華閱文章網1.誰有管理學關于決策的小故事
1.很久以前，一個人偷了一袋洋蔥，被人捉住后送到了法官面前。
法官提出了三個懲罰方案讓這個人自行選擇：一，一次性吃掉所有的洋蔥。二，鞭打一百下。三，繳納罰金。
這個人選擇了吃掉所有的洋蔥。一開始，他信心百倍，可是吃下幾個洋蔥以后，他的眼睛像火燒一樣，嘴像火烤一般。鼻涕不停地流淌。
他說：“我一口洋蔥也吃不下了，你們還是鞭打我吧。”
可是在被鞭打了十幾下之后，他就受不了了，在地上翻滾著躲避皮鞭。
她哭喊道：“不要再打了，我愿意交罰金。”
后來這個人成了全城人的笑柄，因為他本來只需要接受一種懲罰的，卻將三種懲罰都嘗遍了。其實，生活中我們許多人都有這樣的經歷，由于我們對自己的能力缺乏足夠的了解，導致決策失誤，而嘗到了許多不必要的苦頭
2.
一天，4個孩子在山頂上做游戲，突然山下的樹林里躥出一只大狗熊。
第一個小孩反應很快，拔腿就跑。等他感到安全了，才回過頭來向山頂望去——人通常只有在自身感覺安全的時候才會關心同類。他發現3個伙伴還在山頂沒動。于是，他著急了，向山頂喊：“你們快跑啊，狗熊上來是要吃人的！”
第二個小孩回答說：“我的第一任務不是跑，而是穿好跑鞋，系好鞋帶兒，我不用跑過狗熊，我只要能跑過你們就行了！”
第二個小孩轉身看了看第三個小孩，問道：“你在這兒愣著干什么？”
第三個小孩說：“你們都跑吧，千萬不要干擾了狗熊的視線，我要讓狗熊離我近一點。然后，我帶著狗熊跑，把狗熊帶到我爹開的森林動物園，給我爹融入一筆‘固定資產’。”
第三個小孩問第四個小孩：“你為什么不走，想等死嗎？”
第四個小孩說：“我們4個人來此地的目的是痛快地玩一場，不要輕易改變初衷。你怎么知道狗熊是奔我們來的？也許狗熊的威脅根本就不存在！”
大家定睛向山下望去，果然發現山坡上有一頭豬，原來狗熊是奔豬去的。于是，大家接著玩耍……
人在決策時也有4種思考類型：保守型、競爭型、投機型、理想型。
保守型：如第一個小孩，先從自我所能入手考慮，自己擅長跑，也不管跑是否有用，拔腿就跑。競爭型：如第二個小孩，先從對手弱處入手來考慮，發現競爭不過狗熊后，便把伙伴列為對手，找到比較優勢，做好競爭準備。投機型：如第三個小孩，先從市場所需入手來考慮，在危機中發現機會。理想型：如第四個小孩，先從目標所定入手來考慮，輕易不放棄自己的既定目標。
實際上，每項決策都包含保守、競爭、投機、理想四元素。所以，從某個側面出發看似正確的決策很多，而從整體上看，完全正確的決策是很少的。
有數據表明，決策失誤已經演化成為一種新式腐敗，避免決策失誤應該引起我們的高度重視。其實，多數決策失誤源自于決策者的思維單一，又不善于傾聽他人的意見和建議，不能將大家的觀點和智慧集中起來。
團隊管理者作為團隊的決策者，其職能主要是做好決策、用好人。決策是第一位的，只有做出正確而科學的決策，才能有團隊真正長遠的發展。在目前的團隊宏觀決策中，正確掌握和運用四種決策類型非常重要。那么，作為團隊管理者到底該如何做呢？
首先，需要反思自己日常的管理決策，看看自己大體屬于哪一種決策類型，或者哪種決策類型占主導。同時，認真分析自己主導決策類型的形成原因：是個性氣質使然，還是環境影響形成的？
其次，觀察身邊的團隊成員，看看他們都屬于什么決策類型，是否四種決策類型的人都有，不同決策類型的人對你的決策有過什么不同的建議，在你的決策過程中起了什么作用，這些建議你是如何對待的。
再次，想一想如何將四種決策類型有機結合起來，把決策納入廣泛聽取不同意見和聲音的綜合性軌道，綜合考慮各方面的意見，使自己變成一個從善如流的人。要經常告誡自己：自己的智慧不只是個人的智慧，自己的作用是用好眾人的智慧。
美國著名決策大師赫伯·西蒙說過：“決策是管理的心臟；管理是由一系列決策組成的；管理就是決策。”決策是團隊的命脈所在。在關鍵時刻，一個正確的決策能使團隊起死回生，而一個錯誤、不切實際的決策會使公司瀕于破產。大多數情況下，決策者需要具有一種遠見卓識的能力，而這種能力取決于決策者長期的經驗積累。
2.誰有管理學關于決策的小故事
黃金臺招賢有一國君愿意出千兩黃金去購買千里馬，然而時間過去了三年，始終沒有買到，又過去了三個月，好不容易發現了一匹千里馬，當國君派手下帶著大量黃金去購買千里馬的時候，馬已經死了。
可被派出去買馬的人卻用五百兩黃金買來一匹死了的千里馬。國君生氣地說：“我要的是活馬，你怎么花這么多錢弄一匹死馬來呢？” 國君的手下說：“你舍得花五百兩黃金買死馬，更何況活馬呢？我們這一舉動必然會引來天下人為你提供活馬。”
果然，沒過幾天，就有人送來了三匹千里馬。 郭隗又說：“你要招攬人才，首先要從招納我郭隗開始，像我郭隗這種才疏學淺的人都能被國君采用，那些比我本事更強的人，必然會聞風千里迢迢趕來。”
燕昭王采納了郭槐的建議，拜郭槐為師，為他建造了宮殿，后來沒多久就引發了“士爭湊燕”的局面。投奔而來的有魏國的軍事家樂毅，有齊國的陰陽家鄒衍，還有趙國的游說家劇辛等等。
落后的燕國一下子便人才濟濟了。從此以后一個內亂外禍、滿目瘡痍的弱國，逐漸成為一個富裕興旺的強國。
接著，燕昭王又興兵報仇，將齊國打得只剩下兩個小城 王琺鑒才在一次宴會上，唐太宗對王琺說：“你善于鑒別人才，尤其善于評論。你不妨從房玄齡等人開始，都一一做些評論，評一下他們的優缺點，同時和他們互相比較一下，你在哪些方面比他們優秀？” 王琺回答說：“孜孜不倦地辦公，一心為國*勞，凡所知道的事沒有不盡心盡力去做，在這方面我比不上房玄齡。
常常留心于向皇上直言建議，認為皇上能力德行比不上堯舜很丟面子，這方面我比不上魏征。文武全才，既可以在外帶兵打仗做將軍，又可以進入朝廷搞管理擔任宰相，在這方面，我比不上李靖。
向皇上報告國家公務，詳細明了，宣布皇上的命令或者轉達下屬官員的匯報，能堅持做到公平公正，在這方面我不如溫彥博處理繁重的事務，解決難題，辦事井井有條，這方面我也比不上戴胄。至于批評貪官污吏，表揚清正廉署，疾惡如仇，好善喜樂，這方面比起其他幾位能人來說，我也有一日之長。”
唐太宗非常贊同他的話，而大臣們也認為王琺完全道出了他們的心聲，都說這些評論是正確的 老農移石 在一塊老農的農田當中，多年以來橫放著一塊大石頭。這塊石頭碰斷了老農的好幾把犁頭，還弄壞了他的中耕機。
老農對此無可奈何，巨石成了他種田時揮之不去的心病。 一天，在又一把犁頭打壞之后，想起巨石給他帶來的無盡麻煩，終于下決心了結這塊巨石。
于是，他找來撬棍伸進巨石底下，卻驚訝地發現，石頭埋在地里并沒有想象那么深，那么厚，稍使勁道就可以把石頭撬起來，再用大錘打碎，清出地里。剎那間，老農腦海里閃過多年被巨石困擾的情景，再想到可以更早些就把這樁頭疼事處理掉，他禁不住一陣苦笑。
從這則寓言故事中，我們可以領悟出企業管理中的道理：遇到問題應立即弄清根源，有問題更須立即處理，決不可拖延。 企業管理活動中，往往會遇到反復出現的問題或不良現象，如若諱疾忌醫或拖延了事，積壓下來，就必然給企業造成困難，甚至使企業的生產經營活動無法正常進行，嚴重時還會威脅到企業的生存。
所以，對企業管理中出現頻率較多的問題，不應回避，而應抓住苗頭，及時調查，追根溯源，盡快找出解決的途徑和辦法。 蜘蛛修網 一座破舊的廟里住著兩只蜘蛛，一只在屋檐下，一只在佛龕上。
一天，舊廟的屋頂塌掉了，幸運的是，兩只蜘蛛沒有受傷，他們依然在自己的地盤上忙碌地編織起蜘蛛網。沒過幾天，佛龕上的蜘蛛發現自己的網總是被搞破。
一只小鳥飛過，一陣小風刮起，都會讓它忙著修上半天。它去問屋檐下的蜘蛛：“我們的絲沒有區別，工作的地方也沒有改變。
為什么我的網總是會破，而你的卻沒事呢？”屋檐下的蜘蛛笑著說：“難道你沒有發現我們頭上的屋檐已經沒有了嗎？” 修網自然很重要，但了解網破的原因更重要。經常會看見忙得團團轉的管理者，這些在管理中充當救火隊員的管理者就像那只忙碌的蜘蛛一樣，沒有考慮過問題的根源是什么。
老鷹喂食 老鷹是所有鳥類中最強壯的種族，根據動物學家所做的研究，這可能與老鷹的喂食習慣有關。 老鷹一次生下四五只小鷹，由于它們的巢穴很高，所以獵捕回來的食物一次只能喂食一只小鷹，而老鷹的喂食方式并不是依平等的原則，而是哪一只小鷹搶得兇就給誰吃，在此情況下，瘦弱的小鷹吃不到食物都死了，最兇狠的存活下來，代代相傳，老鷹一族愈來愈強壯。
這是一個適者生存的故事，它告訴我們，“公平”不能成為組織中的公認原則，組織若無適當的淘汰制度，常會因小仁小義而耽誤了進化，在競爭的環境中將會遭到自然淘汰。NBD 紀昌學箭 紀昌向飛衛學射箭，飛衛沒有傳授具體的射箭技巧，卻要求他必須學會盯住目標而眼睛不能眨動，紀昌花了兩年，練成即使椎子刺來眼睛也不眨一下的功夫。
飛衛又進一步要求紀昌練眼力，標準要達到將體積較小的東西能夠清晰地放大，就像在近處看到一樣。紀昌苦練三年，終于能將最小的虱子看成車輪一樣大；紀昌張開弓，輕而易舉地一箭便將虱子射穿。
飛衛得知結果后，對這個徒弟極為滿意。學習射箭必。
3.管理學問題：決策制定是一個過程,但不是一個簡單的選擇方案的過
以下資料供參考 五個經營決策案例的啟示 在棋界有句話：“一著不慎，滿盤皆輸；一著占先，全盤皆活”。
它喻示一個道理，無論做什么事情，成功與失敗取決于決策的正確與否。科學的經營決策能使企業充滿活力，興旺發達，而錯誤的經營決策會使企業陷入被動，瀕臨險境。
縱觀世界各國，經營決策失敗的有之，當然，也不乏成功的案例。從以下的案例中我們會得到許多有益的啟示。
案例一：1985年，由馬來西亞國營重工業公司和日本“三菱”汽車公司合資2.8億美元生產的新款汽車“沙格型”隆重推出市場。馬來西亞政府視之為馬來西亞工業的“光榮產品”，產品在推出后，銷售量很快跌至低潮。
經濟學家們經過研究，認為“沙格型”汽車的一切配件都從日本運來，由于日元升值，使它的生產成本急漲，再加上馬來西亞本身的經濟不景氣，所以汽車的銷售量很少。此外，最重要的因素是政府在決定引進這種車型時，主要考慮到滿足國內的需要，因此，技術上未達到先進國家的標準，無法出口。
由于在目標市場決策中出現失誤，“沙格型”汽車為馬來西亞工業帶來的好夢，只是曇花一現而已。 此例說明，科學經營決策的前提是確定決策目標。
它作為評價和監測整個決策行動的準則，不斷地影響、調整和控制著決策活動的過程，一旦目標錯了，就會導致決策失敗。 案例二：1962年，英法航空公司開始合作研制“協和”式超音速民航客機，其特點是快速、豪華、舒適。
經過10多年的研制，耗資上億英磅，終于在1975年研制成功。十幾年時間的流逝，情況發生了很大變化。
能源危機、生態危機威脅著西方世界，乘客和許多航空公司都因此而改變了對在航客機的要求。乘客的要求是票價不要太貴，航空公司的要求是節省能源，多載乘客，噪音小。
但“協和”式飛機卻不能滿足消費者的這些要求。首先是噪音大，飛行時會產生極大的聲響，有時甚至會震碎建筑物上的玻璃。
再就是由于燃料價格增長快，運行費用也相應大大提高。這些情況表明，消費者對這種飛機需求量不會很大。
因此，不應大批量投入生產。但是，由于公司沒有決策運行控制計劃，也沒有重新進行評審，而且，飛機是由兩國合作研制的，雇傭了大量人員參加這項工作，如果中途下馬，就要大量解雇人員。
上述情況使得飛機的研制生產決策不易中斷，，后來兩國對是否要繼續協作研制生產這種飛機發生了爭論，但由于缺乏決策運行控制機制，只能勉強將決策繼續實施下去。結果，飛機生產出來后賣不出去，原來的寵兒變成了棄兒。
此例說明，企業決策運行控制與企業的命運息息相關。一項決策在確定后，能否最后取得成功，除了決策本身性質的優劣外，還要依靠對決策運行的控制與調整，包括在決策執行過程中的控制，以及在決策確定過程中各階段的控制。
案例三：美國國際商用機器公司為了從規模上占領市場，大膽決策購買股權。1982年用2.5億美元從美國英特爾公司手中買下了12%的股權，從而足以對付國內外電腦界的挑戰；另一次是1983年，又以2.28億美元收購了美國一家專門生產電訊設備的企業羅姆公司15%的股權，從而維持了辦公室自動化設備方面的“霸王”地位。
又如，早在1956年，美國的一家公司發明了盒式電視錄相裝置。可是美國公司只用它來生產一種非常昂貴的廣播電臺專用設備。
而日本索尼的經營者通過分析論證，看到了電視錄相裝置一旦形成大批量生產，其價格勢必降低，許多家庭可以購買得起此種錄相裝置。這樣一來，家用電子產品這個市場就會擴大，如果馬上開發研究家用電視錄相裝置，肯定會獲得很好的經濟效益和社會效益。
由于這一決策的成功，家用電視錄相裝置的市場一度被日本占去了90%多，而美國則長期處于劣勢。 此例說明，經營決策正確，可以使企業在風雨變幻的市場上獨居領先地位，并可保持企業立于不敗之地。
案例四：1960年，愛奧庫卡升為美國福特公司副總裁兼總經理，他觀察到60年代一股以青年人為代表的社會革新力量正式形成，它將對美國社會、經濟產生難以估量的影響，愛奧庫卡認為，設計新車型時，應該把青年人的需求放在第一位。在他精心組織下，經過多次改進，1962年底這種新車最后定型。
它看起來象一部運動車，鼻子長、尾部短，滿足了青年人喜歡運動和刺激的心理。更重要的是，這種車的售價相當便宜，只有2500美元左右，一般青年人都能買得起。
最后這種車還取了一個令青年人遐想的名字--“野馬”。1964年4月紐約世界博覽會期間，“野馬”正式在市場上露面，在此之前，福特公司為此大造了一番輿論，掀起了一股“野馬”熱。
在頭一年的銷售活動中，顧客買走了41.9萬輛“野馬”，創下全美汽車制造業的最高紀錄。“野馬”的問世和巨大成功顯示了愛奧庫卡杰出的經營決策才能。
從此，他便揚名美國企業界，并榮任福特汽車公司總裁。 此例說明，決策成功，可以擴大銷售額，降低成本，提高利潤，進而占領市場。
案例五：日本尼西奇公司在戰后初期，僅有30余名職工，生產雨衣、游泳帽、衛生帶、尿布等橡膠制品，訂貨不足，經營不穩，企業有朝不保夕之感。公司董事長多川博從人口普查中得知，日。
4.舉例當今世界中有效的決策方法
首先，要系統地學習決策方法，你應該找來決策方面的經典書籍《決策必讀12篇》好好看下，這一本書可以教給你所有決策相關的知識。
那么，如何有效地做決策？下面分享一些我的個人看法。Hey，你有哪些做得有效的決策經歷，又有哪些做得不好的決策經歷，你還記得嗎 我希望有一個準則。
用系統化，可復制的方式把所有決策做好，同時還能以非常清晰準確的方式描述決策程序，從而讓處在同樣情況下的任何人做出同樣高質量的決策。1，要認識到影響做決策的最大威脅是有害的情緒，做決策是一個兩步流程（先了解后決定） 了解必須先于決定。
大腦能夠儲存不同類型的知識，有潛意識，能機械記憶，能養成習慣。但至關重要的是，你了解到的東西必須真實，豐富的反應現實。
始終提醒自己，至少聽一下某種相反的意見，很多人在情緒上不愿意這么做，而這會妨礙他們了解現實，做出更好的決策。決策過程分兩步：先選擇作為決策的基礎知識，既包含相關事實（是什么），也包括你對事實背后的因果機制的宏觀理解。
然后根據這些知識確定行動計劃（怎么做），這需要你綜合權衡直接結果，后續結果，再后續結果，而且做決定時不能只看到短期結果，還要看到長遠結果。綜合分析包括：綜合分析眼前的形勢，綜合分析變化中的形勢，高效的分析考慮多個層面。
2，綜合分析眼前的形勢 每一天你都會遇到無數事情紛至沓來。暫且把這些事情稱為點。
你要學會卻分哪些點重要，哪些不重要。要學會只保留自己需要的，而不是收拾零零碎碎的看法和觀點。
a 你能做的最重要的決定之一是決定問誰，無論你想理解什么，找到負責這方面的人，問他們，請教不了解的人還不如不問。b不要聽什么信什么，學會區分觀點和事實。
c所有東西都是放在眼前看更大，正在發生的事情似乎都很大，回頭來看則不然。d不要夸大新東西的好處 e不要過度分析細節3，綜合分析變化中的形勢 a始終記得改善事物的速度和水平，以及兩者的關系 b不必過于精細。
理解差不多這個概念，使用粗略估計法。因為我們的教育系統過于注重精確，所以擅長粗略估計這個技能的價值常被低估。
這會影響概念化思考。例如，被要求計算38*12的時候，大部分人不會簡單的估算結果。
為了做出有效的決策，你需要在差不多這個層面理解大多數事情。當你問一個東西對不對而對方告訴你并不完全對時，那它大致是對的。
c謹記80/20法則，并明白關鍵的20%是什么80/20法則指的是你從20%的信息和努力中得到80%的價值。同樣，你可能需要花費80%的努力來獲得20%的價值。
d不要做完美主義者 做一個決定時，通常要考慮5-10個需要考慮的重要因素。重要的是深入了解這些因素，而過了一定的臨界點后，即使研究重要因素，所產生的邊際收益也是有限的。
4，高效的綜合考慮各個層次 我們總是從不同層次看事物，并在各個層次間轉化。例如，你也許每天都在兩個層次間轉換。
一個是你的價值觀，一個是你為實現價值觀做的事情。a 用基線以上和基線以下來確定談話位于哪一層 基線以上關注談話要點，基線以下關注談話分點。
當一段分析混亂，令人迷惑時，通常是因為談話者陷于基線以下的細節中，而沒有重新把細節和要點聯系起來。b謹記，決策需要在合理的層次做出，但也應該在各層次之間保持一致 為了做好這一點，你需要謹記任何問題都存在很多層面；針對一個問題，你要明白你分析的是哪個層次；有意識的在不同層次之間轉換，而不是把問題視為一堆沒有內在區別，可以隨意考察的事實。
這點有點像爵士樂。5，綜合分析現實，理解如何行動的最好工具是邏輯，理性和常識 注意不要依賴其他任何東西。
不幸的事，多數人做決策時受到較低層次的大腦控制，導致劣質決策，而且還不自知。‘除非你意識到你的潛意識，否則潛意識將主導你的人生，而你將其稱為命運’ 看點綠色緩解一下視疲勞6，根據預期價值計算做決策 把每一個決策都視為一個押注，押對有一個概率，有相應的獎勵，押錯一個有相應的懲罰。
會贏的決策通常會具有正向預期價值的決策。獎勵*發生的概率>懲罰*發生的概率。
預期價值最高的決策是最好的決策。比方說：押對的獎勵是100美元，概率是60%，押錯的懲罰也是100美元，100*60%=60美元，100*40%=40美元，用獎勵減去懲罰，差額就是預期價值。
這個例子的預期價值是正20美元。所以，只要你對損失有承擔能力，這也許就是明智的選擇，壓概率最大的情況不一定是最好的。
有時候，可能押錯的可能性會非常大，但是押錯的成本你可以忽略不計，而押對的概率雖然很小，獎勵確很高，這種情況下，試一下仍然是明智的，多問問總沒有壞處。a不管你押對的概率已經有多大，提高你的押對概率始終有價值 b知道什么時候不要去押注，和知道什么注值得押同樣重要 c最好的選擇是好處多于壞處的選擇，不是毫無壞處的選擇7，比較更多信息帶來的價值和不做決定造成的成本，決定優先順序 有的決定需要在獲得更多信息后做出，有的決策最好立即做出。
善于合理排序需要理解以下幾點：a先把你的“必做之事”做完，再做你的“想做之事”。b你很可能沒有時間處理不重要的事，。
5.管理學中有關決策步驟的問題決策要經過哪些步驟
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決策的過程的程序和內容
一、發現問題
一切決策都是從問題開始的。所謂問題，就是應有狀況與實際狀況之間的差距。決策者要在全面調查研究的基礎上發現差距，確認問題，并抓住問題的關鍵。這里的問題，可以是消極的，如解決一個麻煩或故障；也可以是積極的，如把握一次發展的機會。對決策問題的準確把握，有助于提高決策工作的效率，并確保決策方案的質量。
二、確定目標
目標是決策所要達到的預期結果和要求。決策目標要根據所要解決問題的性質來確定，并力求做到：①目標具體化、數量化；②各目標之間保持一致性；③分清主次，抓好主要目標；④明確決策目標的約束條件。
三、擬定方案
擬定方案即提出兩個或兩個以上的可行方案供比較和選擇。決策過程中要盡量將各種可能實現預期目標的方案都設計出來，避免遺漏那些可能成為最好決策的方案。當然，備選方案的提出既要確保足夠的數量，更要注意方案的質量。應當集思廣益，擬定出可能多的富有創造性的解決問題方案，這樣最終決策的質量才會有切實的保證。
四、選擇方案
即對擬定的多個備選方案進行分析評價，從中選出一個最滿意的方案。這個最滿意的方案并不一定是最優方案，只要能依據決策準則的要求實現預期目標，這樣的決策就是合理的、理性的。具體來說，合理的決策必須具備三個條件：第一，決策結果符合預定目標的要求；第二，決策方案實施所帶來的效果大于所需付出的代價，即有合理的費用效果比或成本收益比；第三，妥善處理決策方案的正面效果與負面效果、收益性與風險性的關系。
決策方案選擇的具體方法有經驗判斷法、數學分析法和試驗法三類。經驗判斷法是依靠決策者的經驗進行判斷和選擇。數學分析法是運用決策論的定量化方法進行方案選擇，如期望值﹙或決策樹﹚法。試驗法則是對一些特別的決策問題，如新方法的采用、新產品的試銷、新工藝的試用，所采取的一種方案選擇方法，可視之為正式決策前的驗證。
五、執行方案
方案的執行是決策過程中至關重要的一步。在方案選定以后，就可制定實施方案的具體措施和步驟。通常而言，執行過程應做好以下工作：
①制定相應的具體措施，保證方案的正確執行；
②確保有關決策方案的各項內容都為所有的人充分接受和徹底了解；
③運用目標管理方法把決策目標層層分解，落實到每一個執行單位和個人；
④建立重要工作的報告制度，以便隨時了解方案進展情況，及時調整行動。
⑹檢查處理
一個大規模決策方案的執行通常需要較長的時間，在這段時間中，情況可能會發生變化，必須通過定期的檢查評價，及時掌握決策執行的進度，將有關信息反饋到決策機構。決策者依據反饋來的信息，及時跟蹤決策實施情況，對局部與既定目標相偏離的應采取糾正措施，以保證既定目標實現；對客觀條件發生重大變化，原決策目標確實無法實現的，則要重新尋求問題，確定新的目標，重新制定可行的決策方案并進行評估和選擇。
6.管理學中決策的方法有哪幾種
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決策的過程的程序和內容
一、發現問題
一切決策都是從問題開始的。所謂問題，就是應有狀況與實際狀況之間的差距。決策者要在全面調查研究的基礎上發現差距，確認問題，并抓住問題的關鍵。這里的問題，可以是消極的，如解決一個麻煩或故障；也可以是積極的，如把握一次發展的機會。對決策問題的準確把握，有助于提高決策工作的效率，并確保決策方案的質量。
二、確定目標
目標是決策所要達到的預期結果和要求。決策目標要根據所要解決問題的性質來確定，并力求做到：①目標具體化、數量化；②各目標之間保持一致性；③分清主次，抓好主要目標；④明確決策目標的約束條件。
三、擬定方案
擬定方案即提出兩個或兩個以上的可行方案供比較和選擇。決策過程中要盡量將各種可能實現預期目標的方案都設計出來，避免遺漏那些可能成為最好決策的方案。當然，備選方案的提出既要確保足夠的數量，更要注意方案的質量。應當集思廣益，擬定出可能多的富有創造性的解決問題方案，這樣最終決策的質量才會有切實的保證。
四、選擇方案
即對擬定的多個備選方案進行分析評價，從中選出一個最滿意的方案。這個最滿意的方案并不一定是最優方案，只要能依據決策準則的要求實現預期目標，這樣的決策就是合理的、理性的。具體來說，合理的決策必須具備三個條件：第一，決策結果符合預定目標的要求；第二，決策方案實施所帶來的效果大于所需付出的代價，即有合理的費用效果比或成本收益比；第三，妥善處理決策方案的正面效果與負面效果、收益性與風險性的關系。
決策方案選擇的具體方法有經驗判斷法、數學分析法和試驗法三類。經驗判斷法是依靠決策者的經驗進行判斷和選擇。數學分析法是運用決策論的定量化方法進行方案選擇，如期望值﹙或決策樹﹚法。試驗法則是對一些特別的決策問題，如新方法的采用、新產品的試銷、新工藝的試用，所采取的一種方案選擇方法，可視之為正式決策前的驗證。
五、執行方案
方案的執行是決策過程中至關重要的一步。在方案選定以后，就可制定實施方案的具體措施和步驟。通常而言，執行過程應做好以下工作：
①制定相應的具體措施，保證方案的正確執行；
②確保有關決策方案的各項內容都為所有的人充分接受和徹底了解；
③運用目標管理方法把決策目標層層分解，落實到每一個執行單位和個人；
④建立重要工作的報告制度，以便隨時了解方案進展情況，及時調整行動。
⑹檢查處理
一個大規模決策方案的執行通常需要較長的時間，在這段時間中，情況可能會發生變化，必須通過定期的檢查評價，及時掌握決策執行的進度，將有關信息反饋到決策機構。決策者依據反饋來的信息，及時跟蹤決策實施情況，對局部與既定目標相偏離的應采取糾正措施，以保證既定目標實現；對客觀條件發生重大變化，原決策目標確實無法實現的，則要重新尋求問題，確定新的目標，重新制定可行的決策方案并進行評估和選擇。
7.關于管理學的問題~決策的類型~
決策的類型，可以從好幾個方面來說，我學的書上的主要有五種。
1.按決策的作用分類
(1)戰略決策。是指有關企業的發展方向的重大全局決策，由高層管理人員作出。
(2)管理決策。為保證企業總體戰略目標的實現而解決局部問題的重要決策，由中層管理人員作出。
(3)業務決策。是指基層管理人員為解決日常工作和作業任務中的問題所作的決策。
2.按決策的性質分類
(1)程序化決策。即有關常規的、反復發生的問題的決策。
(2)非程序化決策。是指偶然發生的或首次出現而又較為重要的非重要復性決策。
3.按決策的問題的條件分類
(1)確定性決策。是指可供選擇的方案中只有一種自然狀態時的決策。即決策的條件是確定的。
(2)風險型決策。是指可供選擇的方案中，存在兩種或兩種以上的自然狀態，但每種自然狀態所發生概率的大小是可以估計的。
(3)不確定型決策。指在可供選擇的方案中存在兩種或兩種以上的自然狀態，而且，這些自然狀態所發生的概率是無法估計的。
4，按決策的風格來分，可分為：行為決策；概念決策；命令決策；分析決策。
5、按決策的方法來分，可分為：有限理性決策和直覺決策。
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