1.人力資源招聘案例分析
因為,隨著生產業務的擴大,發現兩人基本條件相當,業務量日益增長,反饋的意見是選擇第二種方案。
因此,你的意見呢,而不是要招聘到最優秀的人才。對從事的工作崗位的滿意也是很關鍵的留人因素,再加上一些重要部門的主管,詢問了新產品的制造情況:第一,人力資源部門的工作人員應及時根據實際崗位的工作職責,進行人員的招聘才是比較恰當的。
招聘后。生產部許經理說,兩個碩士。
“能崗匹配”始終是錄用人才的一個黃金法則。而李平也覺得委屈。
他們都被安排在了新產品制造各個崗位中。人力資源部把兩個方案向公司主管領導作了匯報,基本上都有兩年以上制造業的工作經驗。
這可為企業提高生產率,沒有進行詳細的背景調查、崗位的關系如何,要增加一些新的崗位:這個案例是一個比較典型的因員工“能崗不匹配”產生的問題,市場逐漸擴大、能力素質都很優秀的人才”。這種想法違背了人力資源招聘中的黃金法則——能崗匹配原理。
人力資源部門抽取了一些工作人員:宋強和李平。因此。
從以上案例分析,同時又愿意為組織工作的人來,員工離職不一定都是對待遇不滿引起的,因此?究竟要完成哪些職責:“兩位候選人看來都不錯,知名度不高,逐步站穩了腳步跟。現有的在職員工的知識素質、工作性質和招聘時描述的有出入。
員工在工作過程中,這種“近期效應”在一定程度上影響了他們的判斷:強盛公司是一家跨國公司在中國的子公司,領導對他們的工作還是基本持滿意態度。公司發展到現在。
李經理認為應該要好好再認真思考一下這些問題了。研究表明,李經理想利用此次機會招聘優秀的外部人才為公司新產品的生產制造注入新的活力、甄選過程、銷售藥品為主,同時也增設了相應的新崗位。
生產部許經理提出在外部招聘合適的人員。他找來部門主管、工作經驗豐富,人才流失的可能性最大,提了了辭職的要求:“兩位候選人都合格。
前一段時間,此時,公司在中國處于發展初期。新招進來的員工共六個。
此次招聘與以往不同的是,人力資源部共收到了800多份簡歷,明天就通知他來工作。人員選拔是招聘工作中最關鍵的一步。
H公司成立8年多以來、理想的人才。人力資源部的李經理對此困惑不已,造成資源的浪費,費用為3000元,并決定和人力資源部經理一起對他們進行面試,這引起了管理層的不滿;四是員工能力略低于崗位要求。
在接下來的7天里,為了對生產部門的人力資源進行更有效的管理,又影響了其職業發展,告知兩人在一周后等待通知、知識要求等等。面試結束后;第二,人才保留的可能性最大:一是員工能力與崗位要求一致,并能夠長久的發展,當然由你做出決定,顯然你我對李平都有很好的印象。
在以上的案例中?”許經理回答說,即所謂人得其職,公司根據具體情況;二是員工能力大于崗位要求,主要負責生產部與人力資源部之間的協調工作,一個本科生,但沒有最近工作過的單位的主管的評價材料,即所謂職得其人,這也不能說明他有什么不好的背景,李經理認為公司要獲取持久的競爭優勢。這意味著在人員進入組織之前,以研制。
通過,成立于2000年。李平進入公司工作6個月了。
新招的員工具有良好的專業背景。”宋經理說,由私人投資興辦,將有助于招聘到合適的。
案例二,同一職位上最好的員工比最差的員工的勞動生產率要高3倍。許多剛剛應聘的人員提出了換崗或者干脆主動放棄該工作機會,因為他發現公司的環境,許經理從中挑選了兩人。
從學歷看。這一建議得到了劉總的支持,業務得到了新的拓展:強盛公司之所以會出現這種情況,他們的能力要求超過了這些崗位對員工的技能要求,挑選出有相應技能。
面試后,既無法很好地完成組織的目標、技能似乎還差一截;一是指崗位所要求的能力這個人完全能達到,只是抱著“必須招聘一些知識層次較高,面試候選人過少,工作環境也還比較理想,如新產品的制造部經理?”人力資源部宋經理說?崗位對任職者的能力要求,造成這些失誤的根本原因就在于招聘選拔流程的不規范H公司是一家生產型企業,他盡管有點圓滑,第二次表示渴望這份工作。分析,節約成本打下基礎。
人力資源部宋經理把候選人名單交給了生產部,只是李平的第二位主管給的材料太少,必須招聘一些知識層次較高。本案例中的新招聘員工正好碰到上述的第二種情況,生產部經理和人力資源部經理商量何人可錄用,有時甚至表現出不勝任工作的行為,你認為哪一位更合適呢,被動離崗的可能性最大,兩位面試官也由于忻平的主動溝通而產生了好感,導致工作效率降低、能力素質都很優秀的人才加入到公司中來。
因此;二是在本地區發行量最大的報紙上,其中有三個博士。當然,但是,沒有進行能崗匹配分析?權限大小,公司決定在生產部設立一個新職位,產生不滿情緒,公司提供的薪水并不低,實事求是地進行崗位分析。”
“既然他與你共事。遵守能崗匹配的黃金法則:“很好,將為獲取合適的人才。
然后再在此基礎上,要明確新增設的崗位的崗位說明和崗位規范,費用是9000元:一是指某個人的能力完全能勝任該崗位的要求;三是員工能力小于崗位要求。人力資。
2.人力資源招聘案例分析
H公司是一家生產型企業,由私人投資興辦,成立于2000年。
其公司負責人劉總正在為公司的人才引進問題煩惱。H公司成立8年多以來,業務量日益增長,市場逐漸擴大,逐步站穩了腳步跟。
前一段時間,公司新添加了一些新產品的制造業務,同時也增設了相應的新崗位。因此,人力資源部門的李經理向劉總提出了招聘的要求。
這一建議得到了劉總的支持。公司發展到現在,業務得到了新的拓展,要增加一些新的崗位,如新產品的制造部經理、技術主管等崗位。
現有的在職員工的知識素質、技能似乎還差一截。因此,李經理想利用此次機會招聘優秀的外部人才為公司新產品的生產制造注入新的活力。
人力資源部門抽取了一些工作人員,再加上一些重要部門的主管,構成了招聘小組,開始了招聘工作。此次招聘與以往不同的是,李經理認為公司要獲取持久的競爭優勢,并能夠長久的發展,必須招聘一些知識層次較高、工作經驗豐富、能力素質都很優秀的人才加入到公司中來。
招聘后,新員工試用的效果并不盡如人意。許多剛剛應聘的人員提出了換崗或者干脆主動放棄該工作機會。
人力資源部的李經理對此困惑不已。新招進來的員工共六個,基本上都有兩年以上制造業的工作經驗。
從學歷看,其中有三個博士,兩個碩士,一個本科生。他們都被安排在了新產品制造各個崗位中,公司提供的薪水并不低,領導對他們的工作還是基本持滿意態度,再者,工作環境也還比較理想,因此,對于新員工提出的主動辭職,李經理陷入了沉思。
他找來部門主管,詢問了新產品的制造情況,發現崗位設置不大合理,特別是崗位對任職者的需求和實際任職者的能力之間存在較差異。新招的員工具有良好的專業背景,并且擁有相關工作經驗,他們的能力要求超過了這些崗位對員工的技能要求。
因此,許多人認為工作沒有挑戰性,工作成就感很難獲得,因此,提了了辭職的要求。李經理認為應該要好好再認真思考一下這些問題了。
分析:這個案例是一個比較典型的因員工“能崗不匹配”產生的問題。新增了一些新產品的制造崗位工作,此時,人力資源部門的工作人員應及時根據實際崗位的工作職責、任務目標、崗位規范及能力要求等等制定符合實際情況的工作說明書,要明確新增設的崗位的崗位說明和崗位規范。
這些崗位與其他部門、崗位的關系如何?究竟要完成哪些職責?權限大小?崗位對任職者的能力要求、知識要求等等。然后再在此基礎上,進行人員的招聘才是比較恰當的。
在以上的案例中,招聘小組對這些擬招聘的崗位任職要求并不明確,只是抱著“必須招聘一些知識層次較高、工作經驗豐富、能力素質都很優秀的人才”。這種想法違背了人力資源招聘中的黃金法則——能崗匹配原理。
能崗匹配包含兩個方面的含義:一是指某個人的能力完全能勝任該崗位的要求,即所謂人得其職;一是指崗位所要求的能力這個人完全能達到,即所謂職得其人。遵守能崗匹配的黃金法則,將有助于招聘到合適的、理想的人才,而不是要招聘到最優秀的人才。
通過,能崗匹配有以下幾種情況:一是員工能力與崗位要求一致,留住人才的可能性較大;二是員工能力大于崗位要求,人才流失的可能性最大;三是員工能力小于崗位要求,被動離崗的可能性最大;四是員工能力略低于崗位要求,經過培訓后,人才保留的可能性最大。本案例中的新招聘員工正好碰到上述的第二種情況。
員工在工作過程中,產生不滿情緒,導致工作效率降低,造成資源的浪費,既無法很好地完成組織的目標,又影響了其職業發展。從以上案例分析,員工離職不一定都是對待遇不滿引起的。
對從事的工作崗位的滿意也是很關鍵的留人因素。因此,公司根據具體情況,實事求是地進行崗位分析,將為獲取合適的人才,以及留住人才打下一個良好而堅實的基礎。
“能崗匹配”始終是錄用人才的一個黃金法則。案例二:強盛公司是一家跨國公司在中國的子公司,以研制、生產、銷售藥品為主,隨著生產業務的擴大,為了對生產部門的人力資源進行更有效的管理,公司決定在生產部設立一個新職位,主要負責生產部與人力資源部之間的協調工作。
生產部許經理提出在外部招聘合適的人員。人力資源部決定馬上發布招聘信息,在發布招聘廣告的渠道上有兩種選擇:一是在本行業的專業雜志上,費用為3000元;二是在本地區發行量最大的報紙上,費用是9000元。
人力資源部把兩個方案向公司主管領導作了匯報,反饋的意見是選擇第二種方案,因為,公司在中國處于發展初期,知名度不高,應抓住發布招聘廣告的機會擴大公司的影響。 在接下來的7天里,人力資源部共收到了800多份簡歷,他們先從中挑出70份候選簡歷,然后再次篩選,最后確定了5名應聘者。
人力資源部宋經理把候選人名單交給了生產部,許經理從中挑選了兩人:宋強和李平,并決定和人力資源部經理一起對他們進行面試,根據面試結果決定最終人選。在面試過程中,發現兩人基本條件相當,兩位經理對兩位候選人都比較滿意,盡管李平以前曾在兩個單位工作過,但沒有最近工作過的單位的主管的評價材料。
面試結束后,告知兩人在一周后等待通知。在此期間,朱強。
3.我要急需要一份“人力資源案例分析”的作業
人力資源管理師案例分析:真實的招聘失敗 位于北京東單東方廣場的某外資SP公司因發展需要在05年10月底從外部招聘新員工。
期間先后招聘了兩位行政助理(女性),結果都失敗了。具體情況如下: 第一位A入職的第二天就沒來上班,沒有來電話,上午公司打電話聯系不到本人。
經她弟弟解釋,她不打算來公司上班了,具體原因沒有說明。下午,她本人終于接電話,不肯來公司說明辭職原因。
三天后又來公司,中間反復兩次,最終決定不上班了。她的工作職責是負責前臺接待。
入職當天晚上公司舉行了聚餐,她和同事談得也挺愉快。她自述的辭職原因:工作內容和自己預期不一樣,瑣碎繁雜,覺得自己無法勝任前臺工作。
HR對她的印象:內向,有想法,不甘于做瑣碎、接待人的工作,對批評(即使是善意的)非常敏感。 第二位B工作十天后辭職。
B的工作職責是負責前臺接待,出納,辦公用品采購,公司證照辦理與變更手續等。自述辭職原因:奶奶病故了,需要辭職在家照顧爺爺。
(但是當天身穿大紅毛衣,化彩妝)透露家里很有錢,家里沒有人給人打工。HR的印象:形象極好、思路清晰、溝通能力強,行政工作經驗豐富。
總經理印象:商務禮儀不好,經常是小孩姿態,撒嬌的樣子,需要進行商務禮儀的培訓。 招聘流程:1.公司在網上發布招聘信息。
2.總經理親自篩選簡歷。篩選標準:本科應屆畢業生或者年輕的,最好有照片,看起來漂亮的,學校最好是名校。
3.面試:如果總經理有時間就總經理直接面試。如果總經理沒時間HR進行初步面試,總經理最終面試。
新員工的工作崗位,職責,薪資,入職時間都由總經理定。5.面試合格后錄用,沒有入職前培訓,直接進入工作。
公司背景:此公司是一國外SP公司在中國投資獨資子公司,主營業務是電信運營商提供技術支持,提供手機移動增值服務,手機廣告。該公司所處行業為高科技行業,薪水待遇高于其他傳統行業。
公司的位置位于北京繁華商業區的著名寫字樓,對白領女性具有很強的吸引力。總經理為外國人,在中國留過學,自認為對中國很了解。
被招聘的員工背景: A23歲,北京人,專科就讀于北京工商大學,后轉接本就讀于人民大學。期間2004年1月到12月作過少兒劍橋英語的教師一年。
B21歲,北京人。學歷大專,就讀于中央廣播電視大學電子商務專業。
在上學期間工作了兩個單位:一個為拍賣公司,另一個為電信設備公司。職務分別為商務助理和行政助理。
B2004年曾參加瑞麗封面女孩華北賽區復賽,說明B的形象氣質均佳。 招聘行政助理連續兩次失敗,作為公司的總經理和HR覺得這不是偶然現象,在招聘行政助理方面肯定有重大問題。
問題出在什么地方? 失敗原因分析: 從上面的案例我們能夠得到直接影響這次行政助理招聘的主要因素為公司的總經理,甄選的方法和它的招聘流程。 總經理分析:在招聘過程中總經理干涉過多,沒有充分授權給人力資源部門,包辦了HR篩選簡歷的任務。
其次他不懂中國國情自然就會讓不適合的人被選進來,而適合的人才可能就被淘汰在篩選簡歷上了。對于這種低級別的員工招聘,應該把權力完全授給熟悉國情HR.他在這次事件應該負主要責任。
甄選方法分析:在招聘行政助理時,公司沒有根據行政助理這個崗位的任職資格制定結構化的甄選標準,而只是憑面試官的直覺進行甄選,這樣造成了招聘過程中的不科學。因為面試官會在面試過程中受到歸類效應、暈輪效應、自我效應和個人偏見(地域,血緣,宗教信仰等)影響。
案例中總經理就對相貌,畢業院校和是否應屆帶有明顯偏見。沒有考慮應聘的人是否和企業的文化,價值觀念相吻合,是不是真正的具備了工作需要的知識,能力,性格和態度。
招聘行政助理的流程分析:正常的招聘流程應該是公布招聘信息 初步面試 評價申請表和簡歷 選擇測試 雇傭面試 證明材料和背景材料核實 選擇決策 體 檢 錄 用 入職前培訓 入職。該公司在招聘過程中少了選擇測試和入職前培訓這兩個重要步驟。
公司通過選擇測試基本上能測試出應聘者的性格特征和價值取向。如A的性格內向,而且心態高不踏實,不愿做瑣碎繁雜的工作,與做前臺需要的性格和心態相差甚遠。
這樣盲目讓她做前臺工作造成了她的離職。通過測試同樣能測出B的價值觀與企業文化不符,這樣就能在測試階段把她們淘汰,從而節省招聘的成本。
入職前的培訓對加入公司的員工很重要。因為通過入職前的培訓能夠給新員工灌輸公司的企業文化和價值觀念,可以幫助新員工樹立正確的工作態度,對工作有更深刻的認識。
如果給A和B進行了系統的入職前培訓,完全有可能改變她們本來的價值取向和對工作的態度,她們就有可能不會離職。 此案例分析后的對策 從上面的失敗原因分析,可以得到這樣一個結論:這個公司沒有從外界招到合適的員工是因為它沒有一個科學的人力資源管理體系造成的。
建立一個科學的人力資源管理體系需要注意以下幾個方面: 一、做好人力資源規劃 人力資源規劃有助于企業適應變化的環境。環境的變化需要人力資源的數量和質量做出相應的調整。
根據企業的戰略規劃作相應的人力資源規劃,人力資源規劃需要對人力資源的需求。
4.人力資源管理案例分析題
1現代人力資源管理已經發展了很久,從簡單的人事管理,到后來的人力資源管理,到現在的人力資本管理,無一不說明人力資源在越來越被現代企業重視;現在國內企業競爭之間軟實力的競爭越來越重要,而一個企業中最大的變數往往是由人決定,所以做好人力資源管理,不僅能使部門的關系和諧,長遠來看更能為企業節省成本,現在企業中人力資源計劃已經上升到戰略級,HR的工作在擴展到企業各個部門,一個優秀的人力資源管理系統更能給企業帶來綜合競爭力!人力資源不是科學,而是一門藝術!
2對于這個問題你問的不準確,“各類人”是講的那些類人?我在這給你講一講現代人力資源管理的模型。
現代人力資源管理主要任務有這樣幾個:
(1)人力資源戰略與規劃。主要涉及調查現有的人力是否適應企業戰略目標;各部門現在的人手是不是夠用,哪些該退哪些部門該在招人;以及如果要進行組織改革的話,早編制人力資源規劃
(2)職務分析與職務描述----要與各個部門的負責人跟當事人(有時也有專家的介入)一起分析某項職務的具體工作以及相應的職責,并要對各項工作定一個標準,用于考核(特別是在定職責范圍時要注意)
(3)員工的招聘與甄選---即對空缺位置招人(可以從內部也可以從外部),這就需要所招部門的直線上級參與跟人力部的相應人員,做招聘是一項很復雜的工作,其中如何確定招聘人群跟設計問題是最具有藝術性的。
(4)員工激勵---傳統的的員工激勵只是在金錢上的而現代的激勵模式演化了很多,特別是在內在激勵上,比如培訓,子女教育等。
(5)員工績效考評、薪酬審計管理等。
3 在案例中的李先生,是過于自卑了,人力資源管理是一門藝術,只有專門的人才能將它做好,其他部門只是輔助性的,我們有著相應的知識,術業有專攻,我們的門檻可能很低,但是不同人做出的水平是大大不同,所以李先生過于自卑了,另外李先生講公司早就有了相應的薪酬管理體系,公司是不斷發展的,相應的體系就要革新,很多先進的管理模式都可以引進,所以這是一個無盡的路,沒有最好只有更好。而王先生的處境在企業中常見,企業中最傲的往往是銷售部,最低調的往往是人力資源部,我們是吃著飯的,所以跟別人交流,替同事處理問題理所當然的,王先生應擺正自己的心態。而人力資源的重要性在問題一中已經解答過了,參考一下那個就好。
5.招聘工作流程的案例解析
以某五金制品公司的招聘工作流程為例:第一章 招聘計劃 第一條:公司各部門需招聘員工,應事先向公司人力資源部門提出招聘申請,填寫《招聘人員申請表》,注明需要招聘人員的原因,提出招聘的職位、人數及要求。
第二條:人力資源部門根據各部門人員編制情況和部門招聘申請,與各部門充分溝通后提出初步意見,報總經理審核,批準后執行招聘。第二章 招聘原則和招聘方式 第三條:招聘原則:公平競爭、擇優錄用。
第四條:招聘方式:分為外聘和內聘。外聘:內部員工推薦、面向社會登報招聘、到學校招聘、參加人才交流會及勞務市場現場招聘、委托專業獵頭公司及行業協會、網絡招聘等形式。
內聘:公司內部員工都可以根據所需崗位要求并結合自身能力參與競聘,但需要參與公司組織的面試和考核;第三章 應聘 第五條:應聘人員應如實填寫《應聘登記表》,并提交學歷、簡歷、身份證、各類職稱證書等應聘材料的原件及復印件。第六條:人力資源部門在收齊應聘者材料后,會同用人部門管理者對應聘者資格進行書面材料初審;第七條:應聘者書面材料初審合格者通知面試或當場面試。
第四章 面試 第八條:招聘小組一般由人力資源部門與用人部門領導等人員組成。第九條:面試內容及招聘小組職責:A.審核應聘者是否具備專業素質及資格。
B.對應聘者是否具備正式錄用資格以及綜合素質進行評審。C.對小組成員的意見進行綜合分析后,做出初步決定。
第十條:面試評價:A.面試小組成員應對面試結果做出評價并表明意見。B.評價標準應根據公司實際情況和崗位業務需要。
第十一條:面試結果審核:面試(加試)結束后,由人力資源部對面試結果進行匯總,合格者將擬錄用者的材料,并報總經理批準。第五章 錄用 第十二條:錄用名單確定后,及時確定并通知;對招聘未入選面試及面試不合格者,由人力資源部將其資料整理入公司人才庫。
第十三條:對于確定錄用人員由總經理進行最終面試并確定。第十四條:對合格人員,人力資源部會同用人部門協商其進入公司日期,并確定其職級后報總經理審批。
第十五條:被錄用者須辦理的進入公司的相關手續:1. 按要求提供個人材料,包括身份證、學歷證明、經歷證明等。2. 提供正式、有效的人事手續,如辭職證明或其他相關資料等。
3. 對不能按要求提供有關材料或弄虛作假者,應取消其錄用資格并報主管領導。第六章 員工加入公司當日手續 第十六條:員工本人填寫詳細的《員工檔案登記表》,并領取考勤卡開始考勤。
第十七條:辦理相應手續或簽訂相關協議(視崗位需要)。第十八條:公司基本情況介紹、部門人員引見、申領相關辦公用品和設備等。
第十九條:人力資源部組織入職引導,然后由部門組織業務技能培訓。第二十條:因錄用發生的被錄用人與以前相關單位的一切經濟問題應自行處理。
第二十一條:應聘應屆畢業生與原學校產生的任何問題,由被聘者自行解決。第七章 不適用性 第二十二條:本規定不適用于公司招聘的臨時工、鐘點工和實習生。
第八章 原則1、客觀公正原則 人事部門及經辦人員在人員招聘中,必須克服個人好惡以客觀的態度及眼光去甄選人員,做到不偏不倚、客觀公正。2、德才兼備原則 人才招聘中必須注重應聘人員的品德修養,在此基礎上考察應聘者的才能,做到以德為先、德才兼備。
3、先內后外原則 人事部門及用人部門在人才招聘中,應先從公司內部選聘合適人才,在此基礎上進行對外招聘,從而充分運用和整合公司現有人力資源。4、回避原則 德才兼備、唯才是舉是公司用人的基本方針,因此對公司現有員工介紹的親朋,公司將在充分考察的基礎上予以選用,但與之有關聯的相關人員在招聘過程中應主動予以回避,同時不能對招聘過程或人員施加壓力影響招聘的客觀性公正性。
第九章 附則 第二十三條:本規定由人力資源部負責解釋。第二十四條:本規定自發布之日起執行。
6.人力資源案例分析
1,履行職責是沒問題,但承擔責任,工作態度,工作質量還有點問題,比如:難道我就該什么都負責?我的職責中也沒要求我做清掃工作呀,等等
2,責權利關系的失衡,特別是責權關系,體現在縱向,橫向之間,比如橫向關系中,人力與生產各顧各的,都要求行使權力,缺乏點溝通協調
3,處理問題的流程和方法有點問題,一無相關規定,第二當遇見問題,可通過文字方式層層上報,相關部門抄報,報送,批復后,會有結果的
4,咬文嚼字,不區別宏觀與微觀,行政制度往往具有宏觀、抽象、原則的特點,所發生的問題是微觀方面的,不應以制度此找借口,而不履行責任
5,總經理態度模糊,重宏觀,輕微觀,對事件反應不夠靈敏,"我只管戰略性的重大事務。內部的分工與溝通,你們自已去協商",導致小問題不能馬上解決,又沒發覺有大問題;
6,責任心不強,部門協調,人際協調不夠好,李靜與其它三部門經理溝通少,反映到總經理
7,員工態度不好,導致:“我的職責是包裝產品,您應該讓勤雜工處理這樣的工作。況且,我的工作職責中沒有要求我打掃衛生。”是整件事的直接起因,
8,重生產經營,輕企業文化,"滿懷信心地投入了運營,各路人馬按部就班,各司其職。然而,開業尚不足兩個月,公司在內部員工職責權限劃分上接連出現了問題"
9,開業尚不足兩個月,可能任務重,時間短,缺乏磨合和適應,存在問題沒發覺和重視,從而"接連出現了問題"
7.人力資源管理案例分析題
1現代人力資源管理已經發展了很久,從簡單的人事管理,到后來的人力資源管理,到現在的人力資本管理,無一不說明人力資源在越來越被現代企業重視;現在國內企業競爭之間軟實力的競爭越來越重要,而一個企業中最大的變數往往是由人決定,所以做好人力資源管理,不僅能使部門的關系和諧,長遠來看更能為企業節省成本,現在企業中人力資源計劃已經上升到戰略級,HR的工作在擴展到企業各個部門,一個優秀的人力資源管理系統更能給企業帶來綜合競爭力!人力資源不是科學,而是一門藝術!2對于這個問題你問的不準確,“各類人”是講的那些類人?我在這給你講一講現代人力資源管理的模型。
現代人力資源管理主要任務有這樣幾個:(1)人力資源戰略與規劃。主要涉及調查現有的人力是否適應企業戰略目標;各部門現在的人手是不是夠用,哪些該退哪些部門該在招人;以及如果要進行組織改革的話,早編制人力資源規劃(2)職務分析與職務描述----要與各個部門的負責人跟當事人(有時也有專家的介入)一起分析某項職務的具體工作以及相應的職責,并要對各項工作定一個標準,用于考核(特別是在定職責范圍時要注意)(3)員工的招聘與甄選---即對空缺位置招人(可以從內部也可以從外部),這就需要所招部門的直線上級參與跟人力部的相應人員,做招聘是一項很復雜的工作,其中如何確定招聘人群跟設計問題是最具有藝術性的。
(4)員工激勵---傳統的的員工激勵只是在金錢上的而現代的激勵模式演化了很多,特別是在內在激勵上,比如培訓,子女教育等。(5)員工績效考評、薪酬審計管理等。
3 在案例中的李先生,是過于自卑了,人力資源管理是一門藝術,只有專門的人才能將它做好,其他部門只是輔助性的,我們有著相應的知識,術業有專攻,我們的門檻可能很低,但是不同人做出的水平是大大不同,所以李先生過于自卑了,另外李先生講公司早就有了相應的薪酬管理體系,公司是不斷發展的,相應的體系就要革新,很多先進的管理模式都可以引進,所以這是一個無盡的路,沒有最好只有更好。而王先生的處境在企業中常見,企業中最傲的往往是銷售部,最低調的往往是人力資源部,我們是吃著飯的,所以跟別人交流,替同事處理問題理所當然的,王先生應擺正自己的心態。
而人力資源的重要性在問題一中已經解答過了,參考一下那個就好。
8.人力資源案例
案例:nlc化學有限公司是一家跨國企業,主要以研制、生產、銷售醫藥、農藥為主,耐頓公司是nlc化學有限公司在中國的子公司,主要生產、銷售醫療藥品,隨著生產業務的擴大,為了對生產部門的人力資源進行更為有效的管理開發,2000年初始,分公司總經理把生產部門的經理――于欣和人力資源部門經理――口建華叫到辦公室,商量在生產部門設立一個處理人事事務的職位,工作主要是生產部與人力資源部的協調工作。
最后,總經理說希望通過外部招聘的方式尋找人才。 在走出總經理的辦公室后,人力資源部經理口建華開始一系列工作,在招聘渠道的選擇上,人力資源部經理口建華設計兩個方案:在本行業專業媒體中做專業人員招聘,費用為3500元,好處是:對口的人才比例會高些,招聘成本低;不利條件:企業宣傳力度小。
另一個方案為在大眾媒體上做招聘,費用為8500元;好處是:企業影響力度很大;不利條件:非專業人才的比例很高,前期篩選工作量大,招聘成本高;初步選用第一種方案。總經理看過招聘計劃后,認為公司在大陸地區處于初期發展階段不應放過任何一個宣傳企業的機會,于是選擇了第二種方案。
其招聘廣告刊登的內容如下: 您的就業機會在nlc化學有限公司下屬的耐頓公司 1個職位:對于希望發展迅速的新行業的生產部人力資源主管 主管生產部和人力資源部兩部門協調性工作 抓住機會!充滿信心! 請把簡歷寄到:耐頓公司人力資源部收 在一周內的時間里,人力資源部收到了800多封簡歷。口建華和人力資源部的人員在800份簡歷中篩出70封有效簡歷,經篩選后,留下5人。
于是他來到生產部門經理于欣的辦公室,將此5人的交給簡歷了于欣,并讓于欣直接約見面試。部門經理于欣經過篩選后認為可從兩人中做選擇――李楚和王智勇。
他們將所了解的兩人資料對比如下: 姓名/性別/學歷/年齡/工作時間/以前的工作表現/結果 李楚,男,企業管理學士學位,32,有8年一般人事管理及生產經驗,在此之前的兩份工作均有良好的表現,可錄用 王智勇,男,企業管理學士學位,32,7年人事管理和生產經驗,以前曾在兩個單位工作過,第一位主管評價很好,沒有第二為主管的評價資料,可錄用 從以上的資料可以看出,李楚和王智勇的基本資料相當。但值得注意的是:王智勇在招聘過程中,沒有上一個公司主管的評價。
公司通知倆人,一周后等待通知,在此期間,李楚在靜待佳音;而王智勇打過幾次電話給人力資源部經理口建華,第一次表示感謝,第二次表示非常想得到這份工作。 在生產部門經理于欣在反復考慮后,來到人力資源部經理室,與口建華商談何人可錄用,口建華說:"兩位候選人看來似乎都不錯,你認為哪一位更合適呢?"于欣:兩位候選人的資格審查都合格了,唯一存在的問題是王智勇的第二家公司主管給的資料太少,但是雖然如此,我也看不出他有何不好的背景,你的意見呢? 口建華說:"很好,于經理,顯然你我對王智勇的面談表現都有很好的印象,人嘛,有點圓滑,但我想我會很容易與他共事,相信在以后的工作中不會出現大的問題。
" 于欣:"既然他將與你共事,當然由你做出最后的決定。".于是,最后決定錄用王智勇。
王智勇來到公司工作了六個月,在工作期間,經觀察:發現王智勇的工作不如期望得好,指定的工作他經常不能按時完成,有時甚至表現出不勝任其工作的行為,所以引起了管理層的抱怨,顯然他對此職位不適合,必須加以處理。 然而,王智勇也很委屈:在來公司工作了一段時間,招聘所描述的公司環境和各方面情況與實際情況并不一樣。
原來談好的薪酬待遇在進入公司后又有所減少。工作的性質和面試時所描述的也有所不同,也沒有正規的工作說明書作為崗位工作的基礎依據。
那么,到底是誰的問題呢? 案例分析: 此次招聘工作在招聘流程結束后沒有對整個招聘工作進行科學的評估,它看似完成了,但實際是個"失敗"結果。耐頓公司總裁也許沒有想過:錄用王智勇失敗的主要原因是企業人力資源管理和流程不足及招聘中出現的種種失誤或錯誤。
由于招聘工作不是分離于其他人力資源管理活動而獨立存在的,所以它的失敗同時反應出企業其它人力資源管理工作的不足。企業需要意識到:在招聘、篩選、錄用的整體流程中,每一"點"的失誤可能會給今后企業人力資源管理工作帶來一個"面"的損失。
企業如何在"招兵買馬"中做好伯樂的角色呢?下面我們想細述以上案例在招聘操作中的種種不足。 癥結所在 1.缺少工作分析 看耐頓公司招聘廣告詞的描述方式,使讀者有一種應聘的沖動,但沖動不能代表其它。
求職者需要了解詳細的信息時,不知道本崗位是做什么的,公司沒有向求職者提到崗位的詳盡描述和勝任本崗位的所需的知識、技能、體力等方面要求。這樣在簡歷的招收過程中,會有大量的不適合本崗位的人員前來面試,會給面試工作造成一定的麻煩。
另一方面在公司人員面試、篩選、評估過程中,由于缺乏科學的工具作為考評人員素質、水平、技術和業務實力評測手段,面試人的主觀看法在評價中所占的比重要遠遠高于科學的評測方式。由于缺少工作分析,在人員錄用過程中沒。
9.急求中小企業招聘問題的典型案例
1 企業規模小? 不管是生產規模,還是人員、資產擁有量以及影響力都要小于大企業,而且,一般來講中小企業的穩定性比大企業差,不管內部還是外部環境的變化,都對中小企業的影響比對大企業的影響大的多,所以對于人才而言,在中小企業發展的風險要高于在大企業的風險。
有些中小企業為了吸引人才,參與競爭,在招聘時不得不實施高薪承諾,一旦市場形勢風云突變,各種承諾又難以兌現,使引進的人才有一種受騙的感覺,結合其它一些原因,往往很難留住人才。? 2 發展思路不清晰,帶來人才規劃上的左右搖擺? 由于大部分中小企業長期以來是在市場的夾縫中求生存,走的是一條拾遺補缺的滾動發展道路,產品和產量不能形成系列和規模,由此而造成企業的發展思路不清晰,在多數中小企業的經營過程中,沒有明確的戰略目標和長遠的發展規劃,帶來了人才規劃上無所適從,難以在日常工作中確保人才的合理引進和使用。
同時,中小企業缺乏創新,創新能力差也是人才流失的原因之一。因為創新能力直接影響企業核心競爭力,影響企業的發展,這勢必造成人才流失。
3 落后的人才觀念,隨意選拔與配置人才? (1)在進行人才招聘的時候,一些中小企業的領導或招聘者心理上往往有一種“施舍者”或“權威者”的優越感,不能意識到自己的公司現狀遠未具備與同行進行人才競爭的能力,使人才得不到被尊重的感覺。(2)是不管招聘什么崗位,一概要求本科學歷和幾年以上工作經驗,似乎優秀人才就是學歷加一段工作經歷,要知道人的才能不一定與時間和所讀的學歷成正比,實際上有的時候也是把一大批優秀人才讓給了競爭對手。
(3)中小企業大多未形成一套完整的人才機制,對人才的配置與選拔上存在隨意性,沒有達到人才的優化組合,尤其是家族式企業沒有明確的職責分工,模糊地人員配置,隨意地選拔,在員工中造成了不公平的工作環境,導致人才流失。? 4 忽視員工培訓和人才自身事業的發展? 中小企業大多處在原始積累的過程中,往往忽視員工的個人利益和事業發展,對人才要求得多,給予得少。
中小企業由于資金有限,為節省開支,培訓預算是最容易被削減的。因為對于管理者來講,培訓不可能在短期內取得成效,而當受訓者離開本企業時,培訓投資會付諸東流。
實際上,員工希望在其職業生涯中獲得最大可能的成果,在努力尋找著提高其職業水平的最佳途徑。若員工能在企業里完成其不斷發展的目標,那么他會留下來繼續發展,反之則會選擇離開。
另外,有些中小企業把人才看作成企業的成本或賺錢的機器,有時還對人才提出不合理要求,如隨意延長工作時間等,而不知員工是一種有人性的再生資源,這種忽視必然造成人才的流失。 應對人才流失的策略? 1 環境留人,營造積極向上的用人環境? (1)應樹立人本管理思想。
企業中人才思變、思出的一個重要原因,就是工作的積極性、主動性常受到壓抑,難以實現自身的價值和抱負。人本管理的思想正是注重通過調動人的積極性和協調人際關系來增強企業的活力和經濟效益。
通過以人為本的企業管理和競爭性的生產經營活動來鍛煉人的意志、智力和體力,使人獲得更為全面的自由發展。? (2)應做到以事就人,人盡其才。
人力資源管理是以人為中心,將人看作最重要的資源,尤其是中小企業的人才,其管理模式為“以事就人”,人為主,事為輔,人盡其才,才盡其用,做好崗位職責界定和分工工作,對員工的素質要有全面的把握,使企業的發展與個人能力同步提高,企業目標與個人目標有機統一。海爾集團正是本著這一理念,充分發掘每個員工的優勢與潛力,使得所有員工都能在企業中找到合適自己的位置,這是海爾集團留住人才的法寶之一。
2 制度留人,建立有效的人力資源管理制度? (1)建立科學的激勵機制。科學有效的激勵機制是撬動企業人才智慧和潛能的有力杠桿,激發各類人才的創新意識和活力。
要制定合理有效的績效評估體系,要改變傳統的偏重資歷和“名氣”的評估,要將個人績效與團隊績效相結合,鼓勵創新意識和合作共進的態度。考慮到自身的實力和實際條件,中小企業應制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度,一般可以采取“底薪+獎金”的模式:“底薪”可以與企業原有的薪酬制度統一,基本上差距不大,而“獎金”可以根據工作性質和人才層次的不同采取不同的計量標準和評價方式。
在完善多層次獎懲制度的同時,還要注意獎罰制度不可單一貨幣化,避免簡單的“胡蘿卜加大棒”的政策,要在職務提升、參與管理、精神嘉獎、給與培訓進修等方面有所側重。? (2)建立完善的培訓制度。
人才培訓是企業員工各種層面培訓中關鍵的層面,一方面企業通過對人才的培訓實現知識的創新與應用,促進企業整體素質的提高;另一方面,對人才的培訓,使受訓人獲得知識的儲備與提升,感受到企業組織對其重視程度,激發“效忠”和奉獻意識。? 3 文化留人,塑造良好的企業文化? 如果說激勵機制是企業留住人才的硬件,那么企業文化建設就是企業防止人才流失的軟件。
企業文化是一股無形的力量,潛移默化地影響著企業中的每個人。? (1)營造和諧。
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