華閱文章網1.人力資源管理方面的案例
請到人大經濟論壇上注冊賬號，該網站上有許多HRM方面的案例，并且該網站是學習、討論的優秀平臺。
也可以在教科書上面找相關案例。舉出1個例子吧。
案例11 上海ZS公司的“團隊建設” “團隊建設”是依靠組織群體成員自己（加上外來組織發展人員幫助）的一種提高組織群體效能的計劃性變革活動。
近年來，近年來，這一方法被西方企業廣泛采用。其目的是：分析并解決問題，完成工作任務；協凋群體內部關系，提高群體效能；改進群體和組織的活動過程，提高工作的有效性。
團隊建設能否為中國的企業所采用，這是我們所關心的問題。1994年底我們應中美ZS公司的邀請，為該公司開展了一項題為“引進美國自我管理工作小組（Self-Directed Work Teams ，簡稱SDWT），改善生產管理提高工效的團隊建設項目，”做了一些有意義的嘗試，并為該公司今后推行“工作管理小組模式”創造了一個良好的開端。
一、問題的提出 上海ZS公司是一家著名的中美合資企業。近年來，隨著中國改革開放步伐加快，市場經濟發展迅速，該公司面臨市場激烈競爭的嚴峻挑戰，進一步激勵士氣，降低成本，提高車間生產效率，已是當務之急，為此公司領導決定移植美國ZS母公司的SDWSDWT小組模式。
這是一個大膽的決定，因為起源于西方的這種新型管理模式是否適合中國？這對大家來講均是一個謎。公司領導客觀分析了美國ZS公司當年所面臨的內外環境發現與今天的上海ZS公司有十分相似之處。
60年代美國ZS公司面臨科學技術飛速發展，勞資關系發生變化，國際競爭空前激烈，而企業內部利潤降低，市場占有率下降，產品結構急需調整，環保等社會責任日益增加問題，這些劇烈的內外環境變化，要求企業必須做出相應的調整和變革，以求得生存和發展。70年代初英國ZS公司大膽推行完全由員工參與的新型管理模式——SDWT小組。
參與式和命令式是兩種不同的管理模式，代表了兩種不同管理思想，美國ZS公司非常艱難地跨出了這一步，從無到有，由點到面，如今“SDWT小組”活躍在每個生產車間，為公司的各項管理注入活力。小組成員主動參與生產管理的多項活動，從計劃的制定、實施，直到生產控制。
SDWT成員還積極參加各項管理課題研討，從提高工作效率到成本控制，從技術保證到安全生產等，在整個生產管理過程形成一種集思廣益，群策群力共克難關的良好氛圍.這一管理模式的變革，使公司生產效率大幅度上升，市場占有率逐年擴大.如今SDWT公司已發展成為世界著名的大公司。據此1994年上海ZS公司決定派三名生產部經理赴美進行專題考察與培訓。
并借助上海交通大學管理學院的資源對公司管理現狀進行調查研究，在分析中美企業在管理上的差異之后，根據推行工作管理小組的七項先決條件，其中四條即高層管理全力支持，中層干部稱職能干，充分的醞釀和有效的訓練方面，上海ZS公司已具有一定的基礎，所以可以在小范圍內試點推行SDWT小組模式。 1995年4月，生產部C生產線工作管理小組（簡稱C工作管理小組）正式宣告成立，12名成員均是工作性質相同或接近的基層工作人員.有車間主任、操作工人、設備維修人員、品質管理人員、技術支持人員，他們通過定期的會議首先圍繞如何降低C產品的損耗問題展開了專題研討。
一個良好的開端開始了，但要建立一支SDWT小組不是一件易事.在西方企業一般要經過3年—5年左右的時間. 成立SDWT小組須有6名-8名受過高度訓練的人員，他們能分享對產品、服務或信息方面的責任，并能得到足夠的資源支持，對問題的解決、時間安排、質量和費用有明確的責任，并有權計劃執行控制整個生產過程。 由于東西方在管理上的差異，原先計劃經濟模式下的管理思想、管理方法、管理行為對中國員工還有一定的影響，員工的薪酬與福利制度和西方企業相比差距還比較大。
12名成員（除一名車間主任外）還缺少系統的訓練，還沒完全建立SDWT小組的意識和責任感，要在上海ZS公司開展SKWT活動的確困難不少。對此我們決定采用團隊建設的方法做一嘗試. 一個完整的團隊建設一般要經過三個過程。
一解凍：解凍組織內原有的價值觀念和態度.讓組織群體成員自己發現問題，意識到改革的需要； 二推進（行動）：群體成員共同參與收集資料，分析情況，找出問題，制定解決問題的行動方案； 三再凍：集體總結、評估貫徹計劃的結果，在新的基礎上予以鞏固. 團隊建設的全過程必須由全體成員參與，在具體運作中，我們再結合運用組織發展（OD）的“行動研究”技法，使其更易操作. 行動研究是一種以數據為基礎的解決問題的模式.這是一種解決問題的途徑，也是一種重要的研究手段。“行動研究”共分為七個階段： （1）雙方具有相似的價值和理論基礎； （2）問題的認識和確認； （3）收集數據； （4）向組織的成員反饋數據，促進他們對數據吸收與了解； （5）與組織成員一起分析數據，診斷問題； （6）擬訂行動計劃采取行動； （7）行動后的數據收集和反饋診斷。
為了達到預期的目標，我們與上海ZS公司共同擬定了一份“提高工效，降低成本，進行團隊建設的培訓課程計劃”，團隊。
2.求關于人力資源管理的小案例
我也看過一些小案例希望能幫到你
技術能力差不多的項目經理，我們如何選擇？
A公司是中等規模的軟件研發公司，招聘項目經理1人，人力資源部通過網絡招聘成功物色到
2名候選人。其中有1人已結婚生子，個性內向，專業能力較強。曾在相關大型軟件行業做過，有帶團隊的經歷。另1人單身，個性外向，喜歡與人打交道。有全面的項目管理體系知識，有項目管理實操經驗。公司的主要客戶為政府部門，需要反復與政府部門進行需求確認，因為政府部門的需求經常會變更。驗收過程長，如果與項目合同不符合，需要進行再開發。驗收完畢后才會付尾款。現技術部門認為A能勝任，因為A技術過硬。業務部門覺得B比較合適，因為
B溝通能力好。這種情況，你應該怎么做？
案例解析：
本案例中，招聘的過程應做好工作分析，明確招聘崗位的工作職責。項目經理屬于管理
類崗位，需要任職者有較強的組織、溝通、協調能力。這種崗位的特點是，技術能力要強，綜合素質要高。本案例中，兩人都具有較好的項目管理的經驗。政府部門的需求經常變更，需要項目經理經常溝通確認。產品開發完畢后，正式驗收要符合政府部門的確認過程，也需要大量的產品功能介紹方面的溝通。所以，結合其崗位職責，任職資格要求，B更適合公司的實際求
知識點：
工作分析
工作分析是指對工作崗位職責，任職資格進行分析、梳理的過程。在候選人選擇的過程中，要重點考慮崗位職責，任職資格，評估候選人的勝任能力。
3.50分急救
案例1：某建筑公司的人力需求預測 在外部環境比較穩定的情況下快速需求預測 某建筑公司是廣東省一家中開支國有建筑企業。
公司管理層基本上都是廣州本地人，文化層次相對較高。作為一線的建筑工人，大部分來自原廣州郊區城鄉結合部的農民（隨著城市的擴建，也轉變成為“市民”）。
隨著我國改革開放的不斷深入，中國經濟呈現勃勃生機，各行各業日益發展。廣東經濟作為中國經濟的領頭羊，也呈現出前所未有的發展勢頭。
建筑業更是異軍突起，發展迅猛。在這種大好形勢之下，該公司緊緊抓住發展機遇，承擔了許多大型工程的建設項目，逐漸成為廣東建筑企業的排頭兵。
但是，隨著企業的不斷發展，公司的領導層發現，工地一線工人開始吃緊，有時采取加班加點的超負荷工作，也遠遠滿足不了發展的需求。為滿足對人員配備的要求，公司人事部從廣東其他地區，及至全國，匆忙招聘了大量的新雇員。
為應付緊張的用工需要，人事部門不得不降低錄用標準，使得人員配備的質量大幅度下降。別外，招聘人員的結構也不盡合理，如單身或易遷徒的員工過多，員工年齡偏大等。
經常出現很多員工只工作了一兩個月就充當工長的現象，人事部門剛招聘一名雇員頂替前一位員工的工作才幾個月，就不得不再去招聘新的頂替者。為了招聘合適的人選，人事部門常常是疲于奔命。
為此，公司聘請了有關專家進行了調查，尋找員工短缺的原因，并提出解決這一問題和消除其對組織影響的方法。 專家調查表明，該公司以往對員工的需求處于無計劃狀態，在城郊還未變成城區之前，招工基本上還不太困難。
隨著城市的日益擴大化，城郊的農民工的數量也在日益縮小。以往在幾天之內就能找到應急工已成為過去。
因此，公司決定把解決員工短缺問題作為公司戰略的一部分來考慮。 在專家的幫助下，鑒于公司本身的特性以及宏觀經濟形勢的平穩發展，公司決定采用趨勢預測法，建立了一個預測全廠職工用最小平方法求得趨勢線，將這趨勢線延長，就能推測將來的所需員工人數。
公司在過去的12年中，工人人數如下表所示 表 公司過去12年工人數量 年份 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 人數 510 480 490 540 570 600 640 720 770 820 840 930 結果，預測值與實際情況相當吻合。 至此，人事和管理部門對問題才有了統一的認識。
這有利于他們共同對待今后幾年可能出現的工人人數的短缺問題，制定人力資源管理的總規劃，根據總規劃制定各項具體的業務計劃以及相應的人事政策，做到提前招工、提前培訓。 案例2：亞實公司聰明對待離職員工 “終生交往”讓人才流而不失 對于離職的員工，亞實科技有限責任公司采取的態度是人走茶不涼，與員工保持“終生交往”，使離職員工“流而不失”。
離職員工仍被看作公司的人力資源，公司會對這部分特殊的人力資源實施高效管理。這種管理制度不僅使離職員工向公司傳遞了市場信息，提供合作機會，介紹現供職機構的經驗教訓，幫助公司改進工作；而且他們在新崗位上的出色表現，折射出公司企業文化的光彩。
為了和離職員工保持密切的聯系，確保其“流而不失”，有效的人力資源管理從員工決定離職的那一刻起就開始了。在該公司，不管是公司工作多年的老員工，還是那些發現不適應提出要走的新員工，在他們提出離開時，一般都會得到公司挽留，但同時他們的選擇也會得到尊重。
公司規定在每個員工離職前必須做一次面談，提出自己對公司的看法和離職的原因，如果是公司管理方面的問題，公司會充分重視，并努力去改善。值得一提的是，公司還十分關心他們今后的發展和去向，甚至會幫助他們尋找一些更適合的單位。
從另一個角度講，離開公司的員工里，有很多是非常優秀、有能力的人，和這些員工保持交往，會為公司帶來新的資源。 公司的人力資源部就有這樣的一個新職位叫“舊雇員關系主宇航管”。
這個主管的工作，就是特殊的人事檔案，跟蹤離職員工的職業生涯變化情況，甚至包括結婚生子之類的細節。一旦發生變化，公司會在24小時內對檔案做出更改。
只在是曾在公司效力的前雇員，都會定期收到內部通訊，并被邀請參加公司的聚會活動。 公司還摒棄了“好馬不吃回頭草”的陳腐觀念，歡迎跳糟的優秀人才重返公司效力。
“有的人認為如果讓那些所謂的叛徒回來，或者還與他們保持長期的交往，無法面對留下來的那些人。而經驗告訴我，事實恰恰相反，這么做是對現有人員最大的尊重，讓他們感覺到溫暖和信任。
而且對于企業文化的建立和企業品牌的樹立有著深刻的影響。”公司人力資源部部長強調了這一觀點。
同時指出：聘用“回頭好馬”既可以降低公司成本，又有利于提高員工忠誠度。 對于備受人才流失困擾的企業來說，管理者往往殫精竭慮甚至不擇手段以求留住優秀的員工。
而亞實公司面對日益激烈的商業競爭，摒棄了“終生員工”的概念，更愿意和員工保持“終生交往”，以嶄新的態度來看待人才流失和留住的問題，他們不但不竭力阻止優秀人才走出公司的大門，甚至還“鼓勵”人才的離開。 鼓勵人才流動的機制非但沒有造成大量人才流失，相反，公司人才。
4.人力資源案例
案例：nlc化學有限公司是一家跨國企業，主要以研制、生產、銷售醫藥、農藥為主，耐頓公司是nlc化學有限公司在中國的子公司，主要生產、銷售醫療藥品，隨著生產業務的擴大，為了對生產部門的人力資源進行更為有效的管理開發，2000年初始，分公司總經理把生產部門的經理――于欣和人力資源部門經理――口建華叫到辦公室，商量在生產部門設立一個處理人事事務的職位，工作主要是生產部與人力資源部的協調工作。
最后，總經理說希望通過外部招聘的方式尋找人才。 在走出總經理的辦公室后，人力資源部經理口建華開始一系列工作，在招聘渠道的選擇上，人力資源部經理口建華設計兩個方案：在本行業專業媒體中做專業人員招聘，費用為3500元，好處是：對口的人才比例會高些，招聘成本低；不利條件：企業宣傳力度小。
另一個方案為在大眾媒體上做招聘，費用為8500元；好處是：企業影響力度很大；不利條件：非專業人才的比例很高，前期篩選工作量大，招聘成本高；初步選用第一種方案。總經理看過招聘計劃后，認為公司在大陸地區處于初期發展階段不應放過任何一個宣傳企業的機會，于是選擇了第二種方案。
其招聘廣告刊登的內容如下： 您的就業機會在nlc化學有限公司下屬的耐頓公司 1個職位：對于希望發展迅速的新行業的生產部人力資源主管 主管生產部和人力資源部兩部門協調性工作 抓住機會！充滿信心！ 請把簡歷寄到：耐頓公司人力資源部收 在一周內的時間里，人力資源部收到了800多封簡歷。口建華和人力資源部的人員在800份簡歷中篩出70封有效簡歷，經篩選后，留下5人。
于是他來到生產部門經理于欣的辦公室，將此5人的交給簡歷了于欣，并讓于欣直接約見面試。部門經理于欣經過篩選后認為可從兩人中做選擇――李楚和王智勇。
他們將所了解的兩人資料對比如下： 姓名/性別/學歷/年齡/工作時間/以前的工作表現/結果 李楚，男，企業管理學士學位，32，有8年一般人事管理及生產經驗，在此之前的兩份工作均有良好的表現，可錄用 王智勇，男，企業管理學士學位，32,7年人事管理和生產經驗，以前曾在兩個單位工作過，第一位主管評價很好，沒有第二為主管的評價資料，可錄用 從以上的資料可以看出，李楚和王智勇的基本資料相當。但值得注意的是：王智勇在招聘過程中，沒有上一個公司主管的評價。
公司通知倆人，一周后等待通知，在此期間，李楚在靜待佳音；而王智勇打過幾次電話給人力資源部經理口建華，第一次表示感謝，第二次表示非常想得到這份工作。 在生產部門經理于欣在反復考慮后，來到人力資源部經理室，與口建華商談何人可錄用，口建華說："兩位候選人看來似乎都不錯，你認為哪一位更合適呢？"于欣：兩位候選人的資格審查都合格了，唯一存在的問題是王智勇的第二家公司主管給的資料太少，但是雖然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意見呢？ 口建華說："很好，于經理，顯然你我對王智勇的面談表現都有很好的印象，人嘛，有點圓滑，但我想我會很容易與他共事，相信在以后的工作中不會出現大的問題。
" 于欣："既然他將與你共事，當然由你做出最后的決定。".于是，最后決定錄用王智勇。
王智勇來到公司工作了六個月，在工作期間，經觀察：發現王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他經常不能按時完成，有時甚至表現出不勝任其工作的行為，所以引起了管理層的抱怨，顯然他對此職位不適合，必須加以處理。 然而，王智勇也很委屈：在來公司工作了一段時間，招聘所描述的公司環境和各方面情況與實際情況并不一樣。
原來談好的薪酬待遇在進入公司后又有所減少。工作的性質和面試時所描述的也有所不同，也沒有正規的工作說明書作為崗位工作的基礎依據。
那么，到底是誰的問題呢？ 案例分析： 此次招聘工作在招聘流程結束后沒有對整個招聘工作進行科學的評估，它看似完成了，但實際是個"失敗"結果。耐頓公司總裁也許沒有想過：錄用王智勇失敗的主要原因是企業人力資源管理和流程不足及招聘中出現的種種失誤或錯誤。
由于招聘工作不是分離于其他人力資源管理活動而獨立存在的，所以它的失敗同時反應出企業其它人力資源管理工作的不足。企業需要意識到：在招聘、篩選、錄用的整體流程中，每一"點"的失誤可能會給今后企業人力資源管理工作帶來一個"面"的損失。
企業如何在"招兵買馬"中做好伯樂的角色呢？下面我們想細述以上案例在招聘操作中的種種不足。 癥結所在 1.缺少工作分析 看耐頓公司招聘廣告詞的描述方式，使讀者有一種應聘的沖動，但沖動不能代表其它。
求職者需要了解詳細的信息時，不知道本崗位是做什么的，公司沒有向求職者提到崗位的詳盡描述和勝任本崗位的所需的知識、技能、體力等方面要求。這樣在簡歷的招收過程中，會有大量的不適合本崗位的人員前來面試，會給面試工作造成一定的麻煩。
另一方面在公司人員面試、篩選、評估過程中，由于缺乏科學的工具作為考評人員素質、水平、技術和業務實力評測手段，面試人的主觀看法在評價中所占的比重要遠遠高于科學的評測方式。由于缺少工作分析，在人員錄用過程中沒。
5.人力資源案例分析
1，履行職責是沒問題，但承擔責任，工作態度，工作質量還有點問題，比如：難道我就該什么都負責？我的職責中也沒要求我做清掃工作呀，等等
2，責權利關系的失衡，特別是責權關系，體現在縱向，橫向之間，比如橫向關系中，人力與生產各顧各的，都要求行使權力，缺乏點溝通協調
3，處理問題的流程和方法有點問題，一無相關規定，第二當遇見問題，可通過文字方式層層上報，相關部門抄報，報送，批復后，會有結果的
4，咬文嚼字，不區別宏觀與微觀，行政制度往往具有宏觀、抽象、原則的特點，所發生的問題是微觀方面的，不應以制度此找借口，而不履行責任
5，總經理態度模糊，重宏觀，輕微觀，對事件反應不夠靈敏，"我只管戰略性的重大事務。內部的分工與溝通，你們自已去協商"，導致小問題不能馬上解決，又沒發覺有大問題；
6，責任心不強，部門協調，人際協調不夠好，李靜與其它三部門經理溝通少，反映到總經理
7，員工態度不好，導致：“我的職責是包裝產品，您應該讓勤雜工處理這樣的工作。況且，我的工作職責中沒有要求我打掃衛生。”是整件事的直接起因，
8，重生產經營，輕企業文化，"滿懷信心地投入了運營，各路人馬按部就班，各司其職。然而，開業尚不足兩個月，公司在內部員工職責權限劃分上接連出現了問題"
9，開業尚不足兩個月，可能任務重，時間短，缺乏磨合和適應，存在問題沒發覺和重視，從而"接連出現了問題"
6.人力資源管理案例分析題
1現代人力資源管理已經發展了很久，從簡單的人事管理，到后來的人力資源管理，到現在的人力資本管理，無一不說明人力資源在越來越被現代企業重視；現在國內企業競爭之間軟實力的競爭越來越重要，而一個企業中最大的變數往往是由人決定，所以做好人力資源管理，不僅能使部門的關系和諧，長遠來看更能為企業節省成本，現在企業中人力資源計劃已經上升到戰略級，HR的工作在擴展到企業各個部門，一個優秀的人力資源管理系統更能給企業帶來綜合競爭力！人力資源不是科學，而是一門藝術！
2對于這個問題你問的不準確，“各類人”是講的那些類人？我在這給你講一講現代人力資源管理的模型。
現代人力資源管理主要任務有這樣幾個：
(1)人力資源戰略與規劃。主要涉及調查現有的人力是否適應企業戰略目標；各部門現在的人手是不是夠用，哪些該退哪些部門該在招人；以及如果要進行組織改革的話，早編制人力資源規劃
(2)職務分析與職務描述----要與各個部門的負責人跟當事人（有時也有專家的介入）一起分析某項職務的具體工作以及相應的職責，并要對各項工作定一個標準，用于考核（特別是在定職責范圍時要注意）
(3)員工的招聘與甄選---即對空缺位置招人（可以從內部也可以從外部），這就需要所招部門的直線上級參與跟人力部的相應人員，做招聘是一項很復雜的工作，其中如何確定招聘人群跟設計問題是最具有藝術性的。
(4)員工激勵---傳統的的員工激勵只是在金錢上的而現代的激勵模式演化了很多，特別是在內在激勵上，比如培訓，子女教育等。
(5)員工績效考評、薪酬審計管理等。
3 在案例中的李先生，是過于自卑了，人力資源管理是一門藝術，只有專門的人才能將它做好，其他部門只是輔助性的，我們有著相應的知識，術業有專攻，我們的門檻可能很低，但是不同人做出的水平是大大不同，所以李先生過于自卑了，另外李先生講公司早就有了相應的薪酬管理體系，公司是不斷發展的，相應的體系就要革新，很多先進的管理模式都可以引進，所以這是一個無盡的路，沒有最好只有更好。而王先生的處境在企業中常見，企業中最傲的往往是銷售部，最低調的往往是人力資源部，我們是吃著飯的，所以跟別人交流，替同事處理問題理所當然的，王先生應擺正自己的心態。而人力資源的重要性在問題一中已經解答過了，參考一下那個就好。
7.有一個人力資源的案例,麻煩大家幫忙分析一下
在生產部門設立一個處理人事助理的職位，工作主要是生產部與人力資源部的協調工作.
我認為這種職位 采用外部招聘是不合適的！而內部招聘會好一點！
首先，這個職位的職能：主要是生產部與人力資源部的協調工作.而生產部門與人力部門的協調，采用內部人員比較好。
其次，內部人員對公司情況比較熟悉。
下面就答內部招聘的優點了。
所以 案例的錯誤 是在最初做出外部招聘的決策。
以上內容面進攻參考！
8.人力資源管理案例分析
A企業為一家網絡公司，近日HR正為銷售部經理李強辭職一事而煩惱不已。該公司銷售部經理是一位剛升職一年的新干部。去年此時正是李強走馬上任的時候，李強在沒被任命為銷售部經理之前是入司兩年、業務水平中上游的一名銷售代表，由于工作中為人謙遜、思維敏捷、善于分析，很快就在該分區逐步形成了一套十分有特色的“IT產品銷售網絡圖”，因此而深得總經理的氣重。同年總經理力排眾議、破格將李強提升為銷售部經理。上任伊始，由于其原業績并非十分突出，引起了公司上下許多銷售人員工的非議。李強并沒有畏縮不前而是根據自己的想法和掌握的市場時間、狀況，重新制定了吻合市場需求的策略，并匯同人力資源部在工資和獎金制度上采取了與銷售業績直接掛鉤的更為靈活的激勵模式。從而逐步得到了上級和下屬的認同，在一年的時間內將原有的銷售業績猛增了近80%。年末，李強與其下屬均得到了公司的表揚，李強的下屬們都得到了“價值不菲”的紅包，而李強本人卻僅僅得到了一個“不大不小”的紅包。李強心里十分不是滋味，在業界來講如取得這般的成績，其各方面待遇均應達到本公司的兩倍，且可以償有15天的帶薪假日。于是其隨即以“付出與所得不相稱”為由向總經理提出異議，而總經理則以“做為部門經理，提高本部門業績是份內之事”這一見解為之解釋，最終不歡而散。七天后李強辭職跳槽至競爭對手的公司任銷售部經理，其薪金也隨之增長了兩倍。
解析
本案例中的優秀員工離職事件其實就是許多企業的一個縮影，類似于本案例所述的事件在許多企業里都在不同程度的翻版及變形后不斷的“上演”。而對于企業來講何為最大的損失？莫過于優秀員工的流失！二十一世紀什么最貴？人才呀！《天下無賊》里精點對白，調侃間卻道出了企業發展的硬道理！
為了更好的發揮企業中“人”的作用，人力資源被提升到戰略的高度；為了更好培育“人”企業大力開發培訓系統；為了更好的留住“人”，企業更是致力于薪酬體系的建設和福利的健全；為了更好的激勵“人”，企業不斷構造更具激勵性的績效考核體系。那么，又是因何企業還要一再承受人才流失之“痛”？這不得不帶來我們更深層次的思索……
本案例中，作為企業銷售部經理的李強離職，且跳槽到競爭對手那里，對于企業而言是一次十嚴重的事件，而這一事件所產生的負面影響遠不單純是優秀員工流失所能及。
從表面上看來，是因為李強認為自己的年終薪酬沒有與自己的貢獻成正比，而其他公司恰恰能夠提供這種成正比的薪酬，所以選擇“跳槽”，造成了企業與李強本人之間的“雙遺憾”。其實，本案例就像海面上的冰山一樣，浮于海面之上我們一眼可見的往往是事物的面表，而深植于海底的山基才方顯事物的本質。那么，就讓我們一起潛入深海，來看一看這場優秀員工流失案例的本質所在。
問題一 績效考核認知度的偏差—火花四濺
針對本案例來講，其本質問題之一就是績效考核認知的問題。由于雙方對業績考核的認知度的不同，導致員工與企業在這一問題上出現偏差。
本案例中的李強真可謂：成也總經理，敗也總經理。可以說，李強之所以可以脫穎而出的關鍵因素并非得益于他的業績，而是得益于總經理的“用人之道”。總經理的用人之道是：用人所長，避人所短。李強在銷售業績上并非出類拔萃，而這一點在銷售團隊中是不容易得到晉升的；而總經理卻恰恰看中了其為人謙遜、思維敏捷、善于分析這些性格待質，認為其更適合于帶領團隊打市場，所以力排眾異將其晉升為銷售部經理。而這時總經理已將考核李強的“尺子”從一般銷售人員考核業績，轉變為“你的長處到底有沒有發揮出來？”，發揮出來團隊業績上去了是工作之本份、責任之所在；而反之，則是工作沒有到位、失職。那么，李強由原來的銷售代表成為銷售部經理之后，也自覺不自覺地融入到企業既定的業績考核標準中：“用銷售量說話！”這把尺子中來。事實上，李強剛上任時所遭受的種種“非議”也足可以表明，銷售量對銷售團隊的重要性。在年底當原有的銷售業績猛增近80%時，李強也很自然的覺得自己應該收個“大紅包”，反之則“太薄情”。由此可見，正因為總經理與李強在對工作成績進行考核、評定采用了兩把不同的“尺子”，而衡量的卻是同一項工作。
從上述論述中我們可得知，源于雙方心中這把“尺子”的不同，從根本上導致了雙方對既定工作業績認知度的不同，接下來就是“火花四濺”。
問題二 溝通缺乏有效性—無名火起
本案例中李強與總經理之間的溝通，簡直就可成為整個離職事件的“催化劑”。正因為在溝通上雙方各持一詞導致整個溝通缺乏有效性；而正是這種缺乏有效性的溝通導致矛盾的升級。
9.人力資源管理案例
本人拙見：構建人力資源管理體系非一朝一夕之事，前期需要大量的準備工作。而基礎的人事管理的事務性工作（如：招聘、薪資、考核，尤其是各項制度的制定等等）是不可避免的，加上現代的人力資源管理（如人力資源規劃、培訓與開發、績效管理等等）一些先進管理理論的應用與實踐，構建完善的人力資源管理體系不成問題。
在留人方面比較重要的是要從一點一滴做好企業文化，員工的培訓與發展，讓員工能夠在這個企業看到發展的希望、有歸屬感，這點比亞迪的“家文化”就做得很好。而不是在需要的時候拿來，不需要的時候踢開，讓員工沒有安全感。像上邊那家公司注定是留不住人的。當然薪資待遇是很重要的一方面，但不是所有。
10.人力資源管理方面的案例
請到人大經濟論壇上注冊賬號，該網站上有許多HRM方面的案例，并且該網站是學習、討論的優秀平臺。
也可以在教科書上面找相關案例。舉出1個例子吧。
案例11 上海ZS公司的“團隊建設” “團隊建設”是依靠組織群體成員自己（加上外來組織發展人員幫助）的一種提高組織群體效能的計劃性變革活動。
近年來，近年來，這一方法被西方企業廣泛采用。其目的是：分析并解決問題，完成工作任務；協凋群體內部關系，提高群體效能；改進群體和組織的活動過程，提高工作的有效性。
團隊建設能否為中國的企業所采用，這是我們所關心的問題。1994年底我們應中美ZS公司的邀請，為該公司開展了一項題為“引進美國自我管理工作小組（Self-Directed Work Teams ，簡稱SDWT），改善生產管理提高工效的團隊建設項目，”做了一些有意義的嘗試，并為該公司今后推行“工作管理小組模式”創造了一個良好的開端。
一、問題的提出 上海ZS公司是一家著名的中美合資企業。近年來，隨著中國改革開放步伐加快，市場經濟發展迅速，該公司面臨市場激烈競爭的嚴峻挑戰，進一步激勵士氣，降低成本，提高車間生產效率，已是當務之急，為此公司領導決定移植美國ZS母公司的SDWSDWT小組模式。
這是一個大膽的決定，因為起源于西方的這種新型管理模式是否適合中國？這對大家來講均是一個謎。公司領導客觀分析了美國ZS公司當年所面臨的內外環境發現與今天的上海ZS公司有十分相似之處。
60年代美國ZS公司面臨科學技術飛速發展，勞資關系發生變化，國際競爭空前激烈，而企業內部利潤降低，市場占有率下降，產品結構急需調整，環保等社會責任日益增加問題，這些劇烈的內外環境變化，要求企業必須做出相應的調整和變革，以求得生存和發展。70年代初英國ZS公司大膽推行完全由員工參與的新型管理模式——SDWT小組。
參與式和命令式是兩種不同的管理模式，代表了兩種不同管理思想，美國ZS公司非常艱難地跨出了這一步，從無到有，由點到面，如今“SDWT小組”活躍在每個生產車間，為公司的各項管理注入活力。小組成員主動參與生產管理的多項活動，從計劃的制定、實施，直到生產控制。
SDWT成員還積極參加各項管理課題研討，從提高工作效率到成本控制，從技術保證到安全生產等，在整個生產管理過程形成一種集思廣益，群策群力共克難關的良好氛圍.這一管理模式的變革，使公司生產效率大幅度上升，市場占有率逐年擴大.如今SDWT公司已發展成為世界著名的大公司。據此1994年上海ZS公司決定派三名生產部經理赴美進行專題考察與培訓。
并借助上海交通大學管理學院的資源對公司管理現狀進行調查研究，在分析中美企業在管理上的差異之后，根據推行工作管理小組的七項先決條件，其中四條即高層管理全力支持，中層干部稱職能干，充分的醞釀和有效的訓練方面，上海ZS公司已具有一定的基礎，所以可以在小范圍內試點推行SDWT小組模式。 1995年4月，生產部C生產線工作管理小組（簡稱C工作管理小組）正式宣告成立，12名成員均是工作性質相同或接近的基層工作人員.有車間主任、操作工人、設備維修人員、品質管理人員、技術支持人員，他們通過定期的會議首先圍繞如何降低C產品的損耗問題展開了專題研討。
一個良好的開端開始了，但要建立一支SDWT小組不是一件易事.在西方企業一般要經過3年—5年左右的時間. 成立SDWT小組須有6名-8名受過高度訓練的人員，他們能分享對產品、服務或信息方面的責任，并能得到足夠的資源支持，對問題的解決、時間安排、質量和費用有明確的責任，并有權計劃執行控制整個生產過程。 由于東西方在管理上的差異，原先計劃經濟模式下的管理思想、管理方法、管理行為對中國員工還有一定的影響，員工的薪酬與福利制度和西方企業相比差距還比較大。
12名成員（除一名車間主任外）還缺少系統的訓練，還沒完全建立SDWT小組的意識和責任感，要在上海ZS公司開展SKWT活動的確困難不少。對此我們決定采用團隊建設的方法做一嘗試. 一個完整的團隊建設一般要經過三個過程。
一解凍：解凍組織內原有的價值觀念和態度.讓組織群體成員自己發現問題，意識到改革的需要； 二推進（行動）：群體成員共同參與收集資料，分析情況，找出問題，制定解決問題的行動方案； 三再凍：集體總結、評估貫徹計劃的結果，在新的基礎上予以鞏固. 團隊建設的全過程必須由全體成員參與，在具體運作中，我們再結合運用組織發展（OD）的“行動研究”技法，使其更易操作. 行動研究是一種以數據為基礎的解決問題的模式.這是一種解決問題的途徑，也是一種重要的研究手段。“行動研究”共分為七個階段： （1）雙方具有相似的價值和理論基礎； （2）問題的認識和確認； （3）收集數據； （4）向組織的成員反饋數據，促進他們對數據吸收與了解； （5）與組織成員一起分析數據，診斷問題； （6）擬訂行動計劃采取行動； （7）行動后的數據收集和反饋診斷。
為了達到預期的目標，我們與上海ZS公司共同擬定了一份“提高工效，降低成本，進行團隊建設的培訓課程計劃”，團隊建設以培。