暢，就可能造成功虧一簣的結局。
海爾在歐洲的成功便是最好的例證，在與客戶充分交流溝通后，他能在短時間內完成客戶想要的產品樣板，且讓客戶滿意而歸，最終成為歐洲家電市場的大贏家。
第三，溝通中要讓各種觀點相互碰撞，在交流碰撞中化解各種誤會，使團隊成員在溝通中建立相互信任，相互幫助的模式，讓團隊成員觀點在溝通中一致，進而行動一致，最終價值觀一致。
（四）、有適當的激勵機制。
人是一種情緒化動物，在遇到不順意的事情時往往出現消極態度，如果這些消極的態度得不到正確的引導對他們工作和生活都會產生負面影響。
這時最為有利的一劑良藥便是激勵。
1、對于人事的安排要遵循“人盡其才，才盡其用”的原則，對每一個人作出最合適的安排。
1926年有日本“經營之神”的松下幸之助準備在金澤開辦一家辦事處，他將這個任務交給了一個年僅19歲的小伙子，他知道小伙子有能力，適合干這個工作，于是他力排眾議讓小伙子去經營，最終獲得成功。
2、盡可能地滿足員工各種合理的愿望，海爾公司在1984年時，幾乎面臨倒閉，張瑞敏接手后，先進行的并不是大規模的改革，而是到各處奔波借錢，為每一位員工發工資、發福利——五斤刀魚，這是自工廠虧損以來工人們拿到的第一筆工資且有福利，使海爾的工人過了一個幸福的年，從此工人們愿為張瑞敏盡自己最大的力量，最終讓海爾起死回生，從此開始了發展之路。
3、在注重物質獎勵的同時要注重精神獎勵，物質獎勵和精神獎勵兩手抓兩手都要硬。
在員工心中薪酬不僅僅是一定數目的鈔票，他更代表了身份、地位、個人能力的高低、成就的大小，所以適時的給員工一定的獎勵以肯定他們的付出是十分必要的，弗洛里達州珊瑚角的東氏健康機構在《先代健康》雜志將其列為全美國100家最完善的醫療網機構后，公司為每一位員工發了一個特制的鑰匙鏈，上面寫著“自從.......以來有價值員工”下面刻著這個員工受聘的時間，這個鑰匙鏈價值只有4.5美元，但他卻讓員工為企業創造了不只4500萬美元的價值。
4、建立合適的升遷機制。
職位對于員工來說是最為重要的，對于一個合適的升遷機制有利于激發員工的實干性和創造性，有利于企業的發展。
（五）、引入良性競爭機制。
通過良好的團隊競爭可以激發成員的積極性和創造性，競爭也可以使團隊越來越好，它可以刺激每位成員的進取心，使他們力爭上游，發揮最大的潛能。
競爭能激起一個人無盡的智慧．每一個人都有一種拼搏取勝的愿望，一種展現自我價值的意愿．據大量科學家的研究證實了競爭并獲得勝利的重要意義．他們斷言：獲取勝利（在一場游戲，一項運動中或是任何一件事情中）對于一個人的自尊心和健康具有意義深遠的意義．個體通過不斷的競爭并獲取勝利的過程中，能改變一個人對未來生活的態度，不斷的取得成功會建立一個人的自信心以及鼓起人的高昂的志氣．重燃起內心中的熱情．最大限度地發揮出一個人的創造力．相對而言，一個害怕競爭，凡事都畏首畏尾的人一生由于沒有迎接挑戰的勇與熱誠，只會浪費一次又一次的機回，抱憾終生，永遠被籠罩在失敗的陰影中．
競爭還有能夠令一個瀕臨絕境的團隊重獲新生的魔力．古代日本的老漁民發現如果將幾條生性活潑的沙丁魚放入一群被打撈的懶惰的鲇魚當中．由于好動的沙丁魚在鲇魚中亂竄，給鲇魚帶來一種危機感，它們奮力游動，從而避免了由于窒息而亡．這便是有名的鲇魚效應．鲇魚效應同樣適用于社會團體，經驗豐富的管理者在面對一毫無活力地團隊時，他們便會引進一批充滿活力，積極行動的新人，以打亂團體中原來已經形成了的較為穩定的工作人際關系．由與新人們個個如狼似虎，不畏強者，敢于爭勝．這讓原老們為了維護自身的利益不得不解放思想積極行動行動，以適應激烈的競爭（而且據科學家們研究證明潛在的危機感會更加地激發人們之間的競爭）從而使團體煥發新的活力與創造力．競爭與合作是統一不可分割的．競爭要求合作，而合作促進競爭．在一個和諧融洽的團隊中，各成員互愛，互勉，互補，互利互惠．有利于競爭本身所需的信息的互相交留，知識和經驗傳播和互相借鑒．正如一位名人所言：你有一個思想，我有一個思想，我們互相交換，我們各自就有兩個思想了．那么通過合作團隊就擁有了更多的思想了．為了將良性競爭引入團隊應從以下幾方面做起：
1、打造學習型團隊，授人以漁。
企業要讓內部小團隊之間相互交流，使團隊之間相互學習共同提高，實現資源的共享。
2、制定員工自己的目標，實現超越自我。
有句俗語說人最難做到的就是不但超越自我，這十幾年，澳柯瑪被一連串的榮譽所籠罩：1995年，澳柯瑪被第50屆世界統計大會、國家技術進步評價中心認定為“中國電冰柜大王”；1997年，“澳柯瑪”商標被國家工商行政管理總局授予“中國馳名商……靠的就是的制定新的目標，不斷超越自我，“沒有最好只有更好澳柯瑪創新無止境”便是澳柯瑪最好的證明。
3、開展學、比、趕、幫、超活動，麥當勞一年一度傳統的明星大賽（ALL STAR）：所有的麥當勞門店會推出各個項目的參賽人選：比如，誰的薯條炸得最棒；誰的漢堡做得最好；誰的柜臺服務讓顧客最滿意等等。
最后讓選出的明星講解他們的心得經驗，在日常工作中，讓他們幫助能力較弱的員工。
這樣技能使有成就的員工有了榮譽，促使他們更加努力，又能幫助弱者進步，鞭策弱者趕超強者，整個企業共同發展。
當然，競爭還有一個發展趨勢，就是一旦失控便會向盲目、惡性、無序狀態發 展， 這種狀態會導致種種弊病甚至罪惡、災難產生。
團隊內部一但產生惡性競爭，將會導致資源浪費，員工間相互排斥，甚至可能導致團隊乃至整個企業的毀滅。
所以我們要防止惡性競爭的產生。
這就要靠溝通和交流以及需要一個健全的分配機制和共同的價值觀引導。
引入競爭機制有眾多的爭議，有人說在團隊內有競爭就不和諧了。
但我要說之所以引入競爭就是為了讓每個成員更加清楚的認識到自己的優勢和劣勢，同時也去發現其他成員的優勢和劣勢，充分發揮自己的積極性和創造性，與其他隊員形成優勢互補，使團隊的凝聚力增強，從而避免了“搭便車”和吃“大鍋飯”的現象。
這一點要很好的與激勵機制相結合的來用。
(六)、建立企業團隊內部的潛規則
1、領導的表帥作用。
作為領導要以身作則，中國有句古話叫“上行下效”，可見上級的表帥作用十分重要，領導要帶好頭做好模范，以便引導下屬為企業的整體利益著想，中國的華為老總便是這樣一個領導，他帶頭為了企業的利益拼命工作，甚至節假日都會為了工作而放棄，最終華為所有的員工都這樣做了，為企業利益付出一切已經成了華為員工不成文的準則。
華為的成功與這一潛規則密不可分。
2、制度規范。
一個強有力的企業，一定有一套完善的成功的規章制度，沒有規矩不成方圓這是我們老祖宗的經驗，肯德基的擴展速度迅速，但服務的質量并沒有因為擴張而下降，靠的就是那套完善的規章制度。
3、時時提醒，重復是記憶的良師。
在海爾有一本20頁的小冊子，海爾的員工會隨時帶在身上，那是海爾的文化、海爾的規章制度、海爾的經營哲學和海爾的獎勵政策。
美國的GE公司也有相同的作法，其公司的經營信條、手冊人手一本。
韋爾奇說：“一旦你有了一個想法，只要你堅定的不斷的重復，終會變成現實的”。
這種方法很容易讓員工將企業的各項要求變成自己的日常工作中的自我要求，這便形成一種潛規則。
總之，21世紀的市場競爭是人才的競爭，要讓人才聚集在一起形成合力就必須加強團隊精神的建設，這樣才能形成強大的凝聚力，進而增強企業的核心競爭力，讓企業在市場經濟條件下越走越寬，越做越強。
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